BALANCE Nachhaltigkeitsbericht 2019 E N I L N O T H C R E B S T I I E K G I T L A H H C A N g n u t r o w t n a r e v / . m o c p u o r g a s n a h t f u l 25. Ausgabe Balance halten. Aus Verantwortung.

ÜBER DIESEN BERICHT Balance, der Nachhaltigkeitsbericht der Lufthansa Group, informiert Zusatzinformationen im Internet Stakeholder und die interessierte Öffentlichkeit über die Ziele, Zusätzlich zu diesem Bericht informiert die Lufthansa Group auch Aktivitäten und Fortschritte des Konzerns auf den Feldern Ökonomie, im Internet über ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten: Soziales, Umwelt, Produkt und Gesellschaft. Er ergänzt und erweitert ↗ www.lufthansagroup.com/verantwortung damit die Berichterstattung des Geschäftsberichts. Das Verständnis von Corporate Responsibility in der Die im vorliegenden Bericht enthaltenen Daten wurden mit größter Lufthansa Group umfasst die folgenden Dimensionen: Sorgfalt erhoben und verarbeitet. Dennoch sind Übertragungsfehler Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen • Wirtschaftliche Nachhaltigkeit • Corporate Governance und Compliance • Klima- und Umweltverantwortung • Soziale Verantwortung • Produktverantwortung niemals vollständig auszuschließen. Bei den in diesem Bericht veröffent lichten Angaben, die sich auf die zukünftige Entwicklung der Lufthansa Group und ihrer Gesellschaften beziehen, handelt es sich lediglich um Prognosen und Einschätzungen und damit nicht um feststehende Tatsachen. Sie dienen allein informatorischen Zwecken und sind erkennbar an zukunftsgerichteten Begriffen wie zum Beispiel: • Gesellschaftliches Engagement glauben, erwarten, vorhersagen, beabsichtigen, prognostizieren, planen, schätzen, rechnen mit, können, könnten, sollten oder bestreben. Dieser Bericht wurde in Übereinstimmung mit den GRI Standards, Diese zukunftsgerichteten Aussagen beruhen auf gegenwärtig erkenn- Option Kern, erstellt. Die Publikation dient zudem als Fortschrittsbericht baren und verfügbaren Informationen, Fakten und Erwartungen. hinsichtlich der Umsetzung von Maßnahmen zu den zehn Prinzipien des UN Global Compact, dem die Lufthansa Group im Jahr 2002 beitrat Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die auf die berichteten Tatsachen und in dem sie sich seit 2018 als „Participant“ engagiert. Die wesentli- und Prognosen einwirken und zu großen Teilen außerhalb des chen Nachhaltigkeitsthemen hat der Konzern 2018 im Rahmen einer Einflussbereiches der Lufthansa Group liegen. Dazu gehören unter breit angelegten Wesentlichkeitsanalyse ermittelt, die auf den anderem Veränderungen nationaler und internationaler Gesetze und Ergebnissen einer Stakeholder-Befragung basiert (siehe Seite 29). Vorschriften oder grundsätzliche Veränderungen des wirtschaftlichen Datenabgrenzung und Vergleichbarkeit und politischen Umfelds. Sofern nicht anders vermerkt, beziehen sich die Daten dieses Berichts Es besteht die Möglichkeit, dass sich die tatsächlichen Ergebnisse und auf das Geschäftsjahr 2018. Erläuterungen zur Datenabgrenzung die Entwicklung des Unternehmens von den in den zukunftsgerichteten und Berechnungsmethodik der absoluten und spezifischen Aussagen vorhergesehenen Ergebnissen wesentlich unterscheiden. Ressourcenverbräuche der Lufthansa Group finden sich auf Seite 111. Die Lufthansa Group übernimmt keine Verpflichtung und beabsichtigt Berichtsgegenstand sind die Aktivitäten der Lufthansa Group. Gemäß nicht, zukunftsgerichtete Aussagen an später eintretende Ereignisse dem Aspekt der Wesentlichkeit fokussiert die Berichterstattung primär beziehungsweise Entwicklungen anzupassen. Eine Haftung oder auf das Produkt Fliegen ohne vor- und nachgelagerte Prozesse. Garantie für Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit dieser Daten und Betreffen Inhalte nur einzelne Konzerngesellschaften, ist dies im Text Informationen wird demnach weder ausdrücklich noch konkludent kenntlich gemacht. Aufgrund der Portfolioveränderungen in den übernommen. vergangenen Jahren ist es nur eingeschränkt möglich, die im Bericht dargestellten Personal- und Umweltkennzahlen mit denen der Vorjahre zu vergleichen. So ist seit Berichtsjahr 2017 die zur Lufthansa Group gehörende Fluggesellschaft Brussels Airlines in die Berichterstattung einbezogen. Im Berichtsjahr 2018 wurde die Luftfahrtgesellschaft Walter aufgenommen. Zudem gibt es im Vergleich zum Geschäfts- bericht unterschiedliche Betrachtungsweisen bei der Berücksichtigung der Passagierzahlen und der sich daraus ableitenden Kennzahlen (siehe Erläuterungen zur Übersicht Seite 2, Auf einen Blick). Erscheinungsweise des Berichts Balance, der Nachhaltigkeitsbericht der Lufthansa Group, erscheint einmal jährlich in einer deutschen und in einer englischen Ausgabe. Die letzte Ausgabe erschien am 06. Juni 2018. Der Konzern berichtet seit 1994 regelmäßig über seine Umweltleistungen und hat die Berichterstattung seitdem kontinuierlich auf die weiteren Dimensionen der unternehmerischen Verantwortung ausgedehnt. Seite 1 1 Aus dem Geschäftsbericht 2018 der Lufthansa Group. Die hier dargestellten Kennzahlen für 2017 und 2018 enthalten Effekte aus der Erstanwendung neuer Rechnungslegungsstandards und weiteren Veränderungen in der Rechnungslegung. 2 Vorjahreszahl angepasst. 3 Für das Berichtsjahr 2018 sind in Balance folgende Gesellschaften erfasst: Lufthansa (inklusive Lufthansa CityLine und Air Dolomiti), Lufthansa Cargo, SWISS (inklusive Edelweiss Air), Austrian Airlines, Eurowings (inklusive Germanwings und Luftfahrtgesellschaft Walter) und Brussels Airlines. Exklusive der Dienste von Dritten, d. h. Flug- gesellschaften, die außerhalb der Datenabgrenzung von Balance liegen, aber Dienste von Lufthansa übernehmen, z. B. bei Kapazitätsengpässen (siehe Seite 112, Tabelle Anteile Dritter). 4 Betrachtete Flugarten: alle Linien- und Charterflüge. 5 Siehe Seite 112, Tabelle Treibstoffver- brauch. 6 Balance: Teilstrecken (operative Sicht); Geschäftsbericht: Wegstrecken (Kundensicht). Eine Wegstrecke kann mehrere Teilstrecken enthalten, zum Beispiel bei Zwischenstopps. 7 Balance: auf Basis aller an Bord befindlichen Passagiere; Geschäftsbericht: auf Basis aller Zahlgäste. 8 Erfasste Gesellschaften wie 3, jedoch inklusive der Dienste von Dritten, da diese zum Ergebnis des Konzerns beitragen. Flugart wie 4, jedoch inklusive Ferryflüge, da diese einen Kostenfaktor darstellen.

