Um 1950 sprach vieles für die Neugründung eines rein deutschen Luftfahrtunternehmens – jedenfalls aus deutscher Sicht. Die Wirtschaft wieder aufzubauen, an alte Geschäftsbeziehungen aus der Vorkriegszeit anzuknüpfen, das setzte intakte Auslandsverbindungen voraus, die nicht von rein kommerziellen Erwägungen ausländischer Gesellschaften abhängig sein durften. Außer-dem war abzusehen, dass sich der Luftverkehr zu einem nicht unbedeutenden Wirtschaftsfaktor und Arbeitgeber entwickeln würde. Den tatsächlichen Umfang sah freilich noch niemand.

Als sich schließlich das Bundesverkehrsministerium mit Einverständnis der Alliierten für die Vorbereitung eines eigenständigen deutschen Luftverkehrs einsetzte, war Hans M. Bongers mit seinem Wirtschaftsberatungsbüro der gegebene Ansprechpartner für den Minister.

Bongers hatte längst entsprechende Pläne vorgelegt. Am 29. Mai 1951 berief ihn Minister Seebohm zu seinem Berater in Luftverkehrsfragen. Sein Auftrag lautete, die Bundesregierung „in Fragen eines zukünftigen Luftverkehrs zu beraten und als Gutachter auf diesem Gebiet tätig zu sein“. Vor allem sollte er sich den „Problemen des Aufbaus und der Arbeitsweise einer neuen deutschen Luftverkehrsgesellschaft“ widmen. Das „Büro Bongers“ siedelte nach Köln über, in die Nähe der „provisorischen Hauptstadt“ Bonn.

Bongers kärglich möbliertes Planungsbüro sollte sich im Rückblick als die Keimzelle der neuen Lufthansa erweisen. Dies erklärt auch den späteren Firmen- und Verwaltungssitz in Köln.

Bongers gehörte zu den wenigen Männern in Deutschland, die das Luftverkehrsgeschäft von der Pike auf gelernt hatten. 1924 hatte er, noch bei Junkers, mit dem Aufbau einer Betriebskostenermittlung für den Luftverkehr begonnen. Die Eigenwirtschaftlichkeit dieses neuen Verkehrsmittels beschäftigte ihn schon, als alle Welt nur an Subventionen dachte. In der ersten Lufthansa hatte es Bongers über den Werkstättenleiter, Prokuristen und Direktor zum Verkehrsleiter des Gesamtbetriebes gebracht.

In seinem Büro am Kaiser-Wilhelm-Ring hatte er Fachleute um sich versammelt: ehemalige Lufthansa-Kollegen, so zum Beispiel Walter Issel, einst im Vorstand der Deruluft, Lufthansa-Syndikus und Mitarbeiter des Zeppelin-Konzerns, sowie Flugkapitän von Engel, der auf dem Süd- und Nordatlantik geflogen war.

Ansprechpartner seit September 1951 war im Ministerium die „Abteilung Luftfahrt“ unter Ministerialdirektor Kurt Knipfer. Knipfer war selbst Aufsichtsratsmitglied der Lufthansa von 1926 bis 1944 und mit allen Problemen der Lufthansa und des Luftverkehrs aufs Engste vertraut.

Bongers hatte in Diplom-Ingenieur Gerhard Höltje einen Mitarbeiter gefunden, der ihn auf der technischen Seite ideal ergänzte. Bei der alten Lufthansa war Höltje an der Entwicklung von Seeflugzeugen beteiligt und als Abnahme-Ingenieur bei einigen der großen deutschen Flugzeugwerke tätig gewesen, bevor er ab 1942 die Leitung der Versuchsabteilung der Technischen Entwicklung bei Lufthansa übernahm. Nach dem Krieg hatte er durch die Wartung der in Tempelhof stationierten amerikanischen Transportflugzeuge den Anschluss an die moderne Luftfahrt nicht verloren.

Alles, was bei Bongers geplant wurde, war zunächst reine Theorie. Viel Papier pflasterte den Weg zur neuen Lufthansa. Seine Gutachten, Berechnungen und Analysen dienten einem „Vorbereitungsausschuss für Luftverkehr“, kurz VAL, als Arbeitsgrundlage. Dem Ausschuss gehörten acht Vertreter des Bundes, der Länder und der Wirtschaft an. Dr. Kurt Weigelt, letzter stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der alten Lufthansa, übernahm den Vorsitz.

Der VAL prüfte die Möglichkeiten einer deutschen Handelsluftfahrt, legte auch die Richtlinien für eine zu gründende deutsche Luftverkehrsgesellschaft fest – immer im Bewusstsein, dass der „Wiederaufbau eines deutschen Luftverkehrs für unser verarmtes, zerrissenes und schwer ringendes Land ein äußerst schwieriges Unternehmen ist…“

Theorie und Praxis

Die Planer planten, aber sie planten an der Wirklichkeit vorbei, jedenfalls zeitlich. 1953, so die optimistischen Schätzungen damals, sollten deutsche Flugzeuge wieder fliegen. Doch die Verhandlungen mit den alliierten Siegermächten über den neuen Staatsvertrag zogen sich hin und ohne ihn lief nichts.

Nur Schritt für Schritt ging es vorerst weiter. Am 26. September 1952 beschloss das Bundeskabinett eine Vorbereitungsgesellschaft für den geplanten Luftverkehr. Und am 6. Januar 1953, symbolträchtig am Geburtstag der alten Lufthansa also, versammelten sich die Gründer im Oberbergischen Saal der Industrie- und Handelskammer zu Köln, um die „Aktiengesellschaft für Luftverkehrsbedarf“ (Luftag) aus der Taufe zu heben. Ihre Aktionäre waren: der Bund, die Bundesbahn und das Land Nordrhein-Westfalen. Zusammen brachten sie ein Grundkapital von sechs Millionen Mark ein. Den Vorsitz im Aufsichtsrat übernahm Dr. Kurt Weigelt.

Bongers und Höltje standen nun an der Spitze der Luftag in Köln. Sie setzten die Theorie in die Praxis um. Endlich spürte man so etwas wie „Propellerwind“.

Die Luftag durfte Flugzeuge einkaufen, Mitarbeiter einstellen und schulen, eine Bodenorganisation aufbauen. Und sie durfte sich, als sichtbarer Ausdruck der Identifikation mit dem großen Vorbild, seit dem 6. August 1954 wieder „Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft“ nennen. Rechtsnachfolgerin war sie allerdings nicht, denn es war schlicht der Name, der von der alten „Deutschen Lufthansa Aktiengesellschaft in Liquidation“ gekauft worden war.

Zentrales Thema war die Wahl der geeigneten Flugzeuge. Anders als vor dem Krieg gab es ja keine deutschen Flugzeugfabriken mehr. Kein Junkers, kein Heinkel, kein Dornier oder Focke-Wulf, die in enger Zusammenarbeit mit Lufthansa wieder jene Flugzeuge hätten entwickeln können, die den Anforderungen der Gesellschaft entsprachen. Jetzt lag der Schwerpunkt der technischen Entwicklung ausschließlich in Amerika und England.

Die beschränkten Mittel – das Anfangskapital musste schnell auf 25 Millionen, kurz darauf auf 50 Millionen Mark erhöht werden – erlaubten bei der Auswahl der Flugzeugmuster kein Experimentieren: vier Kurz- und Mittelstreckenflugzeuge vom Typ Convair CV 340 und vier Langstreckenflugzeuge vom Typ Super Constellation, fabrikneue, amerikanische Flugzeuge.

Um damit auch fliegen zu können, brauchte man Piloten. In scharfen Prüfungen wählte die Luftag einige wenige Piloten der ehemaligen Lufthansa aus, die für die nötige Umschulung geeignet waren. Fünf Flugzeugführer und fünf Flugingenieure hatten sich Anfang November 1953 in den Räumen der Luftag in der Alten Universität zu dem Kursus eingefunden, der die Piloten abschließend in die Herstellerwerke an der amerikanischen Westküste führte.

Am Rande des Flughafens Fuhlsbüttel wuchsen inzwischen die neuen Werftanlagen aus dem Boden. Sie sollten Hamburg zur technischen Basis der Lufthansa und zum Heimathafen ihrer Flugzeuge machen. Mit dem Wagemut und der Weitsicht einer Hansestadt hatte sich der Senat von Hamburg bereit gefunden, die Werfthallen und Gebäude für Lufthansa zu errichten und so Hamburg einen zweiten Hafen, einen Flughafen, zu verschaffen. Für die Investitionen stellte die Stadt über 11 Millionen Mark zur Verfügung. Hamburg schien den Planern damals der günstigste Ausgangspunkt für die interkontinentalen Verbindungen.

Vieles war improvisiert, manches ganz einfach primitiv. So war die Stationsleitung Frankfurt provisorisch im neuen Hangar untergebracht. Ihr Mobiliar bestand im Wesentlichen aus einem wieder zusammengenagelten Tisch, einer Schreibmaschine, einer Stahlkassette mit wenig Geld und etlichen Akten und Formularen. Der Stationsleiter und sein Assistent „residierten“ auf umgestülpten Kisten. Pionierzeiten der neuen Lufthansa

„Bremsklötze weg!“

Im März 1955 begann Lufthansa, nach Genehmigung der alliierten Behörden und des Bundesverkehrsministeriums, mit dem Probeflugverkehr innerhalb der Bundesrepublik. Die deutschen Flugzeugführer flogen als Copiloten englischer Kapitäne – Einübung auf den neuen, den zweiten Start.

Die Bundesregierung, die beim Comeback der Lufthansa eine führende Rolle übernommen hatte, sorgte für den organisatorischen Rahmen des sich neu konstituierenden deutschen Luftverkehrs: Sie organisierte die Flugsicherung, schuf die Rechtsgrundlagen, baute die staatliche Luftfahrtverwaltung auf.

Auch auf internationalem Parkett war man wieder dabei. Schon 1954 hatten Vertreter der Bundesrepublik Deutschland an einer von der ICAO, der Internationalen Zivilluftfahrtorganisation, auf Wunsch des Europarates einberufenen Konferenz zur Koordinierung des Luftverkehrs in Europa teilgenommen. Diese führte dann zur Gründung der Europäischen Zivilluftfahrtkonferenz (ECAC). Die konstituierende Konferenz der ECAC fand Ende 1955 unter Teilnahme der Bundesrepublik Deutschland statt.

Ein Jahr später trat die Bundesrepublik Deutschland dem Abkommen über die internationale Zivilluftfahrt und der Transitvereinbarung bei, die anlässlich der Internationalen Luftfahrtkonferenz von Chicago am 7. Dezember 1944 aufgelegt worden waren. Die Bundesrepublik Deutschland wurde damit Mitglied der ICAO, einer Sonderorganisation der Vereinten Nationen, deren große Verdienste insbesondere in der Vereinheitlichung der Regeln im Weltluftverkehr liegen.

Seit dem 1. April 1955 zeigte Lufthansa, diese „Spätheimkehrerin der deutschen Wirtschaft“, wieder Flagge – den traditionellen und traditionsreichen Kranich und die Farben Blau und Gelb. Genau ein Jahrzehnt lag zwischen der totalen Hoffnungslosigkeit angesichts der Trümmer von 1945 und dem bescheidenen, von der breiten Öffentlichkeit eher beiläufig vermerkten Neubeginn.

Fast gleichzeitig starteten am Morgen dieses 1. April je eine Convair in Hamburg und in München zum planmäßigen Linienflug. Auf den Zwischenlandeplätzen gab es Ansprachen und Empfänge. Pan American begrüßte Lufthansa in Zeitungsanzeigen: „Hallo Lufthansa! In der Reihe der Weltfluggesellschaften heißen wir das ,neue‘ alte Mitglied willkommen. Wir freuen uns über den Zuwachs und sind sicher, dass die große Tradition der Lufthansa auch ihre Leistungen in Zukunft bestimmen wird. Bremsklötze weg!“

Erste Flüge

Der erste Flugplan war nicht mehr als ein schlichtes Faltblatt und bot gerade vier werktägliche Flüge auf innerdeutschen Strecken.

Am 5. Mai 1955 traten die Pariser Verträge in Kraft. Die Bundesrepublik hatte ihre Souveränität und auch die Lufthoheit erhalten. Mitte Mai konnte Lufthansa die europäische Metropole Paris wieder anfliegen.

Am 15. Mai 1955 wurde auf dem Madrider Flughafen Barajas die traditionsreiche Strecke von Deutschland zur Iberischen Halbinsel eröffnet, auf der Lufthansa-Maschinen bis 1945 geflogen waren. Einen Tag später wurden die Strecken Hamburg und München nach London, dem Zentrum des europäischen Luftverkehrs, feierlich dem Verkehr übergeben. Und am darauf folgenden Tag hielten Bongers und der Chef des zivilen Luftfahrtwesens in Frankreich, Lemaire, auf dem Pariser Großflughafen Orly Begrüßungsansprachen.

Auch die Eröffnung der ersten Langstrecke ließ nun nicht mehr lange auf sich warten. Der erste planmäßige Nordatlantikflug fand am 8. Juni statt. Für die Super Constellations stellte die amerikanische TWA die Piloten, zunächst zehn. Bis April 1957 stieg deren Zahl auf 20. Ende März 1956 konnte zum ersten Mal eine rein deutsche Besatzung in Richtung USA starten. Die Super Constellations beflogen im planmäßigen Verkehr die Streckenabschnitte New York–Frankfurt und New York–Düsseldorf im Nonstopflug. Die „Super Conny“ war mit zusätzlichen Kraftstoffbehältern an den Flügelspitzen, so genannten Wing-Tip-Tanks, ausgerüstet. Die schlanke „Königin der Lüfte“, wie sie liebevoll und schwärmerisch genannt wurde, war ein Flugzeug von bestechender Eleganz, verlässlich und leistungsfähig, und hatte, Navigator und Funker inklusive, eine mindestens fünfköpfige Cockpitbesatzung.

Stürmischer Aufbau

Etwa 1100 Mitarbeiter waren in dieser frühen Pionierzeit bei Lufthansa beschäftigt. Die Bilanz ihrer Arbeit las sich nach einjährigem Verkehrsbetrieb so: Lufthansa hatte im planmäßigen Verkehr und auf Sonderflügen rund 104000 Fluggäste in 15900 Flugstunden über 5066000 Flugkilometer befördert. Dazu kamen rund 1000 Tonnen Fracht und 500 Tonnen Post. Zwölf Flughäfen wurden angeflogen.

Parallel zum Ausbau des Deutschland- und Europa-Verkehrs, parallel auch zu dem viel schwierigeren Einstieg auf den Interkontinentalstrecken – erst nach Nord-, dann 1956 nach Südamerika und in den Orient – konnte Lufthansa nun darangehen, ihre internationalen Luftverkehrsinteressen vertraglich abzusichern.

Die ersten bilateralen Luftverkehrsabkommen wurden noch 1955 abgeschlossen: mit den Vereinigten Staaten und Groß- britannien im Juli und mit Frankreich im Oktober. Mehr als 80 solcher Abkommen unterzeichnete die Bundesrepublik Deutschland in den folgenden Jahren und Jahrzehnten und erwarb so, im Austausch gegen vergleichbare Rechte in der Bundesrepublik, einen großen Besitzstand an Verkehrsrechten.

Die Bundesregierung hat Lufthansa gegenüber allen Ländern, zu denen im Laufe der Jahre Fluglinienverbindungen aufgrund von Abkommen aufgenommen wurden, als das deutsche Luftfahrtunternehmen bezeichnet, das zur Ausübung der vereinbarten Verkehrsrechte berechtigt ist.

Dadurch ist die Deutsche Lufthansa zu dem Carrier geworden, der die nationalen Fluglinieninteressen im Ausland wahrnimmt. Ihr sind daraus nicht nur Rechte, sondern auch die Pflicht entstanden, im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Möglichkeiten ein umfassendes weltweites Flugliniennetz anzubieten.

Lufthansa selbst wurde auch wieder Mitglied der International Air Transport Association (IATA). Diese Interessenvertretung internationaler Luftverkehrsgesellschaften nahm auf der Sitzung des Exekutiv-Komitees in Montreal vom 6. bis 8. Juni 1955 Lufthansa mit sofortiger Wirkung als Mitglied auf. Sie erhielt damit Sitz und Stimme in der IATA-Verkehrskonferenz. Seit ihrer Wiederaufnahme beweist Lufthansa ihre positive Einstellung zur IATA durch intensive Mitarbeit in vielen Komitees und Arbeitsgruppen.

Jahr um Jahr wuchs in dieser stürmischen Aufbauphase die Zahl der Mitarbeiter: Ende 1957 waren es fast 5000, Ende 1958 bereits über 6000 Mitarbeiter. Die Zahl der Piloten stieg mit dem Ausbau des Streckennetzes und der Flotte – mit der viermotorigen Lockheed L 1649 A „Super Star“ für die Langstrecken, den neuen zweimotorigen Convair 440 und den Vickers Viscount.

Im Hinblick auf diese Entwicklung hatte Lufthansa schon früh die bedeutsame Entscheidung getroffen, eine eigene Pilotenschule einzurichten. Sie wurde am 1. Mai 1956 in Bremen eröffnet. Am ersten Lehrgang nahmen zwölf Flugschüler teil.

Service auf höchstem Niveau

Mit einem Streckennetz von etwa 8000 Kilometern hatte die neue, die zweite Lufthansa begonnen. Ende 1959 umfasste es schon fast 93300 Kilometer. Im ersten Berichtsjahr flogen 74000 Passagiere mit Lufthansa-Maschinen und 1959, im letzten Jahr der Propellerära, waren es bereits 786000 – Zahlen, die die Leistungen der wachsenden Lufthansa-Verkaufsorganisation und der für sie arbeitenden IATA-Agenten widerspiegeln.

