Balance 2015 D

zehn Prozent der gesamten Sitzplatzkapazi- tät pro Langstreckenflugzeug aus. Somit baut Lufthansa zwischen 21 (Airbus A330- 300) und 52 (Airbus A380-800) neue Sitze pro Flugzeug ein. An Bord der Boeing 747-8 rüstet das Unternehmen 32 Sitze entsprechend um. Künftig sollen rund 1,5 Millionen Passagiere pro Jahr in der neuen Klasse reisen. Serviceoptimierungen im Fokus Im Rahmen der Verbesserungen, die wir für die Passagiere einführen, werden viele Themen adressiert. Dazu zählen unter ande- rem ein optimierter Premium Check-in sowie Verbesserungen der Transfer-Services an den Hubs Frankfurt und München. Hinzu kommen die Aufwertung der Amenity Kits (Kulturbeutel mit Komfortartikeln) in der First und Business Class und eine höhere Quali- tät und größere Vielfalt bei den Speisen und Getränken in den Business Lounges. Bei der Serviceoptimierung spielen vor allem die Projekte eine entscheidende Rolle, die in das Segment „Service & Hos- pitality“ fallen und darauf abzielen, den persönlichen Kundenkontakt in der Kabine und am Boden zu verstärken. Ein zentrales Projekt auf dem Weg zur Five-Star-Airline ist der „Signature Service“ in der Business Class: Dort soll der künftige Ablauf an ein exzellentes Restauranterlebnis erinnern, bei dem die Wünsche des Gastes im Vorder- grund stehen. Der persönlichere Service an Bord zeigt sich vor allem darin, dass ein Flugbegleiter verstärkt die Rolle des Gast- gebers und damit die Service-Verantwor- tung für „seine“ Passagiere übernimmt. Regelmäßige Kundenumfragen Um die Zufriedenheit der Kunden zu mes- sen, führt die Lufthansa Group regelmäßig Online-Befragungen durch, die die gesamte Passagiererlebnis- und Service- Lufthansa Passage engagiert sich mit Nachdruck dafür, die erste Five-Star-Airline der westlichen Hemisphäre zu werden. kette umfassen. Entsprechende Skalen zeigen, mit welchen Leistungen die Kunden besonders zufrieden sind und bei welchen es gegebenenfalls noch Handlungsbedarf gibt. Solche Kundenbewertungen fließen bei Lufthansa Passage beispielsweise in den sogenannten Customer Profile Index (CPI) ein, der einen gewichteten Mittelwert verschiedener Leistungen aus Sicht der Passagiere darstellt. Im Jahr 2014 lag dieser Wert bei 7.322 Punkten; aufgrund der Umstellung der Befragung ist hier kein direkter Vorjahresvergleich des CPI-Wertes möglich. Parallel dazu erfolgt seit 2014 auch die regelmäßige Erhebung des so- genannten Net Promoter Scores (NPS®)1 . Kunden werden dabei danach gefragt, ob sie ihr aktuelles Reiseerlebnis mit Lufthansa Freunden oder Bekannten weiterempfehlen würden. Vom Anteil der begeisterten Wei- terempfehler wird dazu der Anteil weniger begeisterter Passagiere abgezogen. Swiss hat im Jahr 2014 in Zusammen- arbeit mit Wissenschaftlern der Universität St. Gallen ermittelt, wie zufrieden die Fluggäste mit „grünen Produkten“ wie zum Beispiel der Klimakompensation als Zusatzangebot sind und welches Potenzial diese haben. Die Umfrage ergab, dass 14 Prozent der Fluggäste daran besonders interessiert sind. Zugleich existiert die grundsätzliche Bereitschaft, für grüne Produkte einen Aufpreis zu bezahlen. Denn der Umfrage zufolge gibt es eine perma- nent wachsende Kundengruppe, die Wert auf Umweltschutz und Nachhaltigkeit legt. Kundenzufriedenheit ist ferner die Art und Weise, wie die Lufthansa Group ihr Kunden- Feedback-Management und den Dialog mit den Passagieren organisiert. Zu den Maximen des Konzerns gehört, dass die Mitarbeiter jede Kundenreaktion weltweit möglichst zeitnah beantworten. Mit dem Programm „Passenger Dialogue Services“ hat das Luftfahrtunternehmen sein Feed- back-Management im Jahr 2013 neu aus- gerichtet. Es basiert nun auf den vier Eck- pfeilern Erreichbarkeit, Geschwindigkeit, Problemlösung und Aus Feedback lernen (siehe Seite 73, Balance 2014). Ziel ist es, bei der Bearbeitung der Kundenreaktionen „best in class“ zu sein. Die Rückmeldungen der Fluggäste sind für das Unternehmen zudem eine wichtige Basis, um die Kunden- zufriedenheit weiter zu steigern. Allein die Fluggesellschaft Lufthansa erhält pro Jahr rund 200.000 wertvolle Kundenreaktionen über die unterschiedlichsten Kommunika- tionskanäle. 1 Net Promoter® und NPS® sind eingetragene Markenzeichen; Net Promoter Score und Net Promoter System sind Markenzeichen von Bain & Company, Satmetrix Systems and Fred Reichend. Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2015 // Lufthansa Group // 63

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