Liebe Leserinnen und Leser, ich freue mich, Ihnen die 25. Ausgabe unseres Nachhaltigkeitsberichts Balance vorzustellen. Ein wenig Stolz ist auch dabei, denn wir gehörten zu den ersten in unserer Branche, als wir 1994 begonnen haben über dieses Thema zu berichten. Aus dem Umweltbericht von einst wurde inzwischen ein umfassender Nachhaltigkeitsbericht, der alle Dimensionen der unternehmerischen Verantwortung abdeckt. Als Luftfahrt-Konzern ist uns bewusst, dass mit dem Passagierwachstum der vergangenen Jahre auch unsere Verantwortung wächst, die aktuelle und die künftige Mobilität umweltverträglich zu gestalten. „Balance halten. Aus Verantwortung.“ ist nicht zufällig Titel dieses Berichtes. Dafür investieren wir kontinuierlich in neue und besonders sparsame Flugzeuge – alleine 46 Flugzeuge haben wir im zurückliegenden Jahr erhalten, 2019 werden es über 30 sein. Unsere Flugzeuge haben im vergangenen Jahr durchschnittlich nur 3,65 Liter Kerosin verbraucht, um einen Passagier 100 Kilometer weit zu fliegen. Das ist ein neuer Rekord! Hier hat sich in den letzten 25 Jahren enorm viel getan, aber darauf können wir uns nicht ausruhen. Wir wollen beim Thema Verantwortung in der Aviation-Branche eine Führungsrolle übernehmen. Unser Bericht soll auch als umfassende Grundlage für den Dialog mit unseren Interessengruppen dienen. Deshalb sprechen wir nicht nur Erfolge, sondern auch Herausforderungen offen an: Trotz des finanziellen Erfolges war 2018 kein optimales Jahr für unsere Kunden. Das überproportionale Wachstum des Luftverkehrs hat insbesondere im Sommer 2018 die Infrastruktur-Engpässe der gesamten Branche offengelegt – am Boden wie am Himmel. Wir haben umgehend reagiert und stehen im engen Dialog mit unseren Systempartnern, Branchenvertretern und der Politik, denn diese Herausforderung können wir nur gemeinsam lösen. Orientierung bei allen unseren Aktivitäten bieten uns die zehn Prinzipien des UN Global Compact, an denen wir unser Handeln bereits seit 2002 ausrichten, und die Sustainable Development Goals. Besonders ans Herz legen möchte ich Ihnen unsere Titelgeschichte. Sie zeigt anhand einiger Beispiele, was wir in Sachen Nachhaltigkeit im letzten Vierteljahrhundert erreicht haben. Unser Weg ist hier noch lange nicht zu Ende. Und wir werden ihn verantwortungsvoll und aus Überzeugung weitergehen – für die Generationen, die nach uns kommen. Ich danke Ihnen für Ihr Interesse und wünsche Ihnen eine spannende Lektüre. Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstands Deutsche Lufthansa AG LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 3

DIE AUFSTELLUNG DER LUFTHANSA GROUP NETWORK AIRLINES EUROWINGS Zum Geschäftsfeld Network Airlines gehören die Fluggesell- schaften Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines. Sie bieten ihren Kunden über ihre Drehkreuze ein Premium-Angebot und durch die Multi-Hub Strategie ein umfassendes Streckennetz bei gleichzeitig höchster Reiseflexibilität. ↗ www.lufthansa.com | www.swiss.com | www.austrian.com Zum Geschäftsfeld Eurowings zählen die Flugbetriebe Eurowings, Germanwings, Eurowings Europe und Brussels Airlines. Darüber hinaus zählt die Beteiligung an SunExpress zu diesem Geschäftsfeld. Die Fluggesellschaften zeichnen sich durch ein innovatives und wettbewerbsfähiges Angebot für preissensible und serviceorientierte Kunden im wachsenden Segment der Direktverkehre aus. ↗ www.eurowings.com AVIATION SERVICES Die Aviation Services stärken das Portfolio der Lufthansa Group und nehmen in ihren Branchen jeweils eine führende Stellung ein. Die Geschäftsfelder Logistik, Technik, Catering und Aviation Training gehören ebenso dazu wie weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen. Die Lufthansa Cargo AG mit Sitz in Frankfurt am Main ist der Spezialist für das Logistikgeschäft der Lufthansa Group. Die in Europa führende Frachtfluggesellschaft verfügt über ein weltweites Netzwerk und steht für kurze Transportzeiten und höchste Qualität standards. Neben eigenen und gecharterten Frachterkapazitäten werden auch die Frachträume der Passa- gierflugzeuge von Lufthansa, Austrian Airlines, Brussels Airlines, SunExpress und der Eurowings Langstreckenflüge vermarktet. ↗ www.lufthansa-cargo.com Die Lufthansa Technik AG mit Sitz in Hamburg ist der weltweit führende herstellerunabhängige Anbieter von Wartungs-, Reparatur- und Überholungs leistungen für zivile, kommerzielle Flugzeuge von mehr als 850 Kunden. ↗ www.lufthansa-technik.com Die LSG Group ist Branchenführer für hochwertige Bordver- pflegung. Mit ihrer etablierten Marke LSG Sky Chefs bietet sie ein umfassendes Portfolio von Produkten und Dienstleistungen rund um den Bordservice. Konzernmuttergesell schaft ist die LSG Lufthansa Service Holding AG mit Sitz in Neu-Isenburg. ↗ www.lsgskychefs.com 1 Lufthansa Aviation Training GmbH (LAT) gehört mit ihrer Kompetenz in der Aus- und Weiterbildung von Cockpit- und Kabinenpersonal an zwölf Ausbildungs- und Trainings- standorten zu den führenden Unternehmen im Bereich Flight Training. Unter der Marke European Flight Academy (EFA) bündelt LAT zudem sämtliche Flugschulen der Lufthansa Group in Deutschland, der Schweiz und den USA. ↗ www.lufthansa-aviation-training.com 1 Unternehmensporträt am 19.06.2019 aktualisiert. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 5