Im Wettbewerb mit den etablierten Gesellschaften, die bereits die schnellen Jets, wie die Boeing B707, einsetzten, hatte gerade auf der Nordatlantikstrecke der Service höchsten Stellenwert. Deshalb wurde seit November 1958 wöchentlich einmal, ein Jahr später zweimal, unter dem Namen „Senator“ ein Luxusdienst auf der Linie Hamburg–Frankfurt–Düsseldorf–New York eingerichtet. Während die „Super Star“ bei reinen Economy-Class-Flügen 86 Passagieren Platz bot, wurde der „Senator“-Dienst nur mit acht Plätzen in der First Class, 18 De-luxe-Sitzen und vier Betten, insgesamt also 30 Plätzen ausgerüstet. Die elegante Lounge hatte lederbezogene Wände. Neben Flugbegleitern flog ein eigens geschulter Bordkoch mit, der Menüs à la carte zubereitete und sogar die von Fluggästen hoch geschätzten und immer wieder gewünschten Kartoffelpuffer briet. Eingebaute Tonbandgeräte und Lautsprecher sorgten für Unterhaltung an Bord. Fliegen – ein Hochgenuss...

Der „Senator“-Service als die Erfüllung höchster Komfortansprüche fand bei Vertretern der Wirtschaft, Prominenten des Show-Business und anderen „VIPs“ raschen Anklang. Aber auch bei gekrönten Häuptern: So charterte König Ibn Saud eine Super Constellation der Lufthansa, um mit ihr am 31. August 1959 von Genf zum Staatsbesuch nach Kairo zu fliegen – für Lufthansa war dies ein enormer Prestige-Erfolg. Später wurde der „Senator“-Service in die First-Class-Dienste aller interkontinentalen Lufthansa-Strecken übernommen und, den kürzeren Flugzeiten entsprechend, modifiziert. Bis heute steht die rote Rose als Symbol für diesen Service.

Auch den ganz normalen Flugtouristen – und den gab es ja bei wachsendem Einkommen – vergaß man nicht. Am 21. Dezember 1955 gründeten der Norddeutsche Lloyd, die Hamburg-Amerika-Linie, die Bundesbahn und Lufthansa die Deutsche Flugdienst GmbH, aus der später die Condor Flugdienst GmbH hervorgehen sollte. Am 29. März 1956 startete die gesamte Flotte – sie bestand aus drei Vickers Viking – zum ersten Touristenflug. Es war ein Pilgerflug ins Heilige Land.

Zwei nebeneinander

Und noch etwas war geschehen – etwas beinahe Absurdes: eine andere Lufthansa, eine zweite – genau genommen schon die dritte – machte von sich reden, und zwar im Ostteil des geteilten Deutschlands, in der Deutschen Demokratischen Republik (DDR). Auch in diesem Land formierte sich Mitte der Fünfzigerjahre ein ziviler Luftverkehr, in seiner Organisation der Sowjetunion und damit der Aeroflot angeglichen.

Am 1. Juli 1955 hatte der DDR-Ministerrat die Direktion dieser Deutschen Lufthansa berufen. Dieser Tag galt als das offizielle Gründungsdatum.

Im September begann der Flugbetrieb, erst auf dem innerdeutschen, von Berlin-Schönefeld ausgehenden Netz mit Dresden, Leipzig, Chemnitz (damals Karl-Marx-Stadt), Erfurt und Barth als Zielen. Noch im selben Jahr flog die DDR-Lufthansa auch schon in die Länder des Ostblocks – ihre bevorzugten Strecken. Seit 1957 konnte und durfte auch die Lufthansa-Ost mit eigenen, deutschen Besatzungen fliegen.

Die Flotte bestand aus bis zu 25 zweimotorigen Iljuschin IL-14, dazu Mehrzweckflugzeuge und Hubschrauber. Die Maschinen trugen damals ebenfalls den Kranich als Markenzeichen auf dem Leitwerk. Das Nebeneinander von zwei Lufthansa-Gesellschaften im gleichen Design konnte international allerdings nicht lange gut gehen. Schon 1958 begannen in der DDR erste Rückzugsgefechte mit der Gründung der „Interflug“ in der Rechtsform einer GmbH, an der die DDR-Lufthansa und andere volkseigene Betriebe beteiligt waren. Interflug flog mit Flugzeugen und Personal der Lufthansa-Ost und betätigte sich zunächst als reine Chartergesellschaft.

Dem Rechtsreferat der westdeutschen Lufthansa in Köln gelang es nach jahrelangen Bemühungen schließlich, Namen und Kranich-Symbol international – gegen den Widerstand vor allem aus dem Ostblock – durchzusetzen. Doch erst 1963, nach einer Klage in Belgrad, ging die DDR-Lufthansa in der „Interflug, Gesellschaft für internationalen Flugverkehr mbH“ auf. Interflug übernahm am 1. September 1963 den gesamten Flugbetrieb.

Der bilaterale Linienluftverkehr zwischen beiden deutschen Staaten war weiterhin nicht möglich, und der Anflug Berlins blieb der westdeutschen Lufthansa noch lange Zeit versagt.

Planspiele für das Jet-Zeitalter

Die Deutsche Lufthansa war notgedrungen spät gestartet und noch dazu in einer Übergangszeit der Technik. Die große Zeit der Passagierflugzeuge mit Kolbenmotoren auf dem Nordatlantik, dem wichtigsten Luftverkehrsgebiet der Welt, neigte sich dem Ende zu. Mit der Lockheed Super Star L 1649 A, die auch Lufthansa ab 1957 einsetzte, war diese Technik endgültig ausgereizt.

Im Juli 1954 hatte in Amerika der Prototyp der Boeing B707, die legendär gewordene „Dash 80“, ihren Jungfernflug absolviert. Schon zu dieser Zeit war allen Verantwortlichen klar, dass dem Düsenflugzeug auch im zivilen Bereich die Zukunft gehören würde.

Lufthansa – noch in der Planungsphase – befand sich gleichsam zwischen Tür und Angel. Die Aufgabe, eine moderne Luftverkehrsgesellschaft mit einem vergleichsweise bescheidenen Kapital zu schaffen, brachte schon eine Fülle von Problemen mit sich. Größere technische Schwierigkeiten, oder gar die üblichen Kinderkrankheiten an neuen Flugzeugmustern, waren zu diesem Zeitpunkt einfach nicht zusätzlich zu bewältigen. Die neue Lufthansa musste fliegen, verlässlich fliegen, sie konnte sich nicht noch die Risiken einer revolutionären Technik aufhalsen: deshalb der Kauf von Bewährtem, deshalb also Propellerflugzeuge. Millionen-Investitionen…

Auf der anderen Seite wussten alle, was kommen, was nicht mehr lange auf sich warten lassen würde – eine fast schizophrene Situation, mit der die junge Lufthansa fertig werden musste. Seit dem 5. November 1956 liefen bei ihr die Planungsarbeiten unter der Bezeichnung „Paper Jet“. „Paper Jet“ war der simulierte Flugbetrieb zwischen Frankfurt und New York: Theorie als Einübung auf die neue Ära. Lufthansa wertete dabei die Leistungsdaten aus, die der seit eineinhalb Jahren fliegende Prototyp geliefert hatte.

Viele machten dabei mit. So sammelte der Deutsche Wetterdienst die für den Jet-Betrieb interessanten meteorologischen Daten. Die Bundesanstalt für Flugsicherung beschäftigte sich mit Fragen der Kontrolle hoch fliegender Jets. Beim Flugbetrieb auf dem Papier wurden nicht nur Windstärke und -richtung, sondern alle wesentlichen Parameter in einer realistischen Kombination erfasst, auch die Sichtverhältnisse am Zielflughafen und die Verkehrslage. So kam man schon zu sehr wirklichkeitsnahen Daten über Startgewicht, erreichbare Reiseflughöhe, Flugzeit und Kraftstoffverbrauch.

Es ging zu wie im richtigen Flugbetrieb – mit exakten Startvorbereitungen: Flugdienstberater errechneten anhand der Wettervorhersagekarten den Minimum Time Track, also die Route, auf der das Interkontinental-Flugzeug am schnellsten zum Zielflughafen gelangt. Das war damals, in der vorelektronischen Zeit, eine überaus zeitraubende und mühselige Arbeit.

Düsenflugzeuge können wirtschaftlich nur in großen Höhen fliegen. Wie sich das in der Praxis auswirken würde, musste durchexerziert werden. Schon früh verfiel man rein rechnerisch auf den Trick, Umwege in Kauf zu nehmen, um starken Gegenwinden auszuweichen und die günstigen „Jetstreams“ in großen Höhen als Rückenwind zu nutzen. Selbst Umwege von 700 bis 800 Kilometern erwiesen sich zwischen Frankfurt und New York noch als wirtschaftlich vorteilhaft.

Lufthansa hatte sich bei ihrer Bestellung von vier Düsenflugzeugen für die Boeing B707 entschieden. Der endgültige Vertrag trägt das Datum vom 23. Januar 1957. Es war eine Entscheidung gegen die konkurrierende Douglas DC 8. Beide Flugzeuge glichen sich äußerlich stark, und vor allem die traditionellen „Douglas-Gesellschaften“ wie Swissair hatten für ein ausreichendes Auftragspolster beim Konkurrenzmodell der Boeing B707 gesorgt.

Offen blieb nach der grundsätzlichen Festlegung auf die Boeing B707 noch die Frage des Triebwerks. Als Standardtriebwerk sowohl der Boeing B707 als auch der Douglas DC 8 wurde das Pratt-and-Whitney-Triebwerk JT4A-3 angeboten. Lufthansa hatte sich im Gegensatz zu den meisten anderen Gesellschaften die endgültige Entscheidung noch vorbehalten. Es galt als wahrscheinlich, dass es auch eine Version mit dem Rolls-Royce-Conway-10-Zweikreistriebwerk geben würde.

Eine eingehende Untersuchung ergab, daß die Boeing B707 mit dem Rolls-Royce-Mantelstromtriebwerk wegen des geringen Triebwerksgewichtes und des niedrigeren Kraftstoffverbrauchs auf der kritischen Strecke von Frankfurt nach New York eine wertvolle Erhöhung der maximalen Nutzlast versprach. Dies war, neben Preisvorteilen, der entscheidende Grund für die Wahl dieses Triebwerks. Lufthansa war die erste Fluggesellschaft, die das Conway-Triebwerk mit einem Schub von je 7940 Kilopond für die Boeing B707 bestellte.

Zudem ließ dieses Triebwerk einen etwas geringeren Lärmpegel erwarten: Rolls-Royce hatte Pionierarbeit auf dem Gebiet der Schalldämpfung geleistet. Das war nicht unwichtig angesichts einer sich abzeichnenden Debatte um den Düsenlärm.

Zum Zeitpunkt der Bestellung war das Pratt-and-Whitney-Triebwerk zweifellos bereits auf einem höheren Entwicklungsstand als das Conway-Triebwerk. Allerdings sprachen der ausgezeichnete Ruf und die technischen Anlagen von Rolls-Royce dafür, dass das Triebwerk termingemäß fertig werden und die garantierten Leistungen erfüllen würde.

Im November 1959 rollte die erste Boeing B707 der Lufthansa aus einer Montagehalle der Boeing-Werke in Renton. Eine neue Ära begann…

Einstieg in das Jet-Zeitalter

Was für ein Auftakt der Sechzigerjahre bei Lufthansa! Da stand er nun in Fuhlsbüttel, der neue Supervogel aus Seattle in blau-gelber Lufthansa-Bemalung. Und in seinen Ausmaßen, mit seiner gedrungenen Kraft, in seinem schlanken, um die Propeller abgespeckten Äußeren musste er all denen Recht geben, die von einer Revolution im Luftverkehr sprachen: Die erste Lufthansa-Boeing B707 war da.

„Um 11.51 Uhr“, so ein Reporter über den 2. März 1960, „schoss das riesige Flugzeug aus dem diesigen Himmel herab und setzte auf der Landepiste auf. Alles spitzte gewohnheitsmäßig die Ohren, aber man hörte kaum etwas. Erst als die Maschine auf das Hallenvorfeld rollte, begriff man, was die kopfhörerartigen grauen Dinger für eine Bedeutung haben, die das Bodenpersonal um den Hals trug: Es waren schlichte Ohrenschützer gegen den Lärm, die sich die Männer überstülpten. Und das war nötig. Die Gäste mussten sich mit den eigenen Händen behelfen.“

Die beiden Piloten Rudolf Mayr und Werner Utter hatten die „Oskar-Bravo“ – mit vollständigem Kennzeichen D-ABOB – aus Amerika herübergebracht und die rund 8100 Kilometer lange Strecke in fantastischen 9 Stunden und 47 Minuten zurückgelegt. Es war der Einstieg der Lufthansa in die Jet-Ära.

Utter, später Chefpilot und Vorstandsmitglied, verglich damals das Gefühl beim Wechsel von der „Super Conny“ auf die Boeing B707 so: „Die Macht der Motoren und die ganzen Maße der Maschine vermitteln den Eindruck, als würde man mit wenigen und leichten Handgriffen über einen Computer hinweg ein riesiges Industriewerk steuern.“

Intern wurde bei Lufthansa vor den kritischen Bereichen vor und hinter dem Düsenflugzeug gewarnt: „Eine Gefahr besonders ernster Art stellt die ,Staubsaugerwirkung‘ am Lufteintritt der Strahltriebwerke dar. Der bis zu einer Entfernung von etwa zehn Metern reichende gefährliche Luftsog, er kann einen Menschen glattweg heranziehen, ist in der Lage, noch in etwa zwölf Metern Entfernung Kopfbedeckungen und leichte Gegenstände wegzuschlucken. Also: ,besondere Vorsicht vor dem Sog am Lufteintritt!‘“

Ein ungeahntes Wunderland des Fliegens tat sich auf. Für die Passagiere kam das Jet-Gefühl einer völlig neuen Erfahrung gleich, der sie sich staunend hingaben: Der ruhige, so gut wie vibrationsfreie Flug war auch leiser als bis dahin gewohnt. Die langen Flammen aus den Abgasturbinen, die manchem ängstlichen Fluggast den Schlaf geraubt hatten, fehlten jetzt. Die Passagiere saßen in der First wie in der Economy Class in Sesseln, die mit rotem Stoff mit kleinem schwarzem Streifenmuster bezogen waren. Mit der Grundfarbe Rot harmonierten der anthrazitfarbene Bodenbelag und die Wandbekleidung in Beige.

Was Lufthansa über kleine Extras verlauten ließ, hatte zusätzlichen Unterhaltungswert. Von Fassbier war die Rede, von den in Kunststofftaschen hygienisch versiegelten Rasierapparaten, und zum ersten Mal seien bei der Boeing B707 die Toiletten mit Wasserspülung versehen.

Dahin war jetzt freilich – außer in der bequemen ersten Klasse, wo es an nichts fehlte – die Exklusivität des Fliegens. 120 Fluggäste saßen in der Economy Class jeweils zu dritt in einer Reihe neben dem Mittelgang, Nichtraucher und Raucher übrigens in bunter Reihe, und alle von der Musik vom Tonband über Lautsprecher berieselt: ein neues Gemeinschaftsgefühl in einem breiten, langen Rumpf. Das neue Wunderflugzeug beförderte doppelt so viele Passagiere wie die bis dahin größten Flugzeuge mit Kolbenmotoren. Es halbierte bei doppelter Geschwindigkeit die Reisedauer. Eine Boeing B707, so die Faustregel, entsprach etwa vier Super Constellations.

Frankfurt wird Zentrum

Die durch die Aktivitäten der Konkurrenz unter starkem Druck beschlossene Einführung der „Strahlturbinen-Langstreckenflugzeuge“ kam für Lufthansa mit ihrer Propellerflotte eigentlich zu früh. Ohnehin hing sie am Subventionstropf des Bundeshaushaltes und war vom selbst gesteckten Ziel der Eigenwirtschaftlichkeit noch meilenweit entfernt.

Die 25 Millionen Mark teure Boeing B707 „Jet Intercontinental“ – so die Lufthansa-Bezeichnung – zwang Lufthansa zu einer weitgehenden Neuordnung ihrer Flotte. Innerhalb weniger Wochen wurden im Frühjahr 1960 die gesamten Dienste in die USA und nach Kanada auf Boeing B707 umgestellt – eine beachtliche organisatorische Leistung. Gerhard Höltje sprach von einer „Fülle technischer Probleme“. Doch „durch rechtzeitige Umschulung des Fliegenden Personals und Einweisung des technischen Bodenpersonals konnten alle technischen Schwierigkeiten gemeistert werden“.

Mit den Jets im Linienverkehr verlagerten sich innerhalb der Lufthansa die Gewichte geradezu dramatisch: Hamburg, jahrelang Ausgangspunkt der Langstreckendienste, wurde zur – immer weiter ausgebauten – Überholungswerft für Flugzeuge, Triebwerke und Geräte. Frankfurt wuchs mehr und mehr in die natürliche Rolle eines europäischen Luftkreuzes und wurde zum operationellen Mittelpunkt des Lufthansa-Streckennetzes. Damit entwickelte sich Frankfurt auch zur Basis der Wartungstechnik für den täglichen Flugbetrieb und zum Heimatflughafen der Flotte. Von der „Basis Frankfurt“ aus, dem Verwaltungstrakt am Nordwestrand des Flughafens, wurden seither die Linien- und Charterflüge der Lufthansa und ihrer Tochtergesellschaften organisiert und gesteuert.

Wenige Tage nach Aufnahme der Amerikadienste weihte Lufthansa auf dem Frankfurter Flughafen die wegen ihrer cha-rakteristischen Form so genannte „Schmetterlingshalle“ ein: zu diesem Zeitpunkt die größte und modernste Flugzeughalle Europas. Mit dem 176 Meter langen, 16 Meter hohen und 56 Meter tiefen, imposanten Bauwerk aus Stahlbeton erhielt Lufthansa das Wartungszentrum für die erste Jet-Generation. In der Doppelhalle konnten jeweils bis zu sechs Düsenflugzeuge nebeneinander stehen.

Das Fliegen wird preiswerter

Wer im Luftverkehr jetzt mithalten wollte, brauchte Geld, viel Geld. Während der Hauptversammlung 1960 wurde das Kapital auf 250 Millionen Mark heraufgesetzt, nachdem es bereits 1958 auf 120 Millionen und 1959 auf 180 Millionen Mark aufgestockt worden war.

