DLH_Balance_2016_D - Strategie und Management

Um ihrer Rolle als international erfolgrei- cher Dienstleistungskonzern auch künftig gerecht zu werden, hat sich die Lufthansa Group im Berichtsjahr neu ausgerichtet und mit der Einführung einer Matrixorgani- sation begonnen. Diese erlaubt es, den Konzern noch stärker funktional zu steuern und die einzelnen Geschäftsfelder enger miteinander zu verzahnen. Während die Personalbereiche des Luftfahrtunterneh- mens diesen Prozess als aktive Sparring- partner begleiten, treiben sie zugleich die Harmonisierung der konzernweit imple- mentierten HR-Programme voran. Kultur und Führung Als weithin sichtbare Wegmarke dient den HR-Verantwortlichen der Lufthansa Group das Handlungsfeld „Kultur und Führung“ der konzernstrategischen Agenda „7to1 – Our Way Forward“, das seit Implementie- rung des Programms im Juli 2014 einen Schwerpunkt bildet. Der Fokus auf „Kultur und Führung“ trägt dem Umstand Rech- nung, dass in einem zunehmend volatilen Umfeld gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter, die die Kunden begeistern, unverzichtbar für den nachhaltigen Geschäftserfolg der Lufthansa Group sind. Nicht von ungefähr fördert der Konzern eine moderne feedbackorientierte Führungskul- tur, die Probleme offen benennt und so das Feld bereitet, auf dem Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam zukunftsfähige Lösungen erarbeiten (siehe Seite 72 f., Balance 2015). Messbarer Ausdruck des kulturellen Wandels ist die Einführung der neuen Kennzahl „Engagement Index“ (EI) im Jahr 2016, die essenziell ist, um zeit- gemäße Antworten auf externe und interne Ein ussgrößen zu geben (siehe Seite 90, Mehr Transparenz und Dialog: Erste kon- zernweit einheitliche Mitarbeiterbefragung). Um den notwendigen Transformationspro- zess zu beschleunigen, hat die Lufthansa Group im Handlungsfeld „Kultur und Füh- rung“ ein Bündel effektiver Maßnahmen geschnürt. Sie zeigen zunehmend Wirkung und werden daher in den kommenden Jahren konsequent fortgeführt. Hierzu zählen unter anderem die fünf „Leadership Principles“, die gewährleisten, dass Füh- rungskräfte ihre Mitarbeiter konzernüber- greifend nach den gleichen Prinzipien leiten. Damit das neue Leitbild noch stärker in der Organisation verankert wird, unter- stützt der Konzern seine Führungskräfte seit Anfang 2014 mit dem modernen Tool „ePro le“. Seit Ende 2015 kommt es grup- penweit standardisiert zum Einsatz und zeichnet sich durch ein hohes Maß an Transparenz aus. Den Vorgesetzten dient es als zentrale Plattform zur quantitativen und qualitativen Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern. Gleichzeitig fördert „ePro le“ auch die Dialogkultur innerhalb der Lufthansa Group. Die Lufthansa Group kennt den Wert perso- neller Vielfalt auf Führungsebene. Um diese weiter zu stärken, soll es mithilfe des im Berichtsjahr aufgelegten Projekts Diver- sity@LHGroup künftig deutlich mehr gemischte Management-Teams geben. Außerdem arbeitet der Konzern daran, die Attraktivität von Leitungsfunktionen für Frauen deutlich zu erhöhen. Eine ähnliche Stoßrichtung verfolgt der neue Ausschrei- bungs-, Stellenbesetzungs- und Perfor- mance-Management-Prozess, der konzern- weit einheitlich und transparent reorganisiert wurde und nunmehr standardmäßig Diver- sity-Kriterien berücksichtigt. Für mehr Viel- falt auf Chefsesseln sorgt auch das 2015 eingeführte Rotationsprinzip, das Manage- Die Lufthansa Group durchläuft einen tiefgreifenden Transformationsprozess, dem interne und externe Faktoren zugrundeliegen. Als Folge sind auch die Anforderungen an das Personalmanagement gestiegen. Um angemessen auf die komplexen und vielschichtigen Rahmenbedingungen zu reagieren sowie die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität als Arbeitgeber zu sichern, setzen die HR-Experten der Lufthansa Group auf zeitgemäße, passgenau ineinander- greifende HR-Instrumente und Maßnahmen. Strategie und Management 78 // Soziale Verantwortung

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