Titelstory BALANCE HALTEN. AUS VERANTWORTUNG. Der Luftverkehr verbindet weltweit Menschen, Länder und Kulturen. Er ist von herausragender volkswirtschaftlicher Bedeutung, Jobmotor und sorgt für schnelle und zuverlässige Warenströme. Gleichzeitig hat er, wie andere Verkehrsträger auch, unerwünschte Auswirkungen auf Klima und Umwelt. Eine nachhaltige und umweltschonende Mobilität zählt daher zu den großen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Die Lufthansa Group ist sich ihrer Verantwortung für den Schutz und Erhalt der Lebens­ grundlagen bewusst. Seit nunmehr 25 Jahren legt der Konzern seine Umweltbilanz offen: mit dem Nachhaltigkeitsbericht Balance, der Fortschritte aber auch Herausforderungen in allen Dimensionen der unternehmerischen Verantwortung thematisiert. Was hat der Konzern in puncto Corporate Responsibility im vergangenen Vierteljahrhundert erreicht? Welche Erfolge und Meilensteine gibt es und wo kann die Lufthansa Group noch besser werden, um auch in Zukunft Balance zu halten? Die nachfolgenden Seiten geben Aufschluss. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 7

ENTWICKLUNG SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH IN LITERN PRO PASSAGIER UND 100 KILOMETER (L/100 PKM) 5,2 Liter 3,65 Liter 1994 2018 REDUKTION SEIT 1994: - 30 % Pionierarbeit bei alternativen Kraftstoffen Die Lufthansa Group hat sich in den vergangenen Jahren intensiv damit befasst, nachhaltige alternative Kraftstoffe zu erforschen, zu testen und einzusetzen und so wichtige Pionierarbeit geleistet: • 2011 erprobte Lufthansa als weltweit erste Fluggesellschaft rund sechs Monate lang den Einsatz von biosynthetischem Treibstoff im regulären Flugbetrieb. Unter wissenschaftlicher Begleitung absolvierte die Airline 1.187 Flüge zwischen Hamburg und Frankfurt mit einem Biokerosingemisch. Lufthansa zeigte damit auf, dass sich alternativer Treibstoff problemlos im Alltagsbetrieb verwenden lässt und zusätzlich die CO2-Emissionen senkt. • 2013 startete das EU-Forschungsprojekt „Blendingstudie“ der Lufthansa Group und des Wehrwissenschaftlichen Instituts für Werk- und Betriebsstoffe der Bundeswehr. In diesem Projekt wurden wichtige Erkenntnisse zum Mischverhalten von herkömmlichen fossilen und verschiedenen neuartigen Biokerosinen gewonnen. • 2016 betankte die Lufthansa Group ihre Flugzeuge am Flughafen Oslo mit einer Kraftstoffmischung, die fünf Prozent alternativen Kraftstoff enthielt. Insgesamt fanden rund 5.000 Flüge mit dieser Beimischung statt. • 2019 unterzeichneten Lufthansa und die Raffinerie Heide eine gemeinsame Absichtserklärung zur künftigen Produktion und Abnahme von synthetischem Kerosin, das mit Hilfe von Windstrom gewonnen werden soll. Mitwirkung am interdisziplinären Forschungs- verbundprogramm „Leiser Verkehr“ 1999 Lufthansa CityLine lässt sich als weltweit erste Flug gesellschaft nach den strengen EMAS-Vorgaben validieren Start der Kooperation AIRail zwischen Lufthansa und der Deutschen Bahn Beteiligung am UN Global Compact, der weltweit größten Initiative für nachhaltige Unternehmensführung 2000 2001 2002 2003 Gründung der Mitarbeiter-Hilfsinitiative help alliance e. V. Teilnahme an der Initiative „Pro Recyclingpapier“ als Gründungsmitglied Lufthansa Technik nimmt die weltweit größte und modernste Lärmschutzhalle für Großraum- flugzeuge in Hamburg in Betrieb Lufthansa Technik ist Gründungsmitglied der Umweltpartnerschaft Hamburg LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 9

25 JAHRE KLIMAFORSCHUNG PER LINIENFLUG 500 RUND 500 WISSENSCHAFTLER WELTWEIT NUTZEN DIE IAGOS-DATENBANK Der Lufthansa Konzern ist seit 1994 verlässlicher Partner der Klimaforschung und hat dieses Engagement kontinuierlich ausgebaut. Aktuell sind im Rahmen der Projekte CARIBIC und IAGOS (siehe Seite 51, Balance 2017) drei Lufthansa Flugzeuge mit speziellen Messinstrumenten ausgerüstet, die atmosphärische Spurenstoffe und Wolkenteilchen messen. Für das Verständnis des Klimas sind die in Reiseflughöhe gesammelten Daten von besonderer Bedeutung. Mit den Daten der von Lufthansa unterstützten Forschungsprojekte präzisieren Wissenschaftler bestehende Klimamodelle und verbessern Modelle zur Wettervorhersage. Beginnend mit dem Projekt MOZAIC, dem Vorgänger von IAGOS, ist es allen Projekten zusammen gelungen, eine weltweit einzigartige Datenbank zu den sehr wichtigen Treibhausgasen Wasserdampf und Ozon aufzubauen. 01 MOZAIC VON 1994 BIS 2014 02 IAGOS SEIT 2011 Lufthansa Technik stellt die besonders effiziente Triebwerkswäsche Cyclean Engine Wash vor Einführung der papierlosen Bordkarte bei Lufthansa Was die Lufthansa Group für die Klima forschung leistet: • Umbau von Flugzeugen, die dann auf ihren Linienflügen gleichzeitig auch im Dienst der Klimaforschung unterwegs sind. • Messung klimarelevanter Spurengase – täglich und global. • Flugzeuge sind ideale Plattformen für Messungen in der oberen Troposphäre und unteren Stratosphäre. • Das weltweite Streckennetz bietet eine großflächige Abdeckung der wichtigsten Regionen der Erde. Green Building-Zertifikat für Lufthansa Aviation Center 2009 2010 2008 Verabschiedung des Strategischen Umweltprogramms Einrichtung des Lufthansa Group Compliance Office Umweltmanagementsystem von Lufthansa Cargo erstmals nach ISO 14001 zertifiziert Erstes Maßnahmenpaket „Aktiver Schallschutz“ des Forums Flughafen und Region (FFR) unter Beteiligung von Lufthansa LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 11