Zwei erfahrene Lufthanseaten, Wolfgang A. Kittel und Hans Süssenguth, verstärkten inzwischen den Vorstand. Dr. Kurt Weigelt, der die Geschicke der Lufthansa seit den Zwanzigerjahren begleitet hatte, legte den Vorsitz im Aufsichtsrat der Lufthansa aus Altersgründen nieder. Zu seinem Nachfolger wurde Hermann J. Abs, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank, gewählt. Mit ihm trat eine der profiliertesten Persönlichkeiten der deutschen Wirtschaft an die Spitze des Aufsichtsrates.

Die Zeiten waren hart genug. Die Passagierzahlen nahmen zwar wie erwartet zu, sogar sprunghaft – was für die Luxusliner auf dem Atlantik, für die Linienschifffahrt das Ende bedeutete. Bei Lufthansa stieg die Zahl der Fluggäste von über 786000 (1959) auf mehr als 1237000 (1960) und rund 1553000 (1961): Zwischen 1959 und 1961 hatte sich die Passagierzahl also verdoppelt. Für den Nordatlantikverkehr bedeutete das eine Steigerung von rund 96700 auf 200700 Passagiere.

Der Fluggast, er allemal, profitierte von der Umstellung auf die Jets: Die schnellen und großen Flugzeuge mussten gefüllt werden. Die Tarifpolitik war der Schlüssel, neue Schichten an den Luftverkehr heranzuführen und damit auch die nach dem Krieg aufgebaute Brücke zwischen Europa und Amerika weiter zu festigen. 1961 kostete das preiswerteste Ticket für die Strecke Frankfurt–New York und zurück 1703 Mark. 1959, im letzten reinen „Propellerjahr“, hatte man für die Passage noch 500 Mark mehr bezahlen müssen – viel Geld für eine Flugreise in Zeiten, in denen der durchschnittliche Monatslohn eines Angestellten in Deutschland bei knapp 700 Mark lag und ein VW-Käfer gerade unter 4000 Mark zu haben war.

Die Flugpreise gaben nach. Doch das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage war in diesen hektischen Monaten nachhaltig gestört. Jeden Tag verließen fabrikneue Jets die Werkhallen der Hersteller und erhöhten weiter die Kapazitäten. Ein Einbruch war absehbar – er kam schon 1961. Die Welt lebte damals eine Zeitlang am Rande der direkten Konfrontation der Weltmächte und damit einer Katastrophe: Die Krisenstimmung durch den Mauerbau in Berlin 1961 und die nachfolgende Kuba-Blockade im Jahr 1962 war nicht dazu angetan, die Reiselust zu fördern.

Von einem „katastrophalen Ergebnis“ sprach Hans M. Bongers im Jahr 1961 im Hinblick auf den unerwartet hohen Betriebsverlust. Trotz gestiegener Verkaufszahlen war die Gesamtauslastung erheblich gesunken. Trotz insgesamt erneut gestiegener Einnahmen und reduzierter Kosten sah sich Lufthansa zurückgeworfen. Das große Ziel, die angestrebte und zum Greifen nahe gerückte Loslösung von den Subventionen, war vorerst wieder in weite Ferne gerückt. Die gefährliche Entwicklung zwang Lufthansa zu hohen Sonderabschreibungen auf die innerhalb eines Jahres veraltete Super-Constellation-Flotte, die durch den schnellen Düsenverkehr nicht mehr wettbewerbsfähig und damit vorzeitig entwertet war. Auch nach Beginn der Jet-Ära bei Lufthansa flogen verbesserte Propellerflugzeuge vom Typ Lockheed Super Star L 1649 A weiterhin nach Südamerika und in den Fernen Osten. Noch 1961 hieß es über den Bangkok-Flug, die Flugzeit habe sich durch die abendliche Abflugzeit auf sage und schreibe eineinhalb Tage verkürzt. Doch das war noch zu lang angesichts der Jet-Konkurrenz.

Also ging die Ablösung auch bei Lufthansa weiter. Nach dem Eintreffen der ersten vier Boeing B720 B, einer kleineren Version der Boeing B707, wurden auch die Strecken in den Nahen und Mittleren Osten von Propeller- auf Düsenflugzeuge umgestellt. Die Reisezeit zwischen Frankfurt und Teheran beispielsweise verkürzte sich um ein Drittel.

Die dadurch frei werdenden Propellerflugzeuge flogen seit dem 1. September 1961 auf dem Nachtpostnetz der Bundesrepublik, das Lufthansa seither im Auftrag der Deutschen Bundespost betrieb. Auf dem sternförmigen Netz zwischen den deutschen Großstädten wurden damals vier Convair 440 und eine Viscount 814 eingesetzt.

Lufthansa arbeitet rentabel

Es sollte bis 1964 dauern, ehe sich die Vorteile der Jet-Flotte voll auswirkten und die Überseestrecken nach Nord- und Südamerika, nach Afrika (seit 1962) und in den Fernen Osten rentabel wurden. Als letzter Kontinent erschien Australien 1965 im Lufthansa-Streckennetz.

Zur Feier ihres zehnjährigen Bestehens konnte Lufthansa endlich einen positiven Abschluss vorweisen – und kräftig in die Gewinnzone vorstoßen: 36,9 Millionen Mark. Die Eigenwirtschaftlichkeit, das erklärte Ziel der alten wie der neuen Lufthansa, war damit zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte erreicht.

Die Welt des Luftverkehrs war, nach den Turbulenzen bei der Jet-Einführung, wieder in Ordnung, als Hans M. Bongers und Wolfgang A. Kittel Ende 1964 aus dem Vorstand ausschieden. Ein neues Triumvirat, bestehend aus Diplom-Ingenieur Gerhard Höltje, Diplom-Ingenieur Hans Süssenguth und Dr. Herbert Culmann, übernahm die Geschäfte. Culmann, Flieger und Jurist, war schon früh zum Büro Bongers gestoßen und hatte 1957 bei Lufthansa die Direktion „Zentralbüros“ übernommen. Noch immer saß die Verwaltung in den Räumen der Alten Universität Köln.

Die Weichen bei Lufthansa waren, wie in der gesamten Wirtschaft der Bundesrepublik, Mitte der Sechzigerjahre voll auf Expansion gestellt. Zwar machte sich die zunehmende Betriebsgröße jetzt durch die günstigere Verteilung der Fixkosten bemerkbar. Andererseits war der Nachholbedarf der Gesellschaft immer noch beträchtlich.

Die Praxis hatte gezeigt, dass das schnell wachsende Passagieraufkommen in den Saisonspitzen mit den vorhandenen Kapazitätsreserven nicht immer voll aufzufangen war. Dies und die zu erwartende Nachfragesteigerung führten zu Investitionsvorhaben in Höhe von über einer Milliarde Mark in den folgenden fünf Jahren. Damit sollte vor allem die Flotte vergrößert und modernisiert werden.

Das Grundkapital war von 250 auf 400 Millionen Mark aufgestockt worden. Erstmals hatten nun auch Privataktionäre Gelegenheit, Lufthansa-Aktien zu erwerben. Seit April 1966 wurden Lufthansa-Aktien an der Börse gehandelt.

Technische Kompetenzen

Flottenmodernisierung – diese Forderung beschäftigte Lufthansa in den nächsten Jahrzehnten immer wieder. Und immer stand dahinter auch die Forderung nach Wirtschaftlichkeit des Fliegens. Jetzt, in den Sechzigern, ging es vor allem um den Ersatz der Propellerflotte auf den Kurz- und Mittelstrecken durch Düsenflugzeuge. Lufthansa wagte sich dabei weit vor. Denn immer noch gab es die Meinung, dass Jet-Verkehr eine Domäne der Langstrecken sei, kaum tauglich für Kurz- und Mittelstrecken. Als erste europäische Gesellschaft bestellte Lufthansa zwölf dreistrahlige Boeing B727-30 und gab dadurch, zusammen mit United Airlines, den Anstoß zur Aufnahme der Produktion. Gut für alle: Lufthansa konnte mit dem „Europa-Jet“ als Erste Komfort und Schnelligkeit auch auf die Strecken Europas und des Nahen Ostens bringen. Und für Boeing wurde die B727 zu einem ihrer größten Verkaufsschlager.

Der nächste Schritt war noch selbstbewusster: Lufthansa überzeugte Boeing von der Notwendigkeit eines Jets für die Kurzstrecke. Lufthansa initiierte damit den Bau der Boeing B737. Konstruktion und Spezifikation dieses entwicklungsfähigen, später immer wieder modifizierten Typs sind ganz wesentlich dem Drängen des technischen Vorstands der Lufthansa, Professor Höltje, zu verdanken. Lufthansa hatte damit zum ersten Mal nach dem Krieg ihre technische Kompetenz bewiesen. Von nun an war sie wieder gefragter Partner der Luftfahrtindustrie.

Mit der Bestellung der Boeing B737 setzte Lufthansa konsequent eine Flottenpolitik fort, die von der B707 über die B727 und B737 bis zur geplanten B747 – dem „Jumbo“ – in der Beschaffung einer homogenen, von einem einzigen Hersteller stammenden Flotte erhebliche wirtschaftliche und betriebliche Vorteile sah.

Fortschritte bei der Fracht

Im Jahrzehnt seit dem Start 1955 hatte sich das Unternehmen in die Spitzengruppe der Luftverkehrsgesellschaften vorgearbeitet, war inzwischen auf Rang sechs. Auf dem Nordatlantik, dem am härtesten umkämpften Markt, rangierte sie sogar auf Platz fünf.

Und nicht nur die Zahl der Passagiere stieg, auch die Luftfracht, in jener Zeit noch gern als „schlafender Riese“ apostrophiert, expandierte.

1965 beförderte Lufthansa mehr als 56000 Tonnen Fracht, dreimal so viel in diesem einen Jahr, wie die alte Lufthansa in 15 Jahren befördert hatte. Während sich von 1958 bis 1965 der Frachtverkehr weltweit immerhin verdreifachte, konnte Lufthansa ihre Frachtleistungen um das Zwölffache steigern – bis sie Ende der Dekade auch bei der Luftfracht in der Spitzengruppe lag.

Daraufhin bestellte Lufthansa zehn Boeing B727-30 in der „Quick-Change“-Ausführung. Dies waren schnell umrüstbare Flugzeuge für den Ausbau des europäischen Frachtstreckennetzes, bei denen die Sitzreihen einfach und schnell herausgenommen und wieder eingebaut werden konnten. Außerdem erweiterte und modernisierte sie an allen wichtigen Zielorten des In- und Auslandes ihre Bodenanlagen für Fracht.

Tatsächlich hatte das Jet-Zeitalter auch den Luftfrachtverkehr in neue Bahnen gelenkt. Der Boeing-B707-Frachter, kurz Boeing B707 C genannt, war innen mit Kugelrollplatten und Rollenbahnen für Frachtpaletten ausgestattet – ein erster, wichtiger Schritt in Richtung Rationalisierung des Luftfrachtumschlags. Dank der Paletten brauchten Frachtstücke nicht mehr einzeln als so genannte „Bulk-Fracht“ verladen zu werden, sondern kamen als kompakte Einheit in den Flugzeugrumpf. Vorteil: Während das Flugzeug mit Fracht unterwegs war, konnte die Ladung am Boden in einer Frachthalle auf Paletten zusammengestellt werden.

Päckchen und Pakete wurden jetzt auch in so genannten „Iglus“ verladen. Das waren leichte Gehäuse aus glasfaserverstärktem Kunststoff, die in ihrer Kontur dem Querschnitt des Rumpfinnern des Flugzeugs entsprachen. Sie beschleunigten das Verladen einzelner Frachtstücke ganz erheblich und boten zudem einen wirksamen Wetterschutz. Die Umkehrzeit für die Boeing B707 C betrug in Frankfurt jetzt nur noch zwei Stunden. Diese Beschleunigung zeigte sich auch in steigenden Luftfrachterträgen.

Beschleunigung durch die Elektronik

1966 überschritt Lufthansa erstmals mit ihrem Erlös die Milliardengrenze. Rund 3,7 Millionen Passagiere flogen in Lufthansa-Maschinen an ihre Ziele. Der Weltluftverkehr habe in den letzten vier Jahren täglich etwa 70000 Passagiere dazugewonnen, hieß es 1967.

Lufthansa stellte sich ein auf die vielen Erstflieger, auf unbegleitete Kinder, auf Kranke und Hilfsbedürftige mit einem besonderen Betreuungsdienst, erst in Frankfurt, später auch auf anderen Stationen.

Die anhaltende stürmische Aufwärtsbewegung – 5,9 Millionen Passagiere bei Lufthansa im Jahr 1969, 18 Prozent mehr als im Vorjahr – erforderte neue Methoden des Services auf den Flughäfen, wollte man den Zeitgewinn in der Luft nicht am Boden verspielen.

Mit den Jets hielt nun die Elektronik Einzug in viele Unternehmensbereiche. 1964 hatte Lufthansa in einem eigenen Gebäude auf der Frankfurter Basis den ersten Rechner in Betrieb genommen. Seit 1967 stand in Frankfurt für die umsteigenden und die Auslandspassagiere eine elektronische Anlage für die Fluggastabfertigung zur

Verfügung.

Per 1. März 1967 ersetzte der Rechner die manuelle Buchung und beschleunigte das Reservierungsverfahren um ein Vielfaches. An das in jahrelanger Gemeinschaftsarbeit von Siemens und Lufthansa entwickelte Datenverarbeitungssystem waren durch 40 Fernschreibleitungen der Bundespost 200 Buchungsplätze in den deutschen Stadt- und Flughafenbüros der Lufthansa angeschlossen. Diese Anlage war zu dieser Zeit in ihrer Art einmalig auf der Welt. Im Laufe der Zeit wurde sie in regelmäßigen Abständen den gestiegenen Anforderungen angepasst.

Mutter und Töchter

Auch Ferienflüge gewannen in diesen Jahren wachsenden Wohlstands an Bedeutung. Vom Trend zum Ferntourismus profitierte die Lufthansa-Tochter Condor Flugdienst GmbH, die mit ihrem traditionsreichen Namen wieder vollständig in Lufthansa-Besitz übergegangen war. Sie flog nun, nach einer existenzgefährdenden Krise Anfang der Sechzigerjahre, im stürmischen Aufwind der Flugtouristik in die Gewinnzone. Innerbetrieblich sorgte Lufthansa durch Umstrukturierungen für die Zukunft vor: Die Mutter legte sich Töchter zu. So wurde die Eigenwirtschaftlichkeit der Borddienstorganisation durch die 1966 gegründete Tochtergesellschaft Lufthansa Service GmbH (LSG) gefördert, in der zunächst die Borddienstbetriebe in Frankfurt, Hamburg, München und Köln/Bonn zusammengefasst wurden. Auch diese Gesellschaft, die Lufthansa und andere Fluggesellschaften mit Mahlzeiten und anderen Annehmlichkeiten für den Fluggast versorgte, ging schnell auf Expansionskurs.

Durch Beschluss der Hauptversammlung wurde 1968 der Name der „Deutschen Lufthansa Selbstversicherungs-AG“ (einer Tochtergesellschaft der Lufthansa, die auf die am 12. August 1924 in Berlin gegründete „Aero Lloyd AG“ zurückgeht) in „Delvag Luftfahrtversicherungs-Aktiengesellschaft“ geändert und gleichzeitig der Gesellschaftszweck dieses Spezialversicherers im Bereich der Luftfahrt erweitert.

So formte sich Ende der Sechzigerjahre um die eigentliche Lufthansa der Lufthansa-Konzern mit seinen Töchtern und Beteiligungen. Zum ersten Mal legte Lufthansa für das Geschäftsjahr 1967 einen Konzernabschluss vor.

Schon 1966 hatte sich Lufthansa an der Deutschen Hotelgesellschaft für Entwicklungsländer mbH (DHG) beteiligt. Diese Gesellschaft engagierte sich vornehmlich in Hotelprojekten der gehobenen Mittelklasse, in Ländern, die den Tourismus förderten, ohne über ausreichende eigene Hotelkapazitäten zu verfügen.

Auch das Rahmenabkommen mit der „Intercontinental Hotels Corporation“ sah die Errichtung von neuen Hotels vor, hier allerdings in der Bundesrepublik.

Zudem beteiligte sich Lufthansa an der von fünf Fluggesellschaften und fünf Banken getragenen „European Hotel Corporation“, die ihr Angebot in der gehobenen Economy-Klasse der „Penta-Hotels“ ansiedelte.

Internationale Zusammenarbeit

Luftverkehr war nur in internationalem Rahmen denkbar und drängte deshalb zur internationalen Zusammenarbeit. Mitte der Sechzigerjahre war allerdings der vornehmlich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten entstandene Plan, „gewisse Aufgaben verschiedener Gesellschaften zu integrieren“ (Bongers), an politischen Querelen und an der Einflussnahme der Regierungen gescheitert. Aus der „Air Union“, dieser Vision eines Riesenunternehmens, war nichts geworden. 1967 gab es einen neuen Anlauf: In Paris trafen sich Vertreter von zehn europäischen Fluggesellschaften zu einem Gedankenaustausch über die Möglichkeiten der Zusammenarbeit bei der Einführung und dem Betrieb künftiger Flugzeugmuster. Das „Montparnasse Committee“ wurde gegründet.

1968 erklärten sich dann Air France, Lufthansa, Alitalia und Sabena zum Zusammenschluss in der ATLAS-Gruppe bereit. Ein Jahr später wurde der Gründungsvertrag unterschrieben. Offizieller Titel des Dokuments: „Protocol of an Agreement between Air France – Alitalia – Deutsche Lufthansa – Sabena for technical cooperation in the operation of their B747“. Dieser Vertrag trägt seitens Lufthansa die Unterschriften von Professor Höltje und Dr. Culmann. Er lief auf eine rationelle Arbeitsteilung bei der Ersatzteilhaltung und Überholung der Boeing-B747-Flotten der beteiligten Fluggesellschaften hinaus. Lufthansa übernahm dabei die gesamte Triebwerksüberholung für alle Partner.

