Balance 2015 D - Interview mit Åsa Lautenberg

Führungspositionen eingeführt, sondern auch ein Pilotprojekt gestartet, damit Mit- arbeiter möglichst reibungslos zwischen den Airlines innerhalb der Lufthansa Group wechseln können. Gibt es auch schon Ziele für 2016? Selbstverständlich. Ein Fokus wird im kommenden Jahr auf dem strategischen Projekt „HR-Digitalisierung“ liegen. Wir beschäftigen uns darin mit dem Arbeits- platz der Zukunft und untersuchen, welche Prozesse sich weiter digitalisieren lassen. Damit wollen wir ebenfalls einen Beitrag zur Effizienzsteigerung leisten. Darüber hinaus arbeiten wir daran, das Engagement und Vertrauen unserer Mit- arbeiter zu erhalten und zu vertiefen – trotz schwieriger Rahmenbedingungen. Unver- zichtbar dafür ist es, eine moderne, offene und weniger hierarchische Führungskultur zu etablieren. Der HR-Bereich steht den Führungskräften hier als Sparringspartner zur Seite und unterstützt sie mit wirksamen Instrumenten. Etwa mit dem 2014 konzern- weit eingeführten Tool „Profile“ zur Leis- tungs- und Talenteinschätzung oder der neuen konzernweiten Mitarbeiterbefragung „involve me!“, die im September dieses Jahres startet. Sie sind seit 1. Juli 2014 Leiterin des Bereichs Corporate HR & People Strat- egy. Vor welchen Herausforderungen stehen Sie? Die Lufthansa Group befindet sich im größ- ten Umbruch ihrer Geschichte, was jeden einzelnen Mitarbeiter enorm herausfordert. Unsere Aufgabe im HR-Bereich ist es, den daraus resultierenden Transformationspro- zess durch den gezielten Einsatz moderner, aufeinander abgestimmter HR-Instrumente zu unterstützen. So haben wir beispiels- weise den Ausschreibungs-, Besetzungs- und Performance-Management-Prozess transparent, professionell und konzernweit einheitlich aufgestellt. Wir zielen auch in Zukunft darauf ab, an der richtigen Stelle Impulse zu geben, damit unser Unterneh- men noch agiler und kosteneffizienter agieren kann. Wie wollen Sie Mitarbeitern und Füh- rungskräften mehr Verantwortung über- tragen und gleichzeitig mehr Freiräume gewähren? Studien belegen, dass Mitarbeiter sich nur noch bedingt über monetäre Anreize moti- vieren lassen. Vielmehr wollen sie eine sinnstiftende Arbeit. Zudem beobachten Mitarbeiter heute kritisch, wie Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse sowie Unter- Interview mit Åsa Lautenberg Leiterin Corporate HR & People Strategy Deutsche Lufthansa AG nehmenswerte gelebt werden. Führung bedeutet in Zukunft bei Lufthansa deshalb vor allem, Talente bei der Entfaltung ihres Potenzials zu unterstützen. Es steht außer Frage, dass Führungskräfte deutlich mehr Verantwortung übernehmen müssen, weil sie ihre Mitarbeiter stärker denn je über das Motivieren und Inspirieren zu Höchstleis- tungen beflügeln sollen. Klar ist auch, dass die Lufthansa Group Lösungen anbieten will, die die Work-Life-Integration verbes- sern und individuelle, lebensphasenabhän- gige Karrierewege eröffnen. Wir werden daher noch in diesem Jahr unser Teilzeit- und Sabbatical-Angebot ausbauen. Was tun Sie, um den notwendigen Kulturwandel voranzutreiben? Viele Veränderungen, die die Lufthansa Group angestoßen hat, erfordern ein Umdenken bei Mitarbeitern und Führungs- kräften. Wir wollen innovativer, mutiger und risikobereiter agieren. Dies setzt unter anderem voraus, dass wir unsere Teams in Bezug auf Alter, Geschlecht, kulturellen Hintergrund, Erfahrung und Kompetenz vielfältiger zusammenstellen, was nach- weislich zu besseren Leistungen führt. Entscheidend ist zudem, kreative Anstöße zu geben, um Gewohntes infrage zu stel- len. Wir haben nicht nur die Jobrotation auf  74 // Soziale Verantwortung

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