VERANTWORTUNGSBEWUSST FLIEGEN Mit Flugmeilen helfen Bereits seit 2006 können Teilnehmer des führenden Vielflieger- und Prämienpro- gramms in Europa, Miles & More, über die Initiative „Miles to Help“ ihre Prämienmeilen für wohltätige Zwecke spenden. Die help alliance, die gemeinnützige Hilfsorganisation der Lufthansa Group, nutzt die gespendeten Meilen, um benachteiligte Kinder in Afrika, Asien und Südamerika in puncto Ernährung, Gesundheit und Bildung zu unter- stützen: So sorgen beispielsweise 5.000 Meilen für die Finanzierung eines zusätzli- chen Lehrers für einen Monat in Afrika. Und 10.000 Meilen sichern zehn Kindern in Asien einen Monat lang die Versorgung mit Lebensmitteln. Die Miles & More Teilnehmer entscheiden selbst, an welches Projekt der Gegenwert ihrer Prämienmeilen fließen soll oder ob sie die help alliance mit einer freien Spende fördern. CO2-Emissionen freiwillig kompensieren Die Lufthansa Group bietet ihren Kunden in weiten Teilen die Möglichkeit, die durch ihre Flugreise unvermeidlich entstehenden CO2-Emissionen freiwillig zu kompensieren und so einen persönlichen Beitrag zum Klimaschutz zu leisten. Lufthansa und SWISS zum Beispiel arbeiten hierzu bereits seit 2007 mit der Klimaschutzstiftung myclimate zusammen. Auf speziell eingerichteten Internetseiten dient ein Emissionsrechner dem Kunden als Orientierung für die Höhe der Klimaschutzspende. Wie viel er letztendlich spenden möchte, entscheidet jeder Fluggast selbst. Das Geld fließt in zertifizierte Projekte, die klimafreundliche Energiequellen fördern. Künftig soll das Angebot direkt in die Buchungsmasken integriert werden. Ganz aktuell: Seit 2019 fliegen Mitarbeiter der Lufthansa Group auf Dienst reisen ebenfalls CO2-neutral. Der Konzern kompensiert diese CO2-Emissionen auch über myclimate. Zudem arbei tet die Lufthansa Group daran, ihren Firmenkunden ent sprech- ende Angebote zu unterbreiten und hat bereits erfolgreich einen Testlauf gestartet. Implementierung des Projekts „2nd Life“ zum Recycling ausgemusterter Flugzeuge LZ-Catering führt klimafreundliche Hauptgerichte für Mitarbeiter ein Erste A320 mit strömungs- optimierten Flügelspitzen (Sharklets) für Lufthansa 2013 Lufthansa Group richtet ein Cabin Air Quality Review Board ein Cabin Air Quality Identifizierung von Einspar- potenzialen durch Wiegen aller losen Gegenstände an Bord einer Lufthansa A340-300 Start der Initiative Flygreener für mehr Abfallvermeidung und Recycling an Bord LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 13

VIELFALT ALS LEITBILD Die Bedeutung von Vielfalt und Chancen­ gleichheit hat die Lufthansa Group schon vor mehr als 20 Jahren mit der Einrichtung der Managementfunktion „Change Management und Diversity“ unterstrichen. Ein weiterer Beleg ist die bereits in den 1990er Jahren bestehende Zuständigkeit zur Förderung der beruflichen Chancengleichheit für Frauen und Männer. Für ihr Engagement wurde Lufthansa zum Beispiel 1997 vom Verein „Total E­Quality“ ausgezeichnet. Heute ist die Lufthansa Group vielfältiger denn je. Das Engagement in zahlreichen Initiativen mit Bezug zum Thema Diversity ist fester Bestandteil der unternehmens­ kulturellen Ausrichtung und wurde in den vergangenen Jahren kontinuierlich ausgebaut. t g a r f e g h c a n ↓ Juliane Grauer Beauftragte für Chancengleichheit, Lufthansa Group WELCHE BEDEUTUNG HAT DAS THEMA VIELFALT FÜR DIE LUFTHANSA GROUP? Vielfalt ist für die Lufthansa Group als welt- offenes Unternehmen wichtig und selbstver- ständlich – als Arbeitgeber und als Dienstleister. Unsere Mitarbeiter kommen buchstäblich aus aller Welt – aktuell arbeiten Menschen aus 176 Nationen in unserem Konzern. Wir sind stolz auf diese Vielfalt in der Belegschaft. Sie ist unser Hebel für Kreativität Innovation und Agilität. Die Wertschätzung von Menschen – unabhängig von Geschlecht, Alter, Herkunft, Religion, sexueller Identität und Orientierung prägt unser Handeln gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. 1994 91 2018 176 NATIONALITÄTEN IN DER LUFTHANSA GROUP Erstes Eltern-Kind-Büro für Mitarbeiter mit Betreuungsengpässen Alle Flugzeuge der Lufthansa Group fliegen ab Oslo ein Jahr lang mit fünf Prozent Biokerosin-Anteil Lufthansa Cargo unterzeichnet Kooperationsvertrag mit dem Deutschen Roten Kreuz (DRK) Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2015 2016 Überflugmessungen mit MD-11-Frachtflugzeugen von Lufthansa Cargo, um lärmmin- dernde Modifikationen an Trieb- und Fahrwerken zu erproben Einführung eJournals Weltpremieren: Lufthansa stellt erste A320neo und SWISS die ersten Flugzeuge vom Typ CS100 in Dienst LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 15