Die Beschränkung auf rein technische Bereiche – später kam das Simulatortraining dazu – erwies sich als glücklicher Gedanke. Eine Ausweitung auf weitere Flugzeugtypen wie Douglas DC 10 und Airbus war von Anfang an vorgesehen und wurde dann auch praktiziert. Diese durch den späteren Beitritt der Iberia im Jahr 1972 auf fünf Mitglieder erweiterten europäischen Kooperation machte von Jahr zu Jahr weitere Fortschritte und hat sich längst eingespielt.

Der ATLAS-Verbund funktionierte – auf Non-Profit-Basis – ohne eigenen Verwaltungskörper durch die Arbeitssitzungen zahlreicher Komitees: an der Spitze das ATLAS Management Committee auf Vorstandsebene, darunter das Sub Committee auf Direktionsebene und „Working Groups“ auf Expertenebene.

Nicht alles, was damals zukunftsträchtig erschien, erfüllte die Erwartungen. Bestes und teuerstes Beispiel: das Überschallflugzeug. Mitte der Sechzigerjahre arbeiteten Franzosen und Engländer schon gemeinsam an der Concorde. Und Boeing-Ingenieure dachten in Seattle über ihr SST-Projekt, den „Super Sonic Transport“, nach. Das war der Entwurf eines Flugzeugs mit Schwenkflügeln, größer als die Concorde und konzipiert für 250 Passagiere.

Geworden ist daraus nichts – jedenfalls nicht bei Lufthansa: Lufthansa war einerseits bestrebt, auf keinen Fall den Anschluss an die Spitzengruppe des Weltluftverkehrs zu verpassen, andererseits aber vorsichtig reserviert.

Es wird umgedacht

Wie triumphal endeten doch die Sechzigerjahre mit der Mondlandung der amerikanischen Astronauten Neil Armstrong und Edwin Aldrin im Juli 1969 – mit diesem grandiosen Unternehmen, das die Welt vor den Fernsehapparaten live miterlebte und dem sogar noch eine zweite Landung im November folgte. Amerikanischer Optimismus hatte neuerlich Grenzen verrückt und gezeigt, dass technisch nahezu jede Vision zu realisieren ist, wenn nur der Wille da ist und am nötigen Geld nicht gespart werden muss. Der Glaube an den technischen Fortschritt schien ungebrochen.

Völlig undramatisch – von der breiten Öffentlichkeit zunächst fast unbemerkt – hatte im Jahr zuvor ein Prozess des Umdenkens begonnen: Der „Club of Rome“ hatte eine Studie über die „Grenzen des Wachstums“ veröffentlicht, die schließlich auf der ganzen Welt einen folgenreichen Bewusstseins- und Wertewandel in Gang setzte. Energie ist knapp, und die ökonomische Entwicklung sollte von nun an immer nachdrücklicher unter ökologischen Aspekten bewertet werden. Das konnte nicht ohne Folgen für die Luftfahrt bleiben, zumindest in Ländern wie der Bundesrepublik, wo eine engagierte, kritisch eingestellte Öffentlichkeit den Gesetzgeber zu härterem Durchgreifen zwang.

Dabei hatte Lufthansa durchaus Verständnis für Maßnahmen, die den Fluglärm einzuschränken vermochten, auch wenn ihr nun die verschärften Nachtflugbestimmungen zu schaffen machten. Sie hatte ja selbst früh die Problematik erkannt. Schon 1956 hatte sie den Lärmpegel als wesentlichen Faktor bei der Auswahl des Triebwerks für die Boeing B707-400 berücksichtigt. Und im Oktober 1961 forderte sie, wohl erstmals, bei der Bestellung der modifizierten B707-300 von Boeing Außenlärmgarantiewerte, die auch fixiert und eingehalten wurden.

Im Lauf der Siebzigerjahre wendete Lufthansa dann viele Millionen Mark für die Lärmreduzierung auf: für die Umrüstung von Triebwerken, für die Erprobung neuer Landeverfahren, für Schallschutzmaßnahmen auf den Flughäfen und nicht zuletzt für die Überwachung von Abflugverfahren. In großen Umtauschaktionen hatte sie ihre Flotten erneuert – und damit die neueste, umweltschonendere Triebwerkstechnologie gekauft. Auch auf den Werften wurde in vielen Bereichen zusätzlich investiert. Umweltschutz in jeder Form sollte von nun an wesentlichen Einfluss auf die Planung, die Entscheidungen und die Arbeit, auch auf das Selbstverständnis und die Selbstdarstellung von Lufthansa der Öffentlichkeit gegenüber haben.

Neue Dimensionen

Mit einem Paukenschlag hatten die Siebzigerjahre für Lufthansa begonnen. Ende März 1970 landete die erste Boeing B747-100 unter großer Anteilnahme der Öffentlichkeit in Hamburg. Lufthansa war die erste Fluggesellschaft in Europa, die mit dem Jumbo auf ihren Langstrecken flog. Bald folgte ihr auch die Tochter: Condor, der „Ferienflieger“.

Die Luftfahrt war mit der Boeing B747 in neue Dimensionen vorgestoßen. Beim Start wog sie voll getankt 322 Tonnen. 361 Passagiere fanden im Rumpf dieses Großraumflugzeugs Platz – und sie hatten Bewegungsfreiheit, das war das neue Gefühl. Bereits beim Betreten des Giganten gerate man „in Sektlaune“, schrieb ein Journalist.

Auch der Service lief jetzt, dank der beiden Mittelgänge, reibungslos und individueller ab. Komfort in jeder Beziehung: Filmvorführungen und Musikprogramme, durch eine Wendeltreppe war die Lounge der ersten Klasse zu erreichen. Die Passagiere waren begeistert. Beim Erstflug auf der Strecke Frankfurt–New York am 26. April 1970 brachen sie beim Startschub und Abheben in spontanen Beifall aus, in Rufe wie „Das ist ja fantastisch!“ und „Das ist ja großartig!“ Es war eine Lust zu fliegen…

Mit den Siebzigerjahren begann bei Lufthansa die Ära der Großraumflugzeuge, der Wide-Body-Jets. Das nächste Flugzeug war dreistrahlig und kam von Douglas: die von Piloten sehr geschätzte DC 10, in die eine Fülle neuer Techniken eingeflossen war. Seit Anfang 1974 wurde sie in der Langstreckenversion DC 10-30 auf Routen eingesetzt, deren Passagieraufkommen für den Jumbo zu gering waren. Das waren insbesondere Strecken nach Südamerika und Fernost. Elf Douglas DC 10 waren es schließlich bei Lufthansa.

Zwei Jahre später, im Februar 1976, übernahm Lufthansa ihren ersten Airbus A300, das erste zweistrahlige Großraumflugzeug für den Mittelstreckenverkehr. Seit 1967 hatte es auf den Reißbrettern Konturen angenommen, und 1969 hatten die Bundesrepublik und Frankreich einen ersten Regierungsvertrag zur bilateralen Entwicklung abgeschlossen, was im Dezember 1970 zur offiziellen Gründung von Airbus Industrie geführt hatte. Der Aufsichtsrat hatte schon im Dezember 1972 die Entscheidung gefällt, den Airbus A300 zu kaufen. Lufthansa investierte viel Zeit und Erfahrung, um dem europäischen Newcomer, der Alternative zu den Amerikanern, auf dem hart umkämpften internationalen Flugzeugmarkt den Rücken bei der Entwicklung des Typs zu stärken. Mit der A300 kamen die Passagiere nun auch auf Kurz- und Mittelstrecken in den Genuss von Großraumkomfort.

Der technische Fortschritt innerhalb von zehn, fünfzehn Jahren hatte dem Luftverkehr neue Schichten von Flugreisenden erschlossen. Diese Entwicklung beeinflusste den Luftverkehr in vielen Bereichen, so in der Angebotsgestaltung und in der Tarifpolitik. Auch die bilateralen verkehrsrechtlichen Regelungen mussten dem steigenden Verkehrsaufkommen angepasst werden.

Im Langstreckenverkehr boten sich, wegen der größeren Reichweite der Flugzeuge, schnellere Verbindungen mit weniger Zwischenlandepunkten an. Die Streckennetze wurden neu gestaltet, zusätzliche Strecken eröffnet.

Mit den steigenden Passagierzahlen kamen freilich auch die Probleme. Alles verlangte neue Größenordnungen: Flughäfen, Gepäcksysteme, Computersysteme, Triebwerkswerkstätten, Werftanlagen, Wartungshallen…

So wurde im Oktober 1970 auf dem Frankfurter Rhein-Main-Flughafen der Hangar V seiner Bestimmung übergeben: zu diesem Zeitpunkt die größte Flugzeug-Wartungshalle der Welt. Die Konstruktion fand wegen ihrer bautechnischen Originalität internationale Beachtung: Das Dach ist Raumabschluss und tragendes Element in einem. Mit dieser Jumbo-Halle, die Platz für sechs Großraumflugzeuge bot, stellte sich Lufthansa auf die neue Flugzeuggeneration ein.

1972 hatte Lufthansa als erste Fluggesellschaft der Welt die Frachtversion der Boeing B747 eingesetzt: einen Jumbo mit hochklappbarer Frontladetür – der „Nase“ –, der über 100 Tonnen Fracht, auch sperrige Güter, wie Maschinen, schleppen konnte.

Auch in der Luftfracht sprengte der Einsatz der riesigen Jets den Rahmen des Gewohnten und Herkömmlichen. Am Frankfurter Flughafen entstand eine der größten Frachthallen der Welt, in der die Abläufe schon weitgehend automatisiert waren. Moderne Frachtterminals arbeiteten auch schon in New York und London.

Die Kunst zu überleben

Der Höhenflug der Sechzigerjahre stieß freilich an Grenzen. Der weltweite Trend zur Kostensteigerung, insbesondere die Ölkrise, machten zunehmend zu schaffen. Die Schere zwischen steigenden Allgemeinkosten und einer Rückläufigkeit der Erträge öffnete sich ständig weiter. Zwar stiegen die Passagierzahlen noch immer von Jahr zu Jahr, doch sank der Ertrag je Fluggast kontinuierlich, weil in zunehmendem Maße stark verbilligte Tarife in Anspruch genommen wurden.

Die Tendenz war offensichtlich: Trotz stetiger Rationalisierung und deutlicher Produktivitätssteigerung lief der Linienverkehr Gefahr, nicht mehr die Gewinne erwirtschaften zu können, die er zur Bewältigung seiner Dienstleistungsaufgaben brauchte. In einer Zeit, in der das reisende Publikum immer spürbarer nach niedrigeren Flugpreisen verlangte und immer mehr Passagiere auf die Dienste von Chartergesellschaften auswichen, sank die Rentabilität der Liniengesellschaften. Ihre Durchschnittserträge sanken, weil man mit stark verbilligten Sondertarifen insbesondere der Charterkonkurrenz offensiv begegnen wollte. Hinzu kamen natürlich die preistreibenden, inflationären Tendenzen in der Gesamtwirtschaft.

In einer Welt ständig steigender Preise hatte die Luftverkehrsbranche seit Jahren den Preis für ihr Produkt ermäßigt und so den wirtschaftlichen Vorteil des technischen Fortschritts an den Benutzer weitergegeben. Aber, so warnte Lufthansa damals: „Ein weiteres Absinken der Ertragsmarge würde die Existenz vieler Unternehmen ernsthaft gefährden.“

Es waren ohnehin wirtschaftlich unruhige, unsichere Jahre. 1970 und 1971 machte die Aufwertung der Deutschen Mark zu schaffen, die erhebliche Einbußen mit sich brachte, da Tarife im internationalen Luftverkehr in US-Dollar fixiert waren. Später hat man errechnet, dass ohne die Wechselkursänderungen der Deutschen Mark die Betriebsergebnisse des Zeitraums von 1969 bis 1971 deutlich besser gewesen wären.

Dazu kam der Streik des Bodenpersonals der Lufthansa, der Dienst nach Vorschrift bei der deutschen Flugsicherung, die ungünstige Konjunkturentwicklung in vielen Ländern, der Tarifverfall vor allem auf dem Nordatlantik und das stetige Vordringen von Chartergesellschaften mit Schleuderpreisen, das einen regelrechten „Krieg“ provozierte. Schwierige Zeiten – wieder einmal.

Dann, 1972: „Go-slow“ der Fluglotsen, wie schon 1971 und mit allen unangenehmen Folgen. Vor allem aber: zwei Entführungen von Lufthansa-Flugzeugen, dazu 23 Entführungsandrohungen, 92 Bombenwarnungen und zwei Erpressungsversuche mit Bombendrohung – ein Jahr des Terrors.

1973: weltweite Inflation und Verlust der Basis des Weltwährungssystems, steigende Zinsraten, die Ölkrise, Entführung einer Lufthansa-Maschine aus Rom, Go-slow der deutschen Fluglotsen. Das Resümee der Lufthansa: „1973 war, besonders an der ,operativen Front‘, ein hartes Jahr.“ So hatte Lufthansa beim Passagieraufkommen einen Rückgang um 6,3 Prozent hinnehmen müssen – das innerdeutsche und kontinentale Streckennetz war monatelang durch den „Dienst nach Vorschrift“ der deutschen Fluglotsen stark eingeschränkt worden.

1974: Rezession in der Weltwirtschaft, Energiekrise, Inflation, fluktuierende Wechselkurse, Zahlungsbilanzprobleme – durchweg Schwierigkeiten, die die Entwicklung des Weltluftverkehrs nachhaltig beeinträchtigten, und das bei weiter wachsenden Kosten und streckenweise ruinösem Wettbewerb. Ergebnis: „Die Rentabilität des Weltluftverkehrs hat erneut einen Tiefpunkt erreicht.“

1975: Erstmals beförderte Lufthansa in einem Jahr über zehn Millionen Fluggäste. Aber das Frachtaufkommen sank. Es gab wachsende Schwierigkeiten in der Verkehrspolitik, vor allem in Südamerika. IATA-Gesellschaften erhöhten ihre Tarife. Ein Lichtblick: Trotz negativer konjunktureller Einflüsse erzielte Lufthansa einen Jahresgewinn von 33,1 Millionen Mark.

Das Jahr 1976 brachte endlich den lang erhofften Umschwung. Die positive konjunkturelle Entwicklung in einigen der wichtigsten Industrieländer belebte die Nachfrage bei einer zugleich relativ maßvollen Preispolitik der erdölexportierenden Länder. Lufthansa konnte sieben Prozent Dividende und 70 Millionen Mark Rücklagen einstellen.

Und dann kam schon wieder ein neuer, ein schlimmer Schock – 1977, als im Oktober Terroristen die Boeing B737 „Landshut“ auf dem Flug von Palma de Mallorca nach Frankfurt über der Insel Elba in ihre Gewalt brachten. Es wurde eine der dramatischsten, brutalsten Entführungen in der Geschichte der Luftfahrt. Nach Landungen in Rom und auf Zypern, in Bahrein und Dubai musste die Maschine in Aden neben der Piste niedergehen. Flugkapitän Jürgen Schumann wurde im Flugzeug von einem der Geiselnehmer erschossen. Der Copilot brachte die „Landshut“ allein nach Mogadischu.

Dort befreite eine Kommandoeinheit der Bundesgrenzschutztruppe GSG 9 die 82 Passagiere und vier Crewmitglieder. Passagiere wie Besatzungen sahen sich damals, in diesen Wochen und Monaten des Terrors, enormen und kaum nachvollziehbaren psychischen Belastungen ausgesetzt. Aber es musste weitergehen.

Auch auf internationaler Ebene vollzogen sich im Luftverkehr zu dieser Zeit drastische Veränderungen: die Deregulation in den USA und daraus resultierend die Reform der IATA. Die erklärte amerikanische Politik strebte danach, die Unterscheidung zwischen Linien- und Charterverkehr gänzlich aufzuheben und Abmachungen der IATA künftig den Anti-Trust-Beschränkungen zu unterwerfen.

Die zweite Ölpreiskrise von 1979 sorgte für zusätzliche Belastungen. Einsparungen an Treibstoff waren angesichts der sprunghaft steigenden Preise für das Unternehmen von lebenswichtiger Bedeutung. 1973 hatte Lufthansa rund 200 Millionen Mark für Kerosin ausgegeben. 1974 schon weit über 500 Millionen Mark. Gewiss, an Erdölderivaten führte auf absehbare Zeit kein Weg vorbei, die Luftfahrt sah sich darauf angewiesen. Doch bei Lufthansa selbst gab es noch eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Kostenseite zu entlasten.

Ein ganzer Katalog von Maßnahmen wurde erarbeitet: Kapazitätsbeschränkungen standen an erster Stelle, vor allem eine Konsolidierung des Nordatlantik-Flugprogramms. Dazu kamen treibstoffsparende Verfahren beim Steig-, Reise- und Sinkflug und geschickte unternehmensinterne Disposition.

Schließlich unterbreitete die interdisziplinäre Arbeitsgruppe „Fuel Conservation“ etwas 200 Vorschläge für die Bereiche Technik und Flugbetrieb – von der Umrüstung der Triebwerke über den Einsatz von Flugleistungsrechnern bis zur Verminderung des aerodynamischen Widerstands an Flugzeugen und zum Gebrauch leichterer Frachtcontainer. Ihre Realisierung sollte im Laufe der folgenden Jahre zu einer spürbaren Eindämmung der Treibstoffkosten bei Lufthansa führen.

1980 schließlich wurde das schlimmste Jahr in der Geschichte des Weltluftverkehrs. Der gesamte kommerzielle Luftverkehr verlor mehr Geld als je zuvor: Wesentlich durch die Ölkrise bedingt betrug der Verlust der IATA-Gesellschaften rund 2,1 Milliarden US-Dollar, das waren 5,1 Milliarden Mark. Lufthansa legte mit 5,6 Millionen Mark dennoch ein positives Ergebnis vor. Das Wort von der „Kunst des Überlebens“ machte bei Lufthansa die Runde.

Existenzsichernde Vorsorge

In diesem Jahrzehnt der Rückschläge und Turbulenzen zahlte sich die gesunde Finanzpolitik des Unternehmens aus. Für diese Politik stand Dr. Herbert Culmann. Im August 1972 war er zum Vorsitzenden des kurz darauf durch Umstrukturierung der Organisationsspitze auf fünf Mitglieder erweiterten Vorstands berufen worden.