BALANCE IM WANDEL Für die Berichterstattung zum Thema Umwelt und später Nachhaltigkeit hat Lufthansa den Titel „Balance“ gewählt. Er verdeutlicht die Verantwortung für eine Welt des Ausgleichs zwischen den Interessen des Konzerns und seinen Anspruchsgruppen. Kurz nach dem ersten Umweltbericht entstand zudem die „Initiative Balance“, mit der Lufthansa im Unternehmen und in der Öffentlichkeit Stellung zu gesellschaftspolitischen Themen bezog. Das Leitmotiv „Balance halten.“ hat bis heute Bestand. Von der Ausgabe 1998 / 99 an präsentierte sich der Bericht in neuer Gestalt: Zusätzlich zum Daten- und Faktenteil mit allen wichtigen Informationen zum Umweltschutz gab es nun erstmals auch einen Magazinteil mit Beiträgen und Reportagen rund um das Thema Luftverkehr und Umwelt. Ab 2006 erschien Balance wieder in einem Format und hat sich seitdem zu einem umfassenden Konzern-Nachhaltigkeitsbericht weiterentwickelt. Die Bericht erstattung erfolgte zunächst in Anlehnung an die international anerkannten Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI), seit Berichtsjahr 2017 in Übereinstimmung mit den GRI Standards. t g a r f e g h c a n ↑ Andreas Bartels Senior Vice President & Head of Corporate Communications, Lufthansa Group WELCHEN STELLENWERT HAT DAS THEMA UNTERNEHMERISCHE VERANT- WORTUNG IN DER KOMMUNIKATION? Nachhaltigkeitsthemen stehen in unserer Kommunikation gleichberech- tigt neben Finanz-, Corporate- und Produktthemen. Unser Ansatz ist und bleibt, umfassend, offen und trans- parent über unsere Aktivitäten zu informieren – Herausforderungen eingeschlossen. Mit unserem Nach - hal tigkeitsbericht konnten wir aufgrund der regelmäßigen Erscheinungsweise längerfristige Prozesse begleiten, Fortschritte dokumentieren und wesentliche Themen beleuchten. Der Bericht spiegelt gleichzeitig auch den Wandel der internen und externen Anforderungen unserer Stakeholder wider. Mit dieser Ausgabe erscheint er übrigens erstmals nur noch digital auf unserer Website. Lufthansa Technik startet effiziente Triebwerksreinigung mit CO2-Trockeneis Start des LGBTI- Netzwerks „Diversifly“ der Lufthansa Group Absichtserklärung der Raffinerie Heide und Lufthansa zur Produktion und Abnahme von umweltfreund- lichem synthetischem Kerosin Mitarbeiter der Lufthansa Group fliegen auf Dienstreisen CO2-neutral 2018 2019 Lufthansa Hub München erhält erstmals EMAS-Validierung und ISO-14001-Zertifizierung Implementierung der zentralen eHealth-Plattform für Gesundheitsangebote Testlauf CO2-Kompensation für Firmenkunden der DACH-Region LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 17

LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 19

Thorsten Dirks Vorstandsmitglied, Ressort Eurowings „ Eurowings ist die am schnellsten wachsende Airline in Europa. 2018 haben wir nach der Insolvenz der Air Berlin in Rekordzeit mehr als 3.000 neue Mitarbeiter eingestellt und 77 Flugzeuge in unsere Flotte integriert. Damit haben wir gemeinsam Außergewöhnliches geleistet und in eine dauerhaft erfolgreiche Zukunft für viele Parteien investiert. Nun wollen wir unseren Einsatz für Gesellschaft, Klima und Umwelt stärker vorantreiben. Auch Airlines, die im preissensiblen Segment aktiv sind, müssen ihren Flug betrieb so nachhaltig und umwelteffizient wie möglich gestalten. Das ist die Verantwortung, an der wir uns und unsere Wettbewerber sich messen lassen müssen. Grund legende Voraussetzung für mehr Nachhaltigkeit ist ein starkes ökonomisches Funda- ment. Daher ist es unser Ziel, die Eurowings Group zu einer innovativen Reiseplattform und einem europaweit führenden Anbieter von Direktflügen auf- und auszubauen. Im besonderen Fokus bleibt dabei weiterhin die operationelle Stabilität. Denn unsere Kunden erwarten zu Recht einen sicheren und komfortablen sowie pünktlichen und zuverlässigen Flug. Harry Hohmeister Vorstandsmitglied, Chief Commercial Officer Network Airlines „ Lufthansa ist die erste und einzige Fünf-Sterne- Airline in Europa und gehört somit zu den zehn besten Premium-Fluggesellschaften der Welt. Diese Auszeichnung unterstreicht den Anspruch der Lufthansa Group, ihren Kunden ein exzellentes Produkt zu bieten. Schon heute stehen unsere drei Network Airlines Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines an der Spitze des europäischen Hub-Verkehrs. Damit das so bleibt, investieren wir fort- laufend in besonders sparsame und leise Flugzeuge, Produktinnovationen und Service-Optimierungen. Zu unserem Qualitätsanspruch gehört auch, dass wir unsere Position als führende Airline Gruppe im Bereich Nachhaltig- keit festigen. Unser Ansatz ist nicht, um jeden Preis möglichst viele Flugzeuge abheben zu lassen, das entspricht nicht unserem Verständnis von nachhaltiger und verantwortungsbewusster Mobilität. Wir werden unsere zahlreichen Treibstoffeffizienz-Programme konsequent fortführen und auch ganz genau untersuchen, wie wir unser Bordprodukt unter dem Nachhaltigkeits aspekt noch verbessern können. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 21 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 21

Ulrik Svensson Vorstandsmitglied, Ressort Finanzen „ Die Lufthansa Group legt bei ihren unternehmerischen Aktivitäten großen Wert darauf, verantwortungsvoll und nachhaltig zu wirtschaften. Unsere Finanzstrategie basiert daher auf dem klaren Konzept der wertorientierten Steuerung: Indem wir unser Kapital gezielt mit der größten Rendite erwartung investieren, können wir die Branche aktiv gestalten und wettbewerbsfähig bleiben, damit der Konzern auch in Zukunft gut aufgestellt ist. Dabei wollen wir unsere Profitabilität steigern, die finanzielle Stabilität des Konzerns sichern und natürlich unsere Aktionäre kontinuierlich am Unternehmenserfolg beteiligen. Gleichwohl investieren wir stetig in unser Unternehmen, in unsere Produkte und die Qualität unseres Angebots. Insbesondere die Modernisierung der Flotte ermöglicht es uns, Effizienzen zu heben, um unseren CO2-Ausstoß zu reduzieren und verantwortung svoller mit knappen Ressourcen zu wirt- schaften. Unser übergeordnetes Ziel lautet, die Nummer eins für Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und die Umwelt zu sein. Dr. Bettina Volkens Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin, Ressort Personal und Recht „ Wir sind stolz darauf, dass die Lufthansa Group seit Jahren zu den belieb- testen Arbeitgebern Deutschlands zählt. Mir liegt viel daran, dass das so bleibt. Denn wir wollen auch künftig die richtigen Talente finden, die unser faszinierendes Unter nehmen erfolgreich in die Zukunft steuern. Dazu gehört auch, dass wir uns mit Blick auf unsere Belegschaft noch internationaler aufstellen müssen. Hieran arbeiten wir ebenso entschlossen wie an schlankeren und flexi bleren Strukturen, die dem Transformationsprozess der Lufthansa Group die nötige Dynamik und Geschwindigkeit verleihen. Der kontinuier liche Wandel der Marktbedingungen macht es auch für unsere Mitarbeiter erforderlich, ihr Know-how und ihre Fähigkeiten fortlau- fend weiterzuent wickeln. Das unterstützen wir mit vielfältigen digitalen und nicht-digitalen Trainingsmöglichkeiten. Zugleich nehmen wir die Führungs- kräfte in die Verantwortung. Als Vorbild und Kompass für ihre Teams sind sie unverzichtbar für den Erfolg unseres kulturellen Entwicklungsprozesses. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 23 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 23

Gesellschaftliche Entwicklungen haben einen großen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit und die Nachhaltigkeits agenda der Lufthansa Group. Zu den weltweiten Megatrends und Heraus- forderungen gehören das Bevölkerungswachstum, die steigende Mobilität, der technologische Fortschritt und die voranschreitende Digitalisierung zahlreicher Prozesse. Zugleich gewinnt der Klima- und Umweltschutz weiter an Bedeutung. Diesen Entwicklungen zu begegnen, heißt für die Lufthansa Group, nachhaltig und verantwort ungsbewusst zu handeln. Der Konzern legt den Fokus dabei auf jene Aspekte, bei denen er eine große Wirkung erzielen kann. Hierzu zählt insbe son dere die Begrenzung umweltrelevanter Auswirkungen des Flugbetriebs durch umfangreiche Investitionen in neue Flugzeuge, Technologien und Produkte. Die Lufthansa Group ist ein Dienstleistungsunternehmen, dessen wirtschaftlicher Erfolg maßgeblich vom Engagement und der Motivation seiner Mitarbeiter abhängt. Der verantwortungsvolle und nachhaltige Umgang mit der Umwelt sowie mit den Ressour- cen und Beschäftigten sichert neben der langfristigen finanziellen Stabilität auch innerhalb und außerhalb des Unternehmens die Akzeptanz für das Geschäftsmodell und die Attraktivität für Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und Partner. Hierzu gehören auch eine umsichtige Steuerung von Chancen und Risiken, ein konsequentes Lieferkettenmanagement und der konstruktive Dialog mit den vielfältigen Anspruchsgruppen. Damit unterstreicht die Lufthansa Group das Ziel, ihre Position als führende Gesellschaft in der Airline-Industrie hinsichtlich ihrer unternehmerischen Verantwortung weiter zu festigen. (→ SEITE 26 FF.) LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 25

geleitete Arbeitsgruppe konkretisiert und umgesetzt werden. Ihr gehören Experten aus den gleichen Fachabteilungen und Stabsbereichen an, die das CRC bilden. Das Team tagt zwei Mal pro Monat und befasst sich mit aktuellen Fragen und Heraus- forderungen im Kontext der unternehmerischen Verantwortung. Ein Schwerpunkt der Arbeitsgruppe lag im Berichtsjahr erneut auf der Berichterstattung gemäß der CSR-Richtlinie, auf Umweltthemen, der Befassung mit Lieferketten und der Be- deutung der Menschenrechte im unternehmerischen Umfeld. Die zusätzlich eingerichtete Arbeitsgruppe Menschenrechte hatte auch im Berichtsjahr 2018 Bestand (siehe Seite 38, Achtung der Menschenrechte). Stakeholder-Dialog ↗ GRI 102­40, GRI 102­42, GRI 102­43, GRI 102­44 Der kontinuierliche Austausch mit den Stakeholdern leistet einen wichtigen Beitrag für die Weiterentwicklung der Lufthansa Group, ihrer Nachhaltigkeitsstrategie und für die jährliche Berichterstattung zu wesentlichen Themen der unternehmerischen Verantwortung (Corporate Responsibility). Die Bandbreite der Stakeholder reicht von Kunden und Mit­ arbeitern über Investoren und Lieferanten bis hin zu Politikern, Kommunen, Anrainern, NGOs und Wissenschaftlern. Der Konzern legt großen Wert auf einen offenen, beständigen und vertrauensvollen Dialog mit seinen internen und externen Interessengruppen und sucht mithilfe vielfältiger Formate aktiv den Austausch mit ihnen (siehe Übersicht Seite 28, Stakeholder­ Dialog: Die wichtigsten Aktivitäten 2018 auf einen Blick). Dieser Dialog ermöglicht es dem Konzern, die Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche unterschiedlicher Interessen­ gruppen besser zu verstehen und in sein unternehmerisches Handeln einzubeziehen. Wichtige Impulse zu Schlüsselthemen erhält die Lufthansa Group auch über ihre Stakeholder­ Befrag ung zu wesentlichen nichtfinanziellen Themen (siehe Seite 29 ff.) sowie über die konzernweite Mitarbeiter­ Befragung „involve me!“ (siehe Seite 83). Aus den Ergebnissen und den offenen Kommentaren leitet der Konzern Handlungsfelder und Maßnahmen ab. Aus der Mitarbeiter­Kurzbefragung im Berichtsjahr 2018 hat das Unternehmen mehr als 25.000 offene Kommentare erhal­ ten, unter anderem zu den Themenfeldern Arbeitsbedingungen, Mit arbeiter­Motivation, Gesundheit, sowie IT­ und Digitali sie­ rung. Ziel dieses „Quick Checks“ ist es unter anderem zu über­ prüfen, ob die aus der alle zwei Jahre stattfindenden Mitarbeiter­ Vollbefragung – zuletzt 2017 – abgeleiteten Hand lungsfelder und Maßnahmen eine Wirkung entfaltet haben. Schwerpunkt­ themen waren hierbei zum Beispiel die Auswei tung der Dialogformate sowie Mitarbeiterführung und ­wertschätzung, Weiterentwicklung, Fokus auf agile und digitale Arbeitsformen, Talentförderung und Verbesserung der IT­Infrastruktur. Stakeholder der Lufthansa Group Kunden Verbraucher Investoren Aktionäre Analysten Rating­Agenturen Regierung Gesetzgeber Politik Behörden Anrainer Öffentlichkeit Soziale Netzwerke Nichtregierungsorganisationen (NGOs) Verbände Vereinigungen Wissenschaft Forschung & Bildung Mitarbeiter Arbeitnehmervertreter Lieferanten Vertragspartner LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 27