Zu den Prinzipien gesunder Finanzierung gehörte bei Lufthansa immer schon die konservative Abschreibungspolitik: Sie schuf die kaufmännische Voraussetzung für die notwendigen Milliardeninvestitionen vor allem bei der Flotte. Die Flugzeuge der Lufthansa wurden innerhalb von zehn Jahren auf einen Restwert von fünf Prozent des Anschaffungspreises abgeschrieben. Der Aufwand für Abschreibungen lag regelmäßig zwischen sechs und neun Prozent des jährlichen Gesamtaufwandes beziehungsweise zwischen 400 und 500 Millionen Mark. Dieser Betrag reichte aus, um rund 70 Prozent der Investitionen in Flugzeuge aus Eigenmitteln zu bestreiten. Damit hatte Lufthansa im internationalen Luftverkehr eine allgemein beneidete finanzwirtschaftliche Spitzenstellung erreicht.

Wirtschaftliches Fluggerät entschied mehr und mehr über Gewinn und Verlust der Fluggesellschaften. 1970, als Lufthansa ihre ersten Jumbos einsetzte, war sie dem Trend zum Großraumflugzeug gefolgt. Das trug der zunehmenden Nachfrage Rechnung und half zudem, die ohnehin dicht beflogenen Luftstraßen bei steigendem Verkehrsaufkommen nicht noch weiter zu belasten.

Doch schon 1977 verkaufte Lufthansa diese Boeing B747 der „ersten Generation“ und orderte dafür sieben neue Maschinen des gleichen Typs: Jumbos der „zweiten Generation“, ausgestattet mit moderneren, treibstoffsparenderen, umweltfreundlicheren Triebwerken. Der Zeitpunkt war gut gewählt. Als das Tauschgeschäft ratifiziert wurde, suchten die Flugzeugproduzenten dringend nach Käufern und boten deshalb Billigpreise. Nicht nur in diesem Falle hatte Lufthansa antizyklisch geordert. Auf den Jumbo-Tausch folgte später der Umtausch der gesamten Boeing-B737-Flotte.

Auch bei der 1970 bestellten Douglas DC 10 hatte Lufthansa Kapazitätspolitik mit Augenmaß betrieben. Vier Flugzeuge dieses Typs wurden damals in einer besonders wirtschaftlichen Version bestellt: Ein Teil des Passagierdecks wurde für den Transport von Gepäckcontainern eingerichtet, während die Laderäume ausschließlich für Frachtcontainer reserviert blieben. Die Erfahrungen mit dieser gemischten Version schlugen sich später auch im Einsatz der Boeing-B747-„Combi“ – der kombinierten Fracht-Passagier-Version – nieder.

Anfang 1979 traten Lufthansa und Swissair gemeinsam mit der Erstbestellung des Airbus A310 als „Launching Customer“ auf und beteiligten sich maßgeblich an der Konzeption dieses hochmodernen, wirtschaftlichen Flugzeugs. Rund 20000 Ingenieurstunden wandte allein Lufthansa auf, um dieses maßgeschneiderte Großraumflugzeug – ein Meilenstein im Flugzeugbau – zu optimieren.

In der auf Wirtschaftlichkeit bedachten Flottenpolitik, bei der Reduzierung des Treibstoffverbrauchs und im Kampf gegen den Fluglärm kam (und kommt) der Lufthansa-Technik eine führende Rolle zu. Seit 1972 wurde sie von Diplom-Ingenieur Reinhardt Abraham geleitet, der zuvor das Wartungszentrum Frankfurt zu seiner Größe und Bedeutung ausgebaut hatte und nun im Vorstand das Technik-Ressort übernahm.

Seit den ausgehenden Siebzigerjahren erbrachte die Lufthansa-Technik Dienstleistungen für externe Kunden und trug somit zum Gesamtertrag des Unternehmens in steigendem Umfang bei: Das Spektrum der Leistungen reichte von Flugzeugumbauten, Flugzeug- und Triebwerksüberholungen bis zur technisch komplizierten Reparatur von Bau- und Ersatzteilen, wofür Lufthansa eine besondere Lizenz besaß und auch heute noch besitzt.

Dem Trend der Nachfrage folgend, hatte sich Lufthansa zudem an Hotelgesellschaften beteiligt, die Zusammenarbeit mit touristischen Organisationen verstärkt und mit einem Mietwagenunternehmen einen weltweiten Kooperationsvertrag abgeschlossen. Außerdem engagierte sie sich verstärkt im Reisebürogewerbe der Bundesrepublik. Die vielfältigen Beteiligungen der Lufthansa zur Unterstützung des Verkaufs waren schon 1973 in der Lufthansa Commercial Holding (LCH) zusammengefasst worden.

Liberalisierung schafft Bewegung in den Märkten

Die 1980er-Jahre – sie sollten ein Jahrzehnt des Wachstums und der Rekorde für den Weltluftverkehr werden. Die Industrie aller Branchen boomte wie lange nicht mehr in der westlichen Welt, die Passagierzahlen stiegen von Jahr zu Jahr, die Wirtschaft füllte die Frachträume der Jets mit eiligen und hochwertigen Gütern. Der Weltluftverkehr wurde zur Wachstumsindustrie par excellence: Das war die Botschaft dieses von weltpolitischer Entspannung geprägten Jahrzehnts.

Der zunehmende Wohlstand weiter Schichten in den Industrieländern veränderte das Urlaubsverhalten. Freie Zeit förderte den Trend zu Zweit- und Drittreisen während des ganzen Jahres oder zum schnell beschlossenen Kurzurlaub aufzubrechen. So verschob sich das Verhältnis von Geschäftsreisenden zu Privatreisenden in den Achtzigerjahren zugunsten der Touristen – mit allen Auswirkungen auf das Liniennetz, die Tarife und die Klasseneinteilung in den Flugzeugen. Die Zeiten des Jetsets, das war jetzt klar, waren ein für allemal vorüber. Der schnelle Jet war für alle da. Und Fliegen war, gemessen am Volkseinkommen und der Preisentwicklung, billiger als früher.

Mit dem geradezu explodierenden Markt kamen allerdings auch die Probleme. Der Passagier erlebte sie vor allem in der Überfüllung des Luftraums über den großen Flughäfen mit stundenlangen Verspätungen. Allein die Warteschlangen und Warteschleifen kosteten Lufthansa 1989 etwa 190 Millionen Mark. Der Luftverkehr, so schien es, stieß an Grenzen.

Unruhe, ja Hektik, beherrschte in der Luftfahrt dieses Jahrzehnt, das die Auswirkungen der amerikanischen Deregulation verspürte und den sich abzeichnenden liberalisierten Markt der Europäischen Gemeinschaft auf sich zukommen sah. Während sich die konkurrierenden Reisevertriebssysteme weltweit einen erbitterten Kampf um die Märkte von morgen lieferten, stieg die Zahl der Fusionen, Verflechtungen und Kooperationen bei den Fluggesellschaften.

Wettbewerb – Anspruch, auch (Be-)Drohung beinhaltend, zog sich, wie noch nie zuvor, durch alle Szenarien, Planungen, Zukunftsvorstellungen. Lufthansa, Spätstarter aus historischen Gründen, musste seit ihren ersten Flügen, damals 1955, gegen eine längst etablierte Konkurrenz anfliegen. Sie war Wettbewerb gewohnt, musste sich schon 1982 den Markt mit über 80 anderen Gesellschaften teilen und hatte, im Bewusstsein der eigenen Leistung, Wettbewerb nie gescheut.

Aber die zunehmende Härte, die jetzt aus Amerika importiert wurde und die Mitte des Jahrzehnts zu einem regelrechten „Verdrängungswettbewerb“ über dem Nordatlantik führte, zeugte von einer neuen Qualität des Wettbewerbs, von anderer Gangart.

Seit 1985 kam die Wettbewerbsordnung spürbar in Bewegung, wurde das Memorandum der Europäischen Kommission diskutiert. Schon 1984 hatte eine erste Marktöffnung zwischen der Bundesrepublik und Großbritannien stattgefunden, alte Restriktionen wurden beseitigt, Lufthansa erhielt Chancengleichheit auf dem britischen Markt. Das war der Anfang. Mehr Flexibilität bei etwas weniger Bürokratie, so definierte Lufthansa ihre Vorstellung von einer denkbaren neuen Marktordnung im Luftverkehr. Seit dem 1. Januar 1987 wurde das bilaterale Verhältnis weiter gelockert, es ließ nun Kapazitätssteigerungen bis zu 20 Prozent in anderen Ländern zu.

Die Welt des Luftverkehrs war in den Achtzigerjahren in Bewegung geraten wie noch nie zuvor seit Ende des Zweiten Weltkriegs. Es waren Jahre des Umbruchs und des Umdenkens, Jahre der Weichenstellung in eine ganz anders organisierte Zukunft.

Nach intensiver Diskussion im gesamten Unternehmen wurden 1989 die Orientierungspunkte für den Weg in die 1990er-Jahre festgelegt. Hohe Qualität und Wachstum, eingebettet in eine klare Identität – so wurden die Unternehmensziele definiert, mit dem Ziel, „das führende Luftverkehrsunternehmen in Europa zu werden“. Das Bemühen um den Kunden rückte neben der technischen Kompetenz und der fliegerischen Zuverlässigkeit noch weiter in den Vordergrund. Im Binnenmarkt 1993, so hieß es 1989 im Positionspapier, werde Lufthansa eine „deutsche Fluggesellschaft mit europäischem Heimatmarkt sein“. Eine Gesellschaft, die keinen „abrupten Kurswechsel“ vollzieht, aber sich auf neue Entwicklungen einstellt.

Wachstumsfelder erwiesen sich als richtig

Anfangs hatte es düster ausgesehen in den Achtzigerjahren. Die zweite Ölpreiskrise von 1979 führte zu einer anhaltenden Wirtschaftsflaute. In der Bundesrepublik wirkte sie in Rezession, steigender Arbeitslosenquote und – 1982 – in einer dramatischen innenpolitischen „Wende“ nach.

Im „kritischsten Jahr der Geschichte der Zivilluftfahrt“ (so der Geschäftsbericht 1980) gelang es Lufthansa als einer von wenigen internationalen Luftverkehrsgesellschaften, einen ausgeglichenen, leicht positiven Abschluss vorzulegen. Die großen Investitionen in die Flotten belasteten zwar das Ergebnis, verbesserten jedoch vor allem in den folgenden Jahren nachhaltig die Wirtschaftlichkeit: Betriebskosten ließen sich einsparen.

Allerdings spürte auch Lufthansa seit der zweiten Hälfte des Jahres 1980 die Auswirkungen der weltweiten wirtschaftlichen Entwicklung. Im Luftverkehr verschärften sich diese Effekte durch die amerikanische „Open Sky“-Politik. Die Situation schlug sich in stagnierenden, teilweise rückläufigen Verkaufszahlen nieder: Die Passagierzahlen nahmen 1980 insgesamt nur um 1,5 Prozent zu, während die Fracht um 0,6 Prozent zurückging. Verstärkt wurde diese Entwicklung durch die Treibstoffpreiserhöhungen, durch den allgemeinen Tarifverfall und durch die Stärkung des US-Dollar.

Seit Herbst 1980 reagierte das Unternehmen mit einer Reihe von Einsparungsmaßnahmen, stellte unrentable Strecken ein und gab Flugzeuge sowohl zum Verkauf wie zur Vercharterung frei. Investitionen wurden aus Liquiditätserwägungen verschoben, einige Strecken auf wirtschaftlicheres Fluggerät umgestellt.

In dieser kritischen Wirtschaftsphase fand bei Lufthansa ein Wachwechsel statt. Seit 1982 – das immer noch ein „Stagnationsjahr“ war – leitete Staatssekretär a.D. Heinz Ruhnau als Vorstandsvorsitzender die Geschicke des Unternehmens. Als Vertreter des Bundesverkehrsministeriums hatte er dem Aufsichtsrat schon vorher jahrelang angehört. 1986 wurde er für weitere fünf Jahre in seinem Amt bestätig. Sein Stellvertreter in dem fünfköpfigen Gremium war bis 1989 Reinhardt Abraham, Leiter des Ressorts Technik.

Langsam, mit behutsamer Ausweitung der Kapazitäten, steigenden Investitionen aus eigener Kraft und fortdauernder Modernisierung, ging das Unternehmen 1983 auf Erfolgskurs. Die Produktivität stieg merklich an.

Ruhnaus erklärte Unternehmenspolitik der „gezielten und schrittweisen Expansion“ fiel mit der zügigen gesamtwirtschaftlichen Erholung zusammen, die bald in eine langanhaltende Boom-Zeit, in eine Dauerkonjunktur, übergehen sollte. Die Weltwirtschaft wuchs im intensiven Austausch zwischen Europa, Amerika und Asien – der nun so genannten „Triade“ – immer enger zusammen. Die deutsche Exportindustrie verzeichnete neue Rekorde. 1984 waren die Kräfte des Aufschwungs schon im ganzen Markt spürbar – ein Jahr „erfolgreicher Arbeit“, auch „großer Anstrengung“ bei Lufthansa. Es wurde wirtschaftlich das beste Jahr in der Unternehmensgeschichte.

Als Wachstumsfelder hatte das Führungsteam der Lufthansa Asien, die Fracht und den europäischen Regionalverkehr ausgemacht. Die Prognosen, die die Geschäftspolitik dieser Jahre bestimmten, erwiesen sich als tragfähig und richtig.

Der pazifische Raum trat immer mehr in den Vordergrund. Lufthansa hatte auf diese Herausforderung mit verstärktem Engagement, mit neu angeflogenen Zielen und mit schnellen, zunehmend als Nonstop-Dienste angebotenen Verbindungen reagiert. Seit 1980 flog Lufthansa Peking an, mit den Chinesen wurden zudem umfangreiche Beratungsabkommen getroffen, und in Peking entstand ein eigenes Lufthansa-Center. 1984 folgte Seoul. Auch die zeitsparende Sibirienroute nach Asien öffnete sich Lufthansa nach langwierigen Verhandlungen mit der Sowjetunion wieder. Am Ende des Jahrzehnts rangierte das Verkehrsgebiet Asien/Pazifik, gemessen an den Umsätzen, auf nahezu gleichem Niveau wie das Nordamerika-Geschäft.

Unübersehbar waren die unternehmerischen, innovativen Anstrengungen der Lufthansa bei der Luftfracht, die stärker zu wachsen versprach als der Passagierverkehr; zwar ging das Volumen und das Gewicht der transportierten Güter zurück, aber ihr Wert stieg.

Lufthansa investierte weiter: Am 30. Juni 1982 wurde die neue Frachtanlage am Frankfurter Flughafen, das „Lufthansa Cargo Center“ (LCC) offiziell seiner Bestimmung übergeben. Sechs Jahre Planung, vier Jahre Bauzeit waren nötig, um diese größte und modernste Frachtanlage der Welt zu reali-sieren. Von den 250 Millionen Mark flossen 110 Millionen in die Gebäude, 35 Millionen in die Transportsysteme und 105 Millionen in die Elektronik. Das LCC, zunächst auf einen Frachtumschlag von 450000 Tonnen ausgelegt, war nach dem Baukastenprinzip so konzipiert, dass jede Baugruppe ohne Störung des Betriebs vergrößert werden konnte – was sehr bald auch geschah.

Wie kaum eine andere Linienfluggesellschaft setzte Lufthansa optimistisch auf die Luftfracht als Wachstumsmarkt. Sie hatte schon 1981, zusammen mit Schenker & Co., die „c+d Luftfracht System GmbH“ gegründet, mit der sie immer neue Märkte dem Door-to-Door-Konzept erschloss. Sie hatte auch der Frachtcharter-Tochter German Cargo Services mit Flugzeugen des Typs Douglas DC 8-73 zu einer wirtschaftlichen Frachterflotte verholfen.

Von der weltwirtschaftlichen Erholung seit 1984 profitierte der Luftfrachtverkehr überproportional. Lufthansa baute ihre Nur-Frachter-Flotte weiter aus, investierte in die Datenverarbeitung, errichtete Frachtzentren an den Knotenpunkten des Verkehrs in der Welt. Seit 1986 war Lufthansa im Linienflugverkehr bei der Luftfracht die Nummer eins auf der Welt. 1989 wurden insgesamt 909000 Tonnen eilige Güter befördert.

Auch die zunehmende Bedeutung des Regionalverkehrs war frühzeitig erkannt worden. Das hatte schon 1978 zur (zwischenzeitlich mehrfach aufgestockten) Beteiligung an der DLT – Deutsche Luftverkehrsgesellschaft mbH – geführt. Lufthansa wirkte seither aktiv an der Schaffung eines flächendeckenden Netzes im Regional- und Ergänzungsluftverkehr mit. Die DLT, die ihre Flotte kontinuierlich modernisierte und Flugzeuge vom Typ Fokker 50 und Embraer Brasilia erwarb, bediente ein ständig größer werdendes Netz im In- und Ausland. Den Luftverkehr in Europa durchzuführen, der mit den kleinsten Lufthansa-Maschinen wirtschaftlich nicht geflogen werden konnte, war das erklärte Geschäftsziel der DLT.

Und noch ein neues Wachstumsfeld hatte sich aufgetan: Europa, für Lufthansa der aufkommensstärkste Markt, hatte seine eigene Dynamik entfaltet. Der europäische Markt mit seiner geballten Wirtschaftskraft wuchs mit den Jahren enger zusammen, der Verkehr zwischen den politischen und wirtschaftlichen Zentren nahm kontinuierlich zu. Die dramatische Öffnung Osteuropas und die Annäherung zum Westen hin schlugen sich auch im Luftverkehr nieder. Das gab nicht zuletzt dem Tourismus Auftrieb.