Wesentlichkeitsanalyse ↗ GRI 102­42, GRI 102­43, GRI 102­44, GRI 102­46, GRI 102­49 Die Lufthansa Group hat im Oktober 2018 erneut eine breit angelegte Stakeholder­Befragung unter anderem unter Kunden, Mitarbeitern, Anrainern, Investoren, Geschäftspartnern, Politikern und NGO­Vertretern durchgeführt. Zu diesem Zweck hat der Konzern rund 10.000 externe Adressaten persönlich angesprochen. Zusätzlich war die Umfrage auf der Internetseite des Unternehmens und auf Social­Media­Kanälen einer breiten Öffentlichkeit zugänglich. Mitarbeiter indes konnten über das Intranet an der Befragung teilnehmen. Getrennt von den übrigen Stakeholdern wurden überdies sämtliche Führungskräfte der Lufthansa Group mittels einer Online­ Befragung angesprochen. Insgesamt haben die Teilnehmer der Stakeholder­Befragung 2018 mehr als 2.500 Fragebögen vollständig ausgefüllt. Die über die Auswertung gewonnenen Erkenntnisse hat die Lufthansa Group zum einen der Wesentlichkeitsbetrachtung nach § 289c (3) HGB unterzogen, das heißt, es wurde untersucht, welche Aspekte für das Verständnis des Geschäftsverlaufs, des Geschäftsergebnisses, der Lage der Lufthansa Group und der Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf die Aspekte tatsächlich von besonderer Bedeutung sind. Zudem erfolgte die Wesentlichkeitsbetrachtung mit Blick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung in Übereinstimmung mit den GRI Standards, Option Kern, des vorliegenden Berichts. Wesentliche Themen sind hiernach jene, die erhebliche öko nomische, ökologische und soziale Auswirkungen des berichtenden Unternehmens aufzeigen oder die Beurteilungen und Entscheidungen der Stakeholder erheblich beeinflussen. Das Corporate Responsibility Council (CRC) der Lufthansa Group hat die Ergebnisse der Stakeholder­ Befragung bewertet und darauf aufbauend die wesentlichen Handlungsfelder aus Sicht des Konzerns priorisiert. Eine Wesentlichkeitsmatrix visualisiert die Priorisierung der Handlungsfelder aus Stakeholder­ und Unternehmenssicht (siehe Abbildung Seite 31). Das Ergebnis dieser Wesentlich­ keits betrachtung ist Grundlage für die strategische Weiter­ entwicklung des Corporate Responsibility Managements sowie für die Auswahl der zu berichtenden Themen im vorliegenden Nachhaltigkeitsbericht und im nichtfinanziellen Bericht (siehe nachstehende Infobox). Für die Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group sind insbeson­ dere Umweltbelange, Kundenbelange und Arbeitnehmer­ belange von großer Bedeutung. Der bestehende Flugbetrieb ist ohne Kerosin und damit CO₂­Emissionen sowie ohne ZUSAMMENGEFASSTER NICHTFINANZIELLER BERICHT Für das Geschäftsjahr 2018 hat die Deutsche Lufthansa AG entsprechend dem am 19. April 2017 verabschie­ deten CSR­Richtlinie­Umsetzungsgesetz (CSR­RUG) erneut einen zusammengefassten gesonderten nichtfinanziellen Bericht in Überein stimmung mit den §§ 315b und 315c in Verbindung mit 289b bis 289e HGB veröffentlicht. Die Deutsche Lufthansa AG hat einen gesonderten nichtfinanziellen Bericht auf Gesellschafts­ ebene sowie einen gesonderten nichtfinanziellen Konzernbericht gemeinsam als zusam men gefassten nichtfinanziellen Bericht vorgelegt. Er fasst die wesentlichen Aspekte und Sachverhalte zu Umwelt belangen, Kundenbelangen, Arbeit neh merbelangen, Bekämpfung von Korruption und Bestechung, Achtung der Menschenrechte, Sozialbelangen sowie Nachhaltigkeit in der Lieferkette als Querschnittsthema inhaltlich zusammen. Zusätzlich werden an anderen Stellen im zusammengefassten Lagebericht Maßnahmen und Initiativen der Lufthansa Group erläutert, die das vielfältige Engagement des Unternehmens im Bereich der unternehmerischen Verantwortung belegen. Darauf wird in diesem Bericht an den jeweiligen Stellen verwiesen. Der zusammengefasste nichtfinanzielle Bericht wurde einer freiwilligen betriebswirtschaft lichen Prüfung nach ISAE 3000 (revised) mit begrenzter Sicherheit unterzogen. Er orientiert sich an den GRI Standards 2016. Zusätzlich erfolgt eine umfassende Berichterstattung zu nichtfinanziellen Themen im vorliegenden Nachhaltigkeitsbericht. ↗ www.lufthansagroup.com/investor-relations LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 29 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 29

Wesentlichkeitsmatrix 2018 der Lufthansa Group ↗ GRI 102­44, GRI 102­47 Klimaschutz Service- und Kundenorientierung Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Achtung der Menschenrechte Verantwortungsvolle Produktion Arbeitgeber- attraktivität Nachhaltigkeit in der Lieferkette Digitalisierung und Innovation Z N A V E L E R R E D L O H E K A T S Datenschutz und Datensicherheit Gesellschaftliches Engagement Aktiver Schallschutz Compliance HÖHE DER GESCHÄFTSRELEVANZ AUSWIRKUNGEN LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 31

Kommunikation und Mitarbeitersensibilisierung Auch 2018 hat der Konzern zur Mitarbeiterinformation und -sensibilisierung fortlaufend Nachhaltigkeitsthemen in seine Kommunikation eingebunden. Darüber hinaus werden Mitarbeiter und Führungskräfte für relevante Themen mit Nachhaltigkeitsbezug auch über freiwillige beziehungsweise teilweise verpflichtende Schulungsangebote, zum Beispiel zu Compliance und Datenschutz, sensibilisiert. Zusätzlich zur unternehmerischen Tätigkeit engagiert sich die Lufthansa Group mit ihrer gemeinnützigen Gesellschaft help alliance, die zum 1. Januar 2017 auf eine neue Basis gestellt wurde, insbesondere auf den Feldern Bildung und Enabling (SDG 4) sowie Arbeit und Einkommen (SDG 8). Seit jeher genießt eine hochwertige Aus- und Weiterbildung im gesamten Unternehmen einen hohen Stellenwert. Darüber hinaus unterstützt der Konzern die SDGs durch Kooperationen mit Wissenschaft und Forschung sowie aktive Mitarbeit in verschiedenen nationalen und internationalen Gremien und Arbeitsgruppen (SDG 17). Beispiele dafür sind das Mitwirken bei econsense, dem Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft und die Unterstützung der Klimafor- schung (siehe Seite 11). Eine Übersicht der wichtigsten nachhaltigkeitsrelevanten Mitgliedschaften findet sich unter: ↗ www.lufthansagroup.com/verantwortung Die Lufthansa Group unterstützt die 2015 von den Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen verabschiedeten Sustainable Development Goals (SDGs) der Agenda 2030. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 33