Im innerdeutschen Verkehr setzte Lufthansa neue Akzente, trotz aller Probleme mit Engpässen im Luftraum und neuen Wettbewerbern im deutschen Markt. So baute sie den Intervall-Verkehr ständig aus. Seit März 1983 flogen City Jets auf der Strecke Hamburg–München buchstäblich „im Takt“, also mit jeweils gleichen Zeitabständen. Ein historisches Datum war die Aufnahme des Flugverkehrs in die ehemalige DDR, erstmals 1984 zur Leipziger Herbstmesse. Und einen ganz neuen, originellen Weg schlug Lufthansa 1982 mit dem Lufthansa Airport Express zwischen Düsseldorf und Frankfurt-Flughafen ein. Als erste Fluggesellschaft der Welt hatte Lufthansa damit ihren „Zug zum Flug“ kreiert. Dies war der Auftakt zu einer ständig enger werdenden ökonomisch und ökologisch sinnvollen Zusammenarbeit mit der Deutschen Bundesbahn im Kurzstrecken- und Zubringerverkehr.

Probleme im Haus

Wettbewerb, für den Kunden meistens von Vorteil, schafft auch Probleme – Probleme der Produktivität und damit der Rationalisierung, Probleme der Organisation. Was in Jahrzehnten gewachsen war, musste unter veränderten Marktbedingungen nicht mehr unbedingt der Weisheit letzter Schluss sein. Mit einer großen Kraftanstrengung ging Lufthansa diese innerbetrieblichen Schwierigkeiten an und suchte sich von Bürokratismus und Verkrustungen zu befreien, steuerte Profitcenter-Strukturen an, führte (um die griffige Formel aufzugreifen) die Marktwirtschaft im Unternehmen ein. Nahziel war vor allem, die Länge von Entscheidungswegen zu verkürzen, Entscheidungen von oben nach unten zu verlagern, Entscheidungsballast zu beseitigen. Spannungen, Reibungen konnten bei dieser „größten Organisationsänderung der Lufthansa seit ihrer Wiedergründung 1955“, auf diesem „Weg der Änderung und Erneuerung“, nicht ausbleiben und wurden auch in der Öffentlichkeit diskutiert.

Am tiefsten griff diese Veränderung im Verkauf und im Marketing. Sämtliche Auf-gaben der Planung und Entwicklung des Produkts wurden zu einer Einheit zusammengefasst. Zudem wurde ein Streckenmanagement geschaffen, das für den wirtschaftlichen Erfolg des Lufthansa-Streckennetzes verantwortlich war. Fast der gesamte Marketingbereich konzentrierte sich nun in Frankfurt.

Im Verkauf wurde eine Stufe der Hierarchie, die Bezirksdirektionen, herausgenommen und wesentliche Befugnisse in den neuen Regionalleitungen zusammengefasst. Jede Verkaufsregion war am Ende ein eigenes Profitcenter mit größerer Kundennähe und produktiverer Arbeit.

Letzter konsequenter Schritt: Lufthansa trennte den bisherigen Verkaufs- und Marketingbereich in einen Vorstandsbereich Verkauf und einen Vorstandsbereich „Produktentwicklung und Marketing“. Der neue Vorstandsbereich hatte drei zentrale Aufgaben: Hier wurde das Angebot für den Kunden konzipiert – das waren im Schwerpunkt der Flugplan und die Serviceleistungen, die dazugehörten, das war die Verantwortung für die elektronischen Vertriebssysteme und schließlich der eigentliche Marketingbereich, also die Verantwortung für die richtige Platzierung des Unternehmens im Markt.

Während das Passageprodukt nunmehr in vier Passage-Produktmanagements organisiert war, wurden alle Frachtaktivitäten in einer Direktion konzentriert. Die Fracht sprach jetzt also mit einer Stimme. In der Technik führte man gleichzeitig ein neues Spartenmanagement ein.

Schnelleres Reagieren stand hinter allen Überlegungen der Neuorganisation. Dazu gehörte längst auch ein leistungsfähiges, computergestütztes Informationssystem. „Management Support Systems“, ein großes Reformprojekt der Informationssysteme, sollten die Voraussetzungen dafür schaffen, Veränderungen auf dem Markt unverzüglich auszumachen. So sollte ein System alle im Unternehmen vorhandenen Informationen bündeln und sie für Entscheidungen verfügbar machen, ein anderes bei der Abrechnung der Verkehrserträge schneller als bisher verlässliche Ertragsschätzungen liefern. Schließlich sollte ein „Revenue Management System“ den Stand der eingegangenen Buchungen auf den wahrscheinlichen Endstand am Abflugtag hochrechnen und damit Verschiebungen in der Nachfragestruktur frühzeitig erkennen.

Die deutschen Stationen, die längst die Größenordnung von mittleren Industriebetrieben angenommen hatten, standen nunmehr unter einer Leitung. Ziel dieser Um- organisation war es, die Entscheidungskompetenzen auch in den Stationen weiter nach unten zu verlagern, damit in überschaubaren kleinen Arbeitsgruppen die Motivation und die Produktivität der Mitarbeiter stiegen. Wachstum musste bewältigt werden, das war eine der großen Aufgaben der ausgehenden Achtzigerjahre. Dazu gehörte auch die dringend nötige Entlastung von Frankfurt und Düsseldorf, die am Ende ihrer Kapazität angekommen waren. Deshalb hatte sich Lufthansa entschlossen, Köln/Bonn mit seinen bis dahin ungenutzten Möglichkeiten stärker als bisher in das Netz einzubeziehen. Neben Frankfurt und München entstand hier mit dem Luftfrachtzentrum West ein drittes Standbein für die Fracht, wichtig für die Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen.

Die hohen Produktionskosten im Hochlohnland Bundesrepublik Deutschland sorgten im Bereich des Fliegenden Personals für Unruhe. Lufthansa ging mit der German Cargo Services (GCS) und der reaktivierten Südflug den Weg von Ausgründungen, überführte also Teilbereiche in Gesellschaften mit neuen, günstigeren Tarifverträgen, betrieb in zunehmendem Maße Unternehmensaktivitäten außerhalb der damaligen Lufthansa-Kostenstrukturen. So flogen sowohl GCS als auch Condor nach Umstrukturierungsprozessen, die zu wettbewerbsfähigen Personal- und Kapitalkosten führten, auf Gewinnkurs.

Internationale Kooperation

Die zunehmende Liberalisierung förderte in den Achtzigerjahren die Tendenz zu Partnerschaften in der verschiedensten Form – als Kooperation mit und ohne Kapitalbeteiligung, in Form von Gemeinschaftsunternehmungen, Neugründungen und Beteiligungen. Auch Lufthansa hatte sich diesem Trend nicht verschlossen. Sie fusionierte nicht, aber sie kooperierte „überall dort, wo wir entweder aus eigener Kraft nicht in der Lage sind, die Aufgabe zu bewältigen, oder dies der langfristigen Sicherung unserer Position im Markt dient“, so Heinz Ruhnau. Das Streben nach einer starken eigenen Marktposition, das Bewusstsein, aus eigener Kraft wachsen zu können, schloss Kooperation nicht aus – im Gegenteil. So schloss Lufthansa 1989 mit der Air France einen viel versprechenden Kooperationsvertrag, in dem eine engere Zusammenarbeit auf vielen Gebieten vereinbart wurde. Beide Gesellschaften hatten sich schon zuvor gemeinsam im Berlin-Verkehr engagiert und 1988 die EuroBerlin France gegründet, an der Lufthansa 49 Prozent hielt.

Der Kooperationsvertrag eröffnete neue Perspektiven, zum Beispiel die Abstimmung und Harmonisierung des Flottenprogramms mit dem Ziel, das Fluggerät zu standardisieren. Die Absprachen betrafen aber auch Frachthandling, die Nutzung von Bodeneinrichtungen und die Untersuchung geplanter Flugstrecken. Beide Gesellschaften glaubten, so besser auf die Kundennachfrage eingehen zu können, ohne die Wettbewerbsposition und die eigene Unternehmenskultur preiszugeben.

Auch bei Amadeus, dem europäischen Reisevertriebssystem, arbeitete Lufthansa eng mit anderen Gesellschaften zusammen. Nach umfassenden Untersuchungen hatten sich am 28. Juni 1987 Air France, Iberia, SAS und Lufthansa zum gemeinsamen Aufbau einer EDV-gestützten Vertriebsinfrastruktur entschlossen. Mit dieser Entscheidung war die Amadeus-Gruppe geboren. Zu den Gründern kamen zahlreiche andere Gesellschaften hinzu. Zusammen lieferten diese Gesellschaften etwa 60 Prozent aller Reservierungen aus den westeuropäischen Ländern. 1989 entstand in Erding bei München, unweit des neuen Großflughafens München II, das große Amadeus-Rechenzentrum.

Zusammen mit American Airlines und Cathay Pacific arbeitete Lufthansa daran, ein weltweites Frachtreservierungssystem zu verwirklichen. Seit Jahren war Lufthansa erfolgreich in China tätig und betrieb mit einheimischen Partner, Air China und der Stadt Peking, zwei Großprojekte. Auch mit der Sowjetunion, mit der Aeroflot, hatte sich eine enge, vertraglich definierte Zusammenarbeit entwickelt, beispielsweise beim Moskauer Flughafenbau und in der technischen Betreuung.

Technische Leistungen, die an so genannte Drittkunden wie Aeroflot verkauft wurden, boten für Lufthansa erhebliche Einsparungsmöglichkeiten. Die Kunden – sie kamen aus aller Welt – ersparten sich so den Aufbau eigener kostenintensiver technischer Kapazitäten. Etwa die Hälfte der Leistung ging bei Lufthansa inzwischen in das Drittkunden-Geschäft. Zusammen mit Swissair hatten Lufthansa und Guiness Peat Aviation, das größte Leasing-Unternehmen der Welt, darüber hinaus ein Joint Venture abgeschlossen: In Shannon wurde gemeinsam eine technische Basis aufgebaut.

Schon zwei Jahrzehnte funktionierte die Technik-Kooperation bei ATLAS, die den beteiligten Gesellschaften zwischen zehn und zwanzig Prozent der Wartungskosten ersparte. Ohne den richtungsweisenden ATLAS-Verbund hätte sich die Einführung moderner Großraumflugzeuge bei den beteiligten europäischen Luftverkehrsgesellschaften weitaus schwieriger und auch finanziell erheblich aufwendiger gestaltet. Am 1. Februar 1989 wurde der neue, weiterführende ATLAS- Vertrag unterzeichnet – ein Beispiel für sinnvolle Zusammenarbeit mit Carriern, die im Wettbewerb zueinander stehen.

Immer größer wurde die Zahl der Beteiligungen im In- und Ausland – Abfertigungsgesellschaften, Reisebüros, Buchungssysteme, Flugzeugbetankung, Consulting, Kreditbetreuung, Hotelgesellschaften: Was zur Infrastruktur des Luftverkehrs im weitesten Sinne zählte, bot sich für sinnvolle Investitionen an. Der Zug zur Kooperation, ein Charakteristikum der Achtzigerjahre, bewog inzwischen auch die Lufthansa Service GmbH, die expandierende Tochter, mit Joint Ventures und über Beteiligungen zum Ausbau des internationalen Geschäfts. So schaffte die LSG durch einen Vertrag mit Marriot/Cateair International sogar den Sprung in die USA.

Ein anderes Beispiel für Kooperation war die Zusammenarbeit mit der Swissair bei der Pilotenausbildung. Die Verkehrsfliegerschule der Lufthansa, die „Piloten-Schmiede“, die 1987 in Bremen ein neues Schulgebäude beziehen konnte, entwickelte in den Achtzigerjahren ein zukunftsweisendes Konzept: das FUTURA-Programm. Wichtigstes Merkmal war der Einsatz von Vollsimulatoren schon in der Basisausbildung, also beim Ersterwerb der Lizenz. Damit wurden die Flugschüler schon früh auf das mit automatischen, integrierten Flugführungssystemen ausgestattete Cockpit vorbereitet. Zudem wurden Trainingsflüge eingespart: ein Beitrag zum Umweltschutz.

Unter den etwa 170 angehenden Flugzeugführern, die Ende der Achtzigerjahre jährlich in Bremen geschult wurden, waren seit 1986 auch Frauen. Damit hatte Lufthansa die Gleichstellung von Mann und Frau auch am Arbeitsplatz „Cockpit“ vollzogen.

Qualität in allen Bereichen

Der härter gewordene Wettbewerb mit seinem Kampf um die beste Marktposition forderte zu einer Art Selbsterforschung, zu Selbstbesinnung und Selbstkritik geradezu heraus. Wo stand Lufthansa nach über dreißigjährigem Flugbetrieb, wo sah sie Erfolge und wo Defizite, wo lagen die Schwächen, wo die Stärken?

Lufthansa war und ist eine Qualitätsfluggesellschaft. Dieses unbedingte Bekenntnis zur Qualität war der Tenor jener breit angelegten, 1987 begonnenen Selbstbefragung des Unternehmens, die zu einer neuen Definition der Identitätsmerkmale der Lufthansa, ihrer Kundenbezogenheit, ihrer Servicebereitschaft und ihres Engagements führten. Diese „Generalüberholung“ fand schließlich ihren sichtbaren Ausdruck auch im neuen Design bei den Flugzeugen, in den Kabinen, in den Stadtbüros und an den Schaltern: viel Silber, Weiß und Grau, dazu die Traditionsfarben Blau und Gelb.

Qualität, so zeigte sich bei dieser sehr detaillierten Beschäftigung mit einem verbindlichen Zukunftsbild der Lufthansa, hat vielerlei Aspekte. Eine moderne, technologisch hochstehende Flotte ist natürlich Teil solcher Produktqualität. Aber auch der Flugplan, das Streckennetz, die Regelmäßigkeit und Pünktlichkeit bürgen dafür. Der Service am Boden für Passagiere und Fracht gehört dazu, der Service an Bord, Umfang und Qualität der anzubietenden Vertriebssysteme und – vielleicht am wichtigsten – die Dienstleistungsbereitschaft und Qualifikation des Personals. In all diesen Bereichen hat Lufthansa in den Achtzigerjahren, mit erheblichem Aufwand auch bei der Schulung, intensiv gearbeitet. Unübersehbar waren die Serviceverbesserungen für den Kunden, die ständige Anhebung der Business Class, die Lufthansa seit dem 1. Januar 1979 – zuerst nur auf dem Nordatlantik – angeboten hatte. Wenig später wurde sie auf dem mit Boeing B747 und Douglas DC 10 beflogenen Langstreckennetz weltweit eingeführt. Und 1989 entschloss sich Lufthansa zur Einführung des Drei-Klassen-Systems auch auf den Kontinentalstrecken. Die Entscheidung fiel trotz aller Schwierigkeiten, die durch die unterschiedliche Buchungslage auf unterschiedlichen Strecken entstanden, vor dem Anliegen, den Service insbesondere für die Geschäftsreisenden zu verbessern. Flexibilität durch verschiebbare Trennwände zwischen den Bereichen war Voraussetzung für diese neue Art der Einteilung im Flugzeug.

Serviceverbesserungen summierten sich, oft unbemerkt, zu einer Vielzahl von Neuerungen. Reichhaltigere Mahlzeiten und kleine Aufmerksamkeiten an Bord, Check-in im Hotel, Expressschalter auf den Flughäfen, Abfertigung von Gepäck auf Bahnhöfen – die Liste ist lang und zeugt vom Eingehen auf die Kundenwünsche.

Unübersehbar war auch in diesem Jahrzehnt die Modernisierung der Flotte. Die aus Boeing B737-100 bestehende Kurzstreckenflotte der Lufthansa wurde schon in den Jahren 1981/1982 durch ein weiterentwickeltes Muster, die Boeing B737-200 advanced, ersetzt. Ihm folgte später ein noch wirtschaftlicherer Typ, die Boeing B737-300. Deren Weiterentwicklung, die Boeing B737-500, wurde ab 1990 ausgeliefert.

1983 war das Jahr des Airbus A310 für Kurz- und Mittelstrecken. Dieses Flugzeug verkörperte den neuesten Stand der Technik und wurde von Lufthansa und Swissair in enger Zusammenarbeit als „Launching Customer“ optimiert. Das – zunächst umstrittene – Zwei-Mann-Cockpit bewährte sich dank seiner ausgefeilten Elektronik. Lufthansa bot ihren „dritten Männern“ im Cockpit, den Flugingenieuren, die Ausbildung beziehungsweise die Umschulung zum Flugzeugführer an. Mit dem Airbus A320-200 kam im Oktober 1989 die Ablösung für die Boeing-B727-Flotte, die bis 1992 vollzogen wurde. Lufthansa bestellte 31 Airbus A320. Auch die vergrößerte Version der A320, die A321, wurde in die Lufthansa-Flotte integriert. Lang erwartet, jedoch mit einiger Verspätung ausgeliefert, stieß im Mai 1989 die erste Boeing B747-400 zur Flotte, ebenfalls mit einem Zwei-Mann-Cockpit. Mit diesem Flugzeug konnte Lufthansa auch entfernte Ziele im Nonstop-Flug bedienen. Bis zum Ende des Jahres 1989 wuchs die Zahl der Boeing B747-400 auf fünf Flugzeuge an.

Mit Nachdruck hatte sich Lufthansa für die Entwicklung eines Langstreckenflugzeugs mit geringerer Kapazität als Ersatz für die Douglas DC 10 eingesetzt. Mit Erfolg: Im Mai 1989 genehmigte der Aufsichtsrat die Bestellung von 15 Airbus A340 – einem idealen Flugzeug für Lufthansa.

Gerüstet für den Wettbewerb

Gut gerüstet also, schien es, sah die Lufthansa mit ihren – Ende der Achtzigerjahre – 57000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dem letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts entgegen. 13 Milliarden DM, so die Planung, sollten in der ersten Hälfte der Neunzigerjahre investiert werden, um international an der Spitze mithalten zu können, zeitsparende Nonstop-Verbindungen sollten dabei im Vordergrund stehen. Seit dem Beschluss des Ministerrates der Europäischen Gemeinschaft vom 7. Dezember 1987, durch den dem einst regulierten Linienflugverkehr der Weg in die freie Marktwirtschaft gewiesen wurde, hatte sich die Lufthansa mit zunehmender Intensität auf die Europäisierung des Luftverkehrs und auf neue Wettbewerber eingestellt. Das hieß auch: Einstimmung auf einen rigorosen Ausleseprozess. Sie hatte sich neu, schlagkräftiger organisiert. Sie hatte zu einer neuen Identität gefunden und arbeitete ständig an einer dienstleistungsorientierten Unternehmenskultur. Lufthansa baute, trotz härter werdender Konkurrenzsituation, auf Wachstum aus eigener Kraft.

Zurück nach Berlin

Das Jahrzehnt begann verheißungsvoll für die Lufthansa-Welt. Die dramatischen Veränderungen in den osteuropäischen Staaten, die friedliche Revolution der Bürger der Deutschen Demokratischen Republik ließen eine lang gehegte Hoffnung Wirklichkeit werden: Seit dem 3. Oktober 1990 gab es das wieder vereinte Deutschland. Damit realisierte sich auch für Lufthansa die von ihrem Vorstandsvorsitzenden Heinz Ruhnau bereits seit Mitte der Achtzigerjahre immer wieder formulierte Vision vom Wiederanflug Berlins: Seit dem Kriegsende 1945 durften allein die Flugzeuge der West-Alliierten durch die Luftkorridore in diese Stadt fliegen. Mit der Wiedervereinigung waren die alliierten Sonderrechte Geschichte.

28. Oktober 1990: Um 9.04 Uhr setzte der Airbus A310-300 „Donaueschingen“ mit der Flugnummer LH 6100 aus Köln/Bonn kommend auf dem Berliner Flughafen Tegel auf. Nach 45 Jahren kam Lufthansa erstmals im Linienverkehr wieder nach Berlin – zurück in ihre Stadt, in der sie vor fast 65 Jahren geboren wurde und in der sie den Grundstein ihres Erfolgs legte.

Ein historischer Tag voller Freude für alle: Für die Welt war er Zeichen der Normalisierung und Einheit Deutschlands, für die Berliner brachte er die Anbindung an das Streckennetz der Deutschen Lufthansa. Und Berlin/Brandenburg sollte sich in den Neunzigerjahren kontinuierlich zu einem wichtigen Standort der Lufthansa mit schließlich über 4000 Beschäftigten in mehr als zwei Dutzend Konzerngesellschaften entwickeln.

Die wirtschaftliche Entwicklung in Europa stand 1990 im Zeichen der Auflösung der Ost-West-Gegensätze. Vor allem die deutsche Vereinigung brachte einen kräftigen Nachfrageschub, der den westlichen Teil Deutschlands zum Wachstumszentrum Europas machte. Der Luftverkehr innerhalb der Bundesrepublik belebte sich durch die Vereinigung Deutschlands spürbar. Lufthansa nahm als neue Ziele Berlin und Dresden ins Programm auf. In den letzten Monaten des Jahres 1990 belief sich der Nachfragezuwachs in Deutschland auf mehr als 60 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Um diesen Zuwachs zu bewältigen, musste Lufthansa zusätzliches Fluggerät erchartern.

Die große Krise

Die Euphorie des deutschen Wiedervereinigungsprozesses wurde überschattet durch die internationale Golfkrise. Mit dem Einmarsch irakischer Truppen in Kuwait am 2. August 1990 verschärften sich die Probleme der internationalen Luftfahrt erheblich: Die Nachfrage im Nahen Osten und auch in Nordamerika ging deutlich zurück. Gleichzeitig stiegen die Treibstoffpreise ebenso wie die Versicherungsprämien bei Flügen in die Krisenregion.

War so schon das Jahr 1990 laut Geschäftsbericht „das schwierigste Jahr seit der Ölkrise“ 1979, bedingt durch die Abschwächung der Konjunktur in den USA und in Teilen Westeuropas, auch durch die immer härtere Konkurrenz im Zeichen der Liberalisierung, so steigerten sich 1991 die düsteren Töne noch weiter: Vom „schwierigsten Jahr der Weltluftfahrt“ war jetzt die Rede.

Jürgen Weber, der am 1. September 1991 den Vorsitz im Vorstand übernommen hatte, musste für 1991 den Aktionären einen Verlust vorlegen – die „katastrophale Entwicklung der Branche“ war die Ursache.

Erstmals seit mehr als 50 Jahren verzeichnete der Weltluftverkehr einen Rückgang der Nachfrage um vier Prozent und eine Abnahme der Leistungen um zwei Prozent. Die resultierenden Überkapazitäten führten zu wachsender Konkurrenz und verschärftem Wettbewerb. Da die Ertrags- und Finanzlage der Fluggesellschaften bereits nach 1990 äußerst angespannt war, rutschte die Branche als Ganzes tief in die roten Zahlen.

Die abflachende Weltkonjunktur, ob direkt mit dem Golfkrieg zusammenhängend oder nicht, traf die Lufthansa in ihrem größten Investitionsprogramm, das sie im Hinblick auf den Binnenmarkt, zur Festigung der Position im Heimatmarkt und zum Aufbau des Luftverkehrs in Berlin und den neuen Bundesländern unternommen hatte.

Die fast schon existenzbedrohende Krise forderte rigorose Schritte. 23 Flugzeuge wurden stillgelegt, Kaufoptionen nicht wahrgenommen, das Angebot der schwächer gewordenen Nachfrage angepasst. Am Aufwandsbudget wurden 3,5 Prozent eingespart, die Mitarbeiterzahl um 1000 reduziert, hinzu kam ein ganzes Paket personeller Anpassungsmaßnahmen.

Das Management der Lufthansa hatte alle Hebel in Bewegung gesetzt, um sich aus der schweren Wirtschafts- und Branchen-Krise wieder zu befreien. Flotte und Anlagen waren auf einem modernen Stand, für den anstehenden Qualitätswettbewerb gerüstet. Die Anstrengungen im Verkaufs- und Vertriebsbereich waren verstärkt worden, Lufthansa zeigte sich preisaggressiver, das Partnerkonzept mit mittelständischen Reisebüros etablierte sich am Markt. Der Produktname DLT wurde in Lufthansa CityLine geändert. Jürgen Weber über die Lage der Lufthansa: „Mit einer starken Identität und einer größeren Kundennähe sind wir darangegangen, unser Produkt mit Erfolg zu verkaufen.“

Aber noch war die Krise nicht gemeistert – im Gegenteil: Das Jahr 1992 sollte die Krisenstimmung noch steigern. Einem Nullwachstum in zwei Jahren stand eine erhebliche Angebotsausweitung der internationalen Luftverkehrsindustrie gegenüber. Im Wettbewerb verfielen die Preise dramatisch, die IATA-Gesellschaften flogen 1992 annähernd 5 Milliarden Dollar Verluste ein.

Von einer „Umbruchphase“ sprach Lufthansa: Deutschland, klassisches Hochlohnland, erwies sich in einer Branche, in der Wettbewerb auf globaler Basis stattfindet, zunehmend als schwieriger Standort. Zusätzliche Belastungen kamen von den höheren Kosten der Luftverkehrsinfrastruktur und von den Wechselkursen.

Radikale Kostensenkungspolitik war angesagt, zeigte auch erste Auswirkungen. So lagen seit September 1992 die Kosten trotz erheblich gestiegener Beförderungsmenge im Monatsvergleich vier bis fünf Prozent unter Vorjahresniveau. Quer durch das Unternehmen waren unzählige Rationalisierungsideen entwickelt und umgesetzt worden – ein Spareffekt von einigen hundert Millionen DM.

Der Kostenabbau brauchte seine Zeit. Zwar betrug 1993 der Verlust nach Steuern im Lufthansa-Konzern immer noch 92 Millionen DM, lag damit aber um 77 Prozent besser als im Vorjahr.

1993 ging dann als das erklärte „Jahr der Sanierung“ in die Geschichte ein, von einem „neuen Kurs“ konnte das Unternehmen jetzt sprechen: „Wir haben den Absatz gesteigert, den Umsatz auf Vorjahresniveau gehalten und die Kosten gesenkt“ und das angesichts ungünstiger Bedingungen wie abnehmender Wirtschaftsleistung, zunehmender Arbeitslosigkeit, wachsender Defizite der öffentlichen Haushalte, rückläufiger verfügbarer Einkommen.

Personalabbau, Kapazitätsanpassung und rigoroses Kostenmanagement waren notwendig und richtig. Die Maßnahmen zur Ertragssteigerung, etwa die Einführung des Bonusprogramms Miles & More, die Einrichtung des Netzmanagements oder die deutlich veränderte Preispolitik, waren ebenso wichtig. Der Sanierungserfolg machte dem Unternehmen und den Mitarbeitern nach den harten Jahren neuen Mut.

Allianz und Privatisierung

Die große, ja lebensgefährliche Krise war 1993 endgültig überwunden. Das Unternehmen hatte sich gefangen und beruhigt. Preis- und Vertriebspolitik sowie die Einführung des Bonusprogramms Miles & More zur Kundenbindung trugen dazu bei, dass die Umsatzerlöse der AG trotz des vor allem im Passagierverkehr anhaltenden Preisverfalls auf Vorjahresniveau gehalten werden konnten.

Deutschland erlebte zwar 1993 die schwerste Rezession seit Bestehen der Bundesrepublik Deutschland, dennoch zählte Lufthansa fast sieben Prozent mehr Passagiere auf den Strecken innerhalb Deutschlands. Im internationalen Passagierlinienverkehr konnte Lufthansa, gemessen in Passagierkilometern, auch 1993 die dritte Position behaupten. Die Deutsche Lufthansa AG steigerte ihren Frachttransport um 5,4 Prozent auf 1,1 Millionen Tonnen. Damit hielt Lufthansa im internationalen Frachtlinienverkehr unverändert ihre führende Position.

Zu den wichtigsten strategischen Zielen zählte – neben struktureller Veränderung und Privatisierung – die Suche nach einem Partner in den USA. Das heikle Thema bedurfte zunächst einer langwierigen politischen Abstimmung, bevor Stephen Wolf, Präsident der United Airlines, und Jürgen Weber, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa, im Oktober 1993 einen Kooperationsvertrag zwischen beiden Gesellschaften unterzeichneten.

Lufthansa hatte lange für diese Kooperation gekämpft, sie konnte nur zustande kommen, nachdem die Regierungen beider Seiten ein neues Luftverkehrsabkommen ausgehandelt hatten. Zwar gab es noch Auslegungsstreitigkeiten, die erst im Frühjahr 1994 ausgeräumt werden konnten. Aber damit stand fest: Lufthansa würde noch 1994 bis zu 40 Ziele in den USA in den Flugplan aufnehmen, die unter gemeinsamer Flugnummer mit United Airlines bedient werden sollten.

Jürgen Weber sagte damals, 1993: „Wir stehen nun am Beginn einer sehr engen und globalen Partnerschaft mit United Airlines. Zwei bedeutende Luftverkehrsmärkte werden miteinander verknüpft und wir schaffen neuen, weltweiten Kundennutzen.“ Diese Allianz hat maßgeblich zur Verbesserung der deutschen Wettbewerbsposition auf dem Nordatlantik beigetragen. Über die Kooperationsvereinbarungen mit der United Airlines und dann der Thai International Airways war Lufthansa Teil der größten weltumspannenden Allianz der Weltluftfahrt geworden. Im Rennen um die Globalisierung des Geschäfts setzte diese – im Laufe der Jahre ständig erweiterte – Kooperation Maßstäbe.

Von einem „neuen Kapitel“, das mit dem Jahr 1994 bei der Lufthansa begonnen hatte, sprach Jürgen Weber mit Blick auf die ersten Schritte in Richtung Privatisierung (die dann 1997 endgültig realisiert wurde).

Jetzt, 1994, hatte die Bundesrepublik Deutschland, bis zum Herbst 1994 Hauptaktionär des Unternehmens, im Rahmen der Kapitalerhöhung und des Verkaufs eines Teils ihres Aktienbestands die Mehrheit zugunsten privater Investoren aufgegeben. Ab Oktober 1994 hielt sie noch rund 36 Prozent des Aktienkapitals der Deutschen Lufthansa AG.

Das Management der Lufthansa begrüßte die Privatisierung. Im liberalisierten Umfeld der Branche – so hatten die Erfahrungen der letzten Jahre gezeigt – hatten sich privatisierte Unternehmen gut behaupten können. Neue Herausforderungen wie die seit 1993 wirksame Liberalisierung des Luftverkehrs innerhalb der EU verlangten nach anderen, nach neuen Organisationsformen, die der zunehmenden Geschwindigkeit des Marktwandels besser gerecht werden konnten.

Durch die Privatisierung war das Tor zur Kapitalerhöhung und zu weiterem Unternehmenswachstum aufgestoßen. Ohne den dringend benötigten Zugang zu neuem Eigenkapital wäre es der Lufthansa versagt geblieben, ein führendes und prosperierendes Unternehmen der weltweiten Luftverkehrsbranche zu bleiben.

Nach drei Verlustjahren hatte die Lufthansa im Geschäftsjahr 1994 die Rückkehr in die Gewinnzone geschafft. Als Folge der Privatisierung verzeichnete die Lufthansa-Aktie stattliche Kursgewinne, hohe Liquidität und steigende Dividende machten die Aktie zu einer rentablen Geldanlage.

Eine neue Lufthansa

Lufthansa 1995: eine Lufthansa in neuer Gestalt, mit einem neuen Gesicht. An der strukturellen Veränderung des weltweit agierenden Konzerns Deutsche Lufthansa AG wurde seit Anfang 1994 gearbeitet. Ende 1994 waren die Voraussetzungen dafür geschaffen. Ziel der energisch betriebenen Konzernumstrukturierung waren selbstständige, dem Wettbewerb ausgesetzte und ergebnisorientierte Unternehmen, so wie es Condor und LSG erfolgreich vorgemacht hatten.

So stellte sich die neue Unternehmensstruktur dar: Die Deutsche Lufthansa AG selbst betrieb seit 1995 nur noch den Passagierlinienverkehr, an Bord und am Boden waren im Jahresmittel über 27000 Lufthanseaten beschäftigt. Lufthansa Technik AG (mehr als 10000 Beschäftigte), Lufthansa Cargo AG (mehr als 5000 Beschäftigte) und Lufthansa Systems GmbH (1100 Beschäftigte) agierten seit Jahresbeginn 1995 als rechtlich selbstständige und eigenständig wirtschaftende Unternehmen, die natürlich eng in den Konzern eingebunden blieben. Damit waren drei neue Gesellschaften zu den bestehenden großen Konzerngesellschaften LSG Sky Chefs (37000 Beschäftigte), Condor (2350 Beschäftigte) und Lufthansa CityLine (1300 Beschäftigte) gekommen. Der neu strukturierte Konzern war in guter Verfassung, wie die Lage der einzelnen Gesellschaften zeigte.

Die „neue“ Lufthansa verbuchte schon im ersten Geschäftsjahr einen historischen Rekord: Sie beförderte 32 Millionen Fluggäste, 7,9 Prozent mehr als im Vorjahr. Das Netz weltweiter Kooperationen war geknüpft: „Going Global“. Mit United Airlines und Air Canada dominierte Luthansa wieder auf den Nordatlantik-Routen, mit Varig steuerte Lufthansa neue Ziele in Südamerika an. SAS war nun Partner im europäischen Luftverkehr. Gemeinsam stärkten Lufthansa und South African Airways die Verbindung zwischen Europa und Südafrika. Und mit Thai Airways International garantierte Lufthansa prompten Anschluss nach Asien/Pazifik.

Condor Flugdienst GmbH, 1996 seit 40 Jahren in einem turbulenten Markt tätig, konnte seine führende Stellung in der deutschen Touristik erneut unterstreichen, ihr Marktanteil betrug 25 Prozent. Die Gesamterlöse übertrafen erstmals die Rekordmarke von 2 Milliarden DM. Mehr als 6 Millionen Fluggäste hatten einen kurzfristig realisierten Flottenausbau nötig gemacht. Zur Sicherung bestehender und zur Erschließung neuer Absatzmärkte erwarb das Unternehmen Anteile mittelgroßer Reiseveranstalter.

Lufthansa CityLine sah sich weiterhin auf Wachstumskurs, weitete das Angebot im Europaverkehr aus und stellte schrittweise die Flotte auf Düsenflug um. Ziel war zu dieser Zeit die reine Jet-Flotte, vor allem mit ihren Canadair Regional Jets und Avro RJ85 flogen im Jahr 1996 schon über drei Millionen Passagiere.

Lufthansa Technik, immer schon eine Perle des Konzerns, erzielte 1995, im ersten Jahr ihrer Selbstständigkeit, Umsatzerlöse von 2,5 Milliarden DM. Sie behauptete sich als weltweit führender ziviler Anbieter luftfahrttechnischer Leistungen in einem schwierigen Marktumfeld mit Überkapazitäten und hohem Preisdruck. Das breite Leistungsspektrum der gut ausgelasteten Betriebe reichte von der Komplettbetreuung gesamter Flotten wie der des Lufthansa-Konzerns mit ihren 314 Flugzeugen bis zu Einzelaufträgen. Einen Schwerpunkt bildete der Total Technical Support, (ein Rundum-Service aus einer Hand inklusive Engineering, Materialversorgung, Planung, z.T. Vor-Ort-Betreuung etc.), den 20 Kunden außerhalb des Konzerns in Anspruch nahmen. Auch für zwölf VIP-Kunden wurden Aufträge ausgeführt.

Lufthansa Cargo AG, aus der Lufthansa Cargo Airlines GmbH (bis 1993 German Cargo Services GmbH) hervorgegangen, konnte 1995 mit dem Transport von 1,6 Millionen Tonnen Fracht, 9,8 Prozent mehr als im Vorjahr, ihre Stellung als größter internationaler Frachtliniencarrier behaupten. Neben ihren reinen Frachtflugzeugen vermarktete Lufthansa Cargo die gesamte Frachtkapazität der Passageflotten der Deutschen Lufthansa AG, der Condor Flugdienst GmbH und der Lufthansa CityLine GmbH.

LSG SKY Chefs baute als „Global Player“ mit inzwischen weltweit 187 Cateringbetrieben ihre globale Position weiter aus. Basis für den Aufstieg zum größten Caterer der Welt – Weltmarktanteil 33 Prozent – war das Engagement bei dem amerikanischen Cateringunternehmen Sky Chefs, Inc. im Jahr 1993 und anschließenden weiteren Übernahmen. Inzwischen arbeitete die Gruppe – Jahresproduktion 300 Millionen Mahlzeiten – für mehr als 250 Fluggesellschaften. Sie investierte in bestehende Betriebe, akquirierte weitere Cateringunternehmen und beteiligte sich an wichtigen Projekten im Luftverkehr.

Schließlich – und damit rundet sich das Bild der „neuen“ Lufthansa – verwaltet die Lufthansa Commercial Holding GmbH das weit gestreute Beteiligungsportfolio der Lufthansa, während die Delvag/Albatros, eine Versicherungsgruppe, im weiten Bereich des Versicherungsgeschäfts tätig ist.

1995 also ein „Erfolgsjahr“, wie es bei Lufthansa hieß, das neuen Schwung in die Lufthansa gebracht hatte. Absatz und Umsatz wurden gesteigert, Gewinne eingefahren.

Wie wetterwendisch freilich, wie unvorhersehbar das Geschäft in Passage und Fracht sein kann, wie abhängig von konjunkturellen Auf- und Abschwüngen, von Währungsparitäten, zeigte sich schon 1996, als in der ersten Jahreshälfte die Auslastung der Kapazitäten deutlich unter dem Vorjahresniveau lag (ein Trend, der sich in der zweiten Hälfte noch umkehrte). Dafür stiegen Anfang der zweiten Jahreshälfte die Treibstoffpreise überraschend und rasant. In der Spitze lagen sie bis zu 60 Prozent über dem Vorjahresniveau.

Angesichts von Konjunkturschwäche und zunehmendem Wettbewerbsdruck, zudem den völlig liberalisierten Markt von 1997 vor Augen, entschloss sich Lufthansa zu einem auf fünf Jahre angelegten „Programm 15“, einem Kostensenkungsprogramm mit dem Ziel, die Stückkosten um jährlich rund vier Prozent zu senken. So wurde beispielsweise die gesamte Teilflotte der Boeing B737-400 freigestellt und Einkaufsaktivitäten mit denen der Kooperationspartner koordiniert.

Bemühen um Wettbewerbsfähigkeit: Dazu gehörten vor allem auch die Anstrengungen, Produkt und Service weiter zu verbessern, gehörte auch die Neugestaltung der Lufthansa-Terminals am Flughafen Frankfurt.

Auf Erfolgskurs

Das Jahr 1997 sollte mit der Vollprivatisierung der Lufthansa als „historisches Jahr“ in die Geschichte eingehen. Die Bundesrepublik Deutschland verkaufte ihre verbliebenen Anteile an der Deutschen Lufthansa AG. Sie war damit am Ziel ihrer behutsamen und doch konsequenten Privatisierungspolitik, deren Weg über die einvernehmliche Lösung der Probleme der Altersversorgung der Lufthanseaten, die wettbewerbsorientierte Vereinbarung von Open Skys mit den USA bis über die letzte Hürde des Luftverkehrsnachweissicherungsgesetzes mit der Einführung der vinkulierten Namensaktie führte. Am 13. Oktober 1997 nahmen die Börsen den Handel mit den bisher von der Bundesrepublik und der Kreditanstalt für Wiederaufbau gehaltenen Aktien der Lufthansa auf, die Privatisierung war abgeschlossen.

Lufthansa war stets ein im Wettbewerb stehendes Unternehmen, das nach wirtschaftlichen Kriterien geführt wurde. Die Privatisierung erschloss ihr jedoch neue Handlungsspielräume, erleichterte und förderte die Identifikation mit dem Unternehmen und verbesserte das Ansehen bei den Kunden. Sie war Voraussetzung für das Interesse internationaler Investoren.

Das Geschäftsjahr 1997 war das bisher erfolgreichste der Lufthansa – und das exakt in dem Jahr, in dem die Liberalisierung die letzten Schranken für einen ungehemmten Wettbewerb in Europa aus dem Weg geräumt hatte. Mit einem Gewinn vor Steuern von mehr als 1,6 Milliarden Mark hatte Lufthansa ihr Vorjahresergebnis um 140 Prozent übertroffen. Rating-Agenturen, Finanzanalysten und Investoren sahen Lufthansa in der Spitzengruppe der internationalen Luftverkehrsunternehmen.

Damit nicht genug: Nach diesem Erfolgsjahr erzielte Lufthansa im Jahr 1998 ein weiteres Mal einen Gewinn in Rekordhöhe. Obwohl die Messlatte hoch lag, gelang es, das anspruchsvolle Ziel eines Vorsteuerergebnisses von zwei Milliarden DM um nahezu 500 Millionen DM zu übertreffen – eine Leistung, die nur durch den hohen und zielgerichteten Einsatz aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreicht werden konnte.

Die Strategie der vergangen Jahre hatte Früchte getragen: Klare Unternehmensstrukturen hatten sich nicht nur in der Steuerung des Konzerns bewährt, sie erleichterten vor allem eine präzise Einschätzung der Leistungsfähigkeit der Konzerngesellschaften. Ein „verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen und ein sowohl mit Augenmaß als auch mit Konsequenz betriebenes Kostenmanagement“, ließ das Unternehmen verlauten, habe Lufthansa fit gemacht für die Zukunft.

Zum hervorragenden Ergebnis trugen die Allianzen im Geschäftsfeld Passage ganz erheblich bei. Jürgen Weber schrieb damals den Aktionären: „Unseren größten Vorteil sehe ich in der während der vergangenen Jahre mit unseren Partnern geschmiedeten Allianz, die ihresgleichen sucht. Sie wächst immer enger zusammen, bietet Kostenvorteile und erschließt neue Ertragspotenziale. Wir haben uns den weiteren Ausbau und die Vertiefung dieser schon jetzt weltweit größten Allianz auf die Fahne geschrieben. Heute konkurrieren Allianzsysteme um den globalen Kunden. Die führende Rolle, die Lufthansa in diesem Wettbewerb spielt, wollen wir uns so schnell auch nicht wieder nehmen lassen.“

Tatsächlich nahm die Bedeutung der Allianzen als strategischer Erfolgsfaktor deutlich zu. 1998 leisteten sie einen Ergebnisbeitrag von rund 500 Millionen DM. Neue Partner vervollständigten das weltweite Netz der Lufthansa. Mit über 700 Zielen bot die „Star Alliance“, wie sie seit 1997 genannt wurde, mehr Verbindungen als je zuvor. Es galt jetzt, den Wettbewerbsvorsprung auszubauen – beispielsweise mit einer eigenen Managementstruktur.

Auch wenn 1998 der Luftverkehrsmarkt über lange Strecken von regionalen Währungs- und Wirtschaftskrisen geprägt war, gelang es den Unternehmen des Lufthansa-Konzerns, ihre Marktposition zu festigen und auszubauen. Alle, das zeigten die Ergebnisse, zeichneten sich durch hohe Innovationskraft aus.

So positionierte sich Lufthansa Cargo als starker Anbieter für logistische Dienstleistungen. Zusammen mit internationalen Partnern wurde die Integration der Leistungskette vorangetrieben. Ihre führende Position im Luftfrachtmarkt konnte Lufthansa Cargo weiter ausbauen.

Lufthansa Technik AG, seit 1995 auch in Irland aktiv, stellte ihre globale Wettbewerbsfähigkeit durch eine Rekordzahl von Neuabschlüssen unter Beweis und engagierte sich erfolgreich in US-amerikanischen Joint Ventures. Das Drittmarkt-Geschäft wuchs auf fast 50 Prozent.

Die LSG-Gruppe, Weltmarktführer im Airline-Catering, erhielt in einem intensiven Bieterwettbewerb den Zuschlag für die operative Führung der Autobahn Tank & Rast AG. Das zusätzliche Engagement beim Kooperationspartner Sky Chefs stärkte die globale Präsenz.

Die C&N Touristik AG startete erfolgreich in die Zukunft. An ihr waren Lufthansa und Karstadt AG zu jeweils 50 Prozent beteiligt. Sie fasste die Condor Flugdienst GmbH und die NUR Touristik GmbH sowie ihre jeweiligen Tochtergesellschaften in einem integrierten Touristikkonzern zusammen. So sollten neue Potenziale im hart umkämpften Touristikmarkt erschlossen werden.

Im Geschäftsfeld IT-Services, also EDV-Dienstleistungen, lag der Fokus auf der Expansion im externen Markt. Alle drei Geschäftsfelder von Lufthansa Systems – Anwendungsentwicklung, Rechenzentren und Infrastrukturleistung – trugen zur positiven Entwicklung des Unternehmens bei. Das Reisevertriebssystem START Amadeus GmbH übertraf die gesetzten Erwartungen.

Auch Ground Services, das heißt Bodenabfertigungsleistungen wie Flugdienste, Vorfeld- und Frachtabfertigung, gehörten jetzt zu den strategischen Geschäftsfeldern des Lufthansa-Konzerns. Lufthansa stellte inzwischen mit der aus der früheren Lufthansa Airport und Ground Services GmbH (LAGS) hervorgegangenen Globe Ground GmbH den führenden globalen Anbieter in diesem wachsenden Marktsegment.

Globalisierung war für Lufthansa längst kein Schlagwort mehr: Die Zahl der internationalen Kooperationspartner der Konzerngesellschaften war weiter gewachsen. Seit Jahren stand Lufthansa weltweit im Wettbewerb auf Beschaffungs-, Absatz- und Finanzmärkten. 30,4 Prozent des Aktienkapitals hielten ausländische Aktionäre.

Von der Airline zum Aviation-Konzern

1999, das Jahr vor der Jahrtausendwende, endete positiv für die Lufthansa: Zum dritten Mal in Folge erreichte sie ein Spitzenergebnis unter den europäischen Luftverkehrsgesellschaften.

Die seit längerem schon verfolgte Strategie der Lufthansa einer Wandlung von der Airline zum Aviation-Konzern fand in diesem Ergebnis ihre Bestätigung. Jürgen Weber sprach von einem „Jahr der Bewährung für den Lufthansa Aviation Konzern.“ Der hatte im Laufe der Neunzigerjahre sichtbar Gestalt angenommen.

Die langfristig angelegte Strategie der Lufthansa zielt letztlich darauf, das Unternehmen zum weltweit führenden Anbieter von Luftverkehrs- und luftverkehrsaffinen Dienstleistungen weiter zu entwickeln. Als integrierter Aviation-Konzern engagierte sich Lufthansa nun in sieben strategischen Geschäftsfeldern, die einen leistungsfähi-gen Netzverbund kooperierender Gesellschaften repräsentierten. Damit wurde der eingeschlagene Weg zur Dezentralisierung fortgesetzt.

Die sieben Geschäftsfelder – Passage, Logistik, Technik, Catering, Touristik, IT Services, Ground Services – verfolgten eine klare internationale Wachstumsstrategie. Neben dem Wachstum aus eigener Kraft wurde in den einzelnen Geschäftsfeldern eine Ex-pansion durch strategische Allianzen und Beteiligungen angestrebt.

Jedes der Geschäftsfelder sollte mittelfristig im jeweiligen Marktsegment eine globale Führungsrolle spielen und profitables, langfristiges Wachstum aufweisen. Aktivitäten, die nicht unter den Begriff des Aviation-Konzerns fallen, wurden nicht langfristig, sondern allenfalls aus Opportu-nitätsgründen verfolgt.

Hintergrund der ehrgeizigen Strategie: Die Liberalisierung des Luftverkehrs und die Globalisierung wichtiger Industrien hatten zu einer Verschärfung des weltweiten Wettbewerbs beigetragen. Das Ziel der Strategie: den Konzern zunehmend von den zyklischen Schwankungen des Luftverkehrs zu entkoppeln.

Das Jahr 1999 stand im Zeichen der Stärkung des Aviation-Konzerns, die Handschrift der neuen Strategie wurde deutlicher. So stärkte Lufthansa gemeinsam mit ihren Partnern Karstadt Quelle AG die Eigenkapitalbasis der C&N Touristik AG. Sie wurde dadurch in die Lage versetzt, den Aktionären des britischen Reiseveranstalters Thomson Travel Group plc. ein Übernahmeangebot zu unterbreiten.

Während Lufthansa Technik die Lufthansa Technik USA Holding gründete, baute der LSG-Konzern eine Beteiligung an Onex Food Services auf rund 48 Prozent aus. Globe Ground, Geschäftsfeld Ground Services, übernahm die führende amerikanische Hudson-Gruppe.

Mit der Deutschen Post einigte sich Lufthansa Cargo über eine weitreichende strategische Zusammenarbeit zur Steuerung ihrer weltweiten logistischen Aktivitäten. Die geplanten Joint Ventures betrafen die Kooperationen mit dem Expressdienstleister DHL sowie den Aufbau eines gemeinsamen elektronischen Marktplatzes für Logistik-Produkte.

Auch das Kerngeschäft wurde weiter entwickelt. 38,9 Millionen Fluggäste, 7,8 Prozent mehr als im Vorjahr, nutzten die Dienste der Lufthansa. Lufthansa CityLine, weiter im Aufwind, steigerte sich auf 4,9 Millionen Passagiere, ein Plus von 11,3 Prozent.

Der Beitritt von Air New Zealand, Ansett Australia und All Nippon Airways zur Star Alliance baute den weltweiten Vorsprung dieses Bündnisses aus. In Erwartung einer weiteren Konsolidierung des europäischen Luftverkehrs hatte Lufthansa auch ihre Marktposition in Europa verbessert. Wichtige Schritte dazu waren im zweiten Halbjahr der Erwerb von 26 Prozent am italienischen Regional-Carrier Air Dolomiti und eine umfassende Kooperationsvereinbarung mit der Spanair.

Die Übernahme von 20 Prozent an British Midland und deren geplante Auf-nahme in die Star Alliance stellten weitere Meilensteine dar. Darüber hinaus mündeten erfolgreiche Gespräche mit der Austrian-Airlines-Gruppe und Singapore Airlines in deren Aufnahme in die Star Alliance. Mit dem Beitritt der Mexicana im Jahr 2000 wurde die Präsenz der Allianz in Mittelamerika verbessert.

Dass die Star Alliance mehr war als nur ein loses Zweckbündnis, stellten United Airlines und Lufthansa mit ihrer entschiedenen Unterstützung für Air Canada bei der Abwehr eines feindlichen Übernahmeversuchs nachdrücklich unter Beweis. Auch aus dieser Bewährungsprobe ging die Allianz gestärkt hervor.

Auch die Schattenseiten des Luftverkehrs, die Ohnmacht der Fluggesellschaften, zeigte sich 1999 wieder in aller Deutlichkeit. So wirkten sich die Leistungsdefizite der euro-päischen Flugsicherungssysteme teilweise katastrophal auf den planmäßigen Flugbetrieb aus. Sie verursachten unzumutbare Verspätungen.

Lufthansa reagierte massiv auf die sich abzeichnenden Probleme. Bereits im April 1999 kündigte sie die Initiative „Operational Excellence“ an, die mit Wirkung vom 1. Juni 1999 ihre Arbeit aufnahm. Ziel des Projektes war es, die von Lufthansa zu verantwortenden Verspätungen zu minimieren und durch die Erhöhung von Reservekapazitäten und umfassende Prozessanalysen die Produktqualität deutlich zu verbessern – mit Erfolg.

Die Prognosen zur Jahrtausendwende waren positiv und Lufthansa präparierte sich auf das erwartete Wachstum mit einer Kapazitätserweiterung. Ausbau der Allianzen und Kooperationen stand auf der Agenda. Die Luftfracht, so zeichnete sich ab, würde von der Belebung des Welthandels profitieren, das weltweite Flottenwachstum zu einer steigenden Nachfrage von technischen Dienstleistungen führen, gut für die Lufthansa Technik. Mit wachsenden Passagierzahlen sollte auch die Nachfrage beim Catering wachsen, und auch das Geschäftsfeld Touristik gedachte am prosperierenden europäischen Touristikmarkt überproportional teilzuhaben.

Das dichte Netz von globaler Reichweite, undenkbar ohne Allianzen mit leistungsfähigen Partnern, hatte sich bewährt. Mit dem Konzept des „nahtlosen Reisens“ hatte Lufthansa einen Kundennutzen geschaffen, der sich in Schnelligkeit, Verlässlichkeit und Transparenz niederschlug.

Der Traum vom Fliegen

Das 20. Jahrhundert ging zu Ende – das Jahrhundert, das einen der kühnsten Träume der Menschheit verwirklicht hatte, den Traum vom Fliegen. Was kein noch so visionärer Zeitgenosse nach 1900, angesichts der ersten Hüpfer der Brüder Wright, hätte vorauszusagen gewagt, ist Jahrzehnte später eine Selbstverständlichkeit des Alltags: Millionen und Abermillionen Passagiere steigen in die Flugzeuge, Millionen Tonnen Fracht werden verladen. Die Welt ist flugplanmäßig vernetzt.

Die Lufthansa-Geschichte ist Teil dieser triumphalen Entwicklung. Die Wurzeln gehen in die Zeit nach dem Ersten Weltkrieg, bis in die frühen 1920er-Jahre zurück. Schon 1919 entstand der Kranich, das älteste Markenzeichen der Verkehrsluftfahrt überhaupt. Die „Deutsche Luft Hansa Aktiengesellschaft“ gehörte insbesondere in Europa, Südamerika und Asien zu jenen Pionieren, die einem kommenden und früh gesehenen Interkontinentalverkehr die Wege ebneten – mühselig und oft unter abenteuerlichen Bedingungen wie bei den ersten Nachtflügen und den ersten Alpen- oder Atlantiküberquerungen.

Auf dem weltweiten Renommee der ersten, 1945 untergegangenen Lufthansa konnte seit den 1950er-Jahren eine neue Lufthansa wieder aufbauen. Erfahrenes Personal der Vorkriegszeit, Piloten, Flugbetriebsleiter, Techniker, auf Sicherheit und wirtschaftliches Denken eingeschworen, schufen damals die Basis für die zweite Lufthansa. Mit ihrer technischen Kompetenz übernahm sie eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung der Boeing B737 und Boeing B747-400, vom Airbus A310 und A340. Lufthansa gehört heute mit den Partnern der „Star Alliance“ zu den großen, führenden Fluggesellschaften der Welt.