COMPLIANCE UND MENSCHENRECHTE Compliance und die Achtung der Menschenrechte sind Erklärung der Menschenrechte und den vier Kernarbeitsnormen wesent liche Bestandteile des unternehmerischen Handelns der der International Labour Organization (ILO). Lufthansa Group. Für den Konzern ist es selbstverständlich, sowohl geltendes Recht und freiwillige Selbstverpflichtungen Die Lufthansa Group ist bestrebt, eine gute Unternehmens- einzuhalten als auch ethische Grundsätze aktiv zu führung im Sinne einer wirkungsvollen Corporate Governance berücksichtigen. auszuüben. Hierunter ist insbesondere auch integres Verhalten der Mitarbeiter als wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Der 2017 verabschiedete und 2018 intern wie extern kommuni- Unternehmenserfolg zu verstehen. zierte Lufthansa Group Code of Conduct fasst die Grundsätze und Leitlinien zusammen, die für alle Organe, Führungskräfte Zum Ausdruck bringt die Lufthansa Group dies durch eine und Mitarbeiter im Geschäftsalltag verbindlich sind. Zudem verantwortungsbewusste und auf nachhaltige Wertschöpfung dient er als Orientierungshilfe für die Geschäftspartner und ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle. Diese Lieferanten. Die Lufthansa Group erwartet auch von ihnen, dass ent spricht hohen internationalen Standards und ist von zentraler sie die darin niedergelegten Grundsätze beachten. Der Code of Bedeutung, um Transparenz gegenüber den Aktionären zu Conduct ist in neun Sprachen veröffentlicht und im Intra- sowie wahren und um das Vertrauen in die Unternehmensführung Internet des Konzerns einsehbar. kontinuierlich zu steigern. Wesentliche Grundlagen dafür Weitere Selbstverpflichtungen ergeben sich für die Gov ern ance Kodex. Die im Dezember 2018 aktualisierte Lufthansa Group aus der Teilnahme am UN Global Compact Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance (siehe Seite 32), der Mitgliedschaft in der Anti-Korruptions- Kodex ist im Internet veröffentlicht: Organisation „Transparency International“, der Allgemeinen ↗ www.lufthansagroup.com/investor-relations sind das deutsche Aktiengesetz und der Deutsche Corporate Code of Conduct Die im Code of Conduct der Lufthansa Group verankerten Grundsätze sind Grundlage für einen fairen Wettbewerb und helfen, rechtliche Risiken und Reputationsrisiken zu erkennen und zu vermeiden. Zusätzlich zum Code of Conduct ergänzen eine Reihe unternehmensinterner Richtlinien die darin verankerten verbindlichen Grundsätze und Verhaltens- maßstäbe. Hierzu gehört insbesondere das Lufthansa Group Compliance Programm, das sich aus folgenden Bausteinen zusammensetzt: COMPETITION INTEGRITY KAPITALMARKT EMBARGO Um vertrauliche Hinweise auf potenzielle Straftaten oder Verstöße gegen Gesetze oder Regelungen zu ermöglichen, hat die Lufthansa Group ein Ombudssystem eingerichtet. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 35

Der Leiter der Rechtsabteilung und Chief Compliance Officer untersteht direkt dem Vorstand für Personal und Recht und berichtet zweimal jährlich im Rahmen von Compliance­ Berichten an den Vorstand. Darüber hinaus wird der Prüfungs­ ausschuss des Aufsichtsrates zweimal jährlich über aktuelle Compliance­relevante Entwicklungen im Konzern informiert. Antikorruptions-Training Sämtliche Führungskräfte, Teamleiter und Mitarbeiter aus relevanten Bereichen werden im zweijährlichen Turnus über ein IT­basiertes Antikorruptionstraining verpflichtend geschult, um sie für potenzielle Gefahren zu sensibilisieren. 1.200 COMPLIANCE- WORKSHOP- TEILNEHMER Automatisierte IT­Prozesse stellen sicher, dass alle Mitarbeiter und Organmitglieder der Lufthansa Group regelmäßig die für sie relevanten Web­ based Compliance­Trainings durchlaufen. Die Beschäftigten der Konzerngesellschaften haben Zugriff auf diese E­Learning­Kurse, sind teilweise bereits in den automatisierten Versand eingebunden oder haben entsprechende eigene Prozesse. Ergänzend führt das Corporate Compliance Office weltweit Präsenz­ schulungen durch und bietet Work shops an. Im Berichtsjahr haben 1.200 Mitarbeiter an solchen Schulungen / Workshops teilgenommen. Die Schu lungs angebote richten sich an Führungskräfte als Entscheider und Multiplikatoren sowie an Mitarbeiter, die zur Erledigung ihrer Aufgaben vertiefte Compliance­Kenntnisse benötigen. Risikobasierte Business Partner Due Diligence Die Lufthansa Group erwartet auch von ihren Geschäftspartnern ein Compliance­gemäßes Verhalten. Die Integrität von Lieferanten und Dienstleistern wird daher durch einen risiko­ basierten Business Partner Due Diligence­Prozess sichergestellt. Im Rahmen der Prüfung führen die Compliance Manager oder die Mitarbeiter des Corporate Compliance Offices sogenannte Compliance­Screenings durch. Hierfür stellen sie zunächst die Identität des Geschäftspartners sicher, um dann einen sogenannten Negativ­Datenbankabgleich in den Kategorien Compliance, Embargo, Sanktionen, PEP (Politically Exposed Person) und Watchlists durchzuführen. In Abhängig­ keit vom jeweiligen Resultat können für den Umgang mit dem potentiellen Geschäftspartner verschiedene Maßnahmen bis hin zur Entscheidung gegen die Aufnahme einer geschäft­ lichen Beziehung notwendig werden, die das Corporate Compliance Office gemeinsam mit der Abteilung Corporate Security vorschlägt. Prüfung auf Korruptionsrisiken Alle Konzerngesellschaften der Lufthansa Group weltweit wurden auf Korruptions­ und Kartellrechtsrisiken mittels eines Compliance Risk Assessments geprüft (siehe Seite 26, Balance 2017). Für jede untersuchte Konzerngesellschaft wurde im Berichtsjahr 2018 ein Ergebnisbericht erstellt, der die jeweils empfohlenen Maßnahmen enthält. Anhand eines strukturierten Plans werden diese Empfehlungen in den jeweiligen Gesellschaften umgesetzt. Neben den hiermit identifizierten Risikobereichen werden im Rahmen von konzern­ weiten Risk Assessments regelmäßig in allen Konzerngesell­ schaften weitere potenzielle Integrity­ und Competition­ Compliance­kritische Bereiche identifiziert und entsprechende präventive Maßnahmen ergriffen mit dem Ziel, eventuelle Schwachstellen zu beseitigen. Die Risk Assessments umfassen sowohl Interviews mit Führungskräften als auch schriftliche Self Assessments. Ombudssystem Die Lufthansa Group hat bereits im Jahr 2008 ein Ombuds­ system eingerichtet, um vertrauliche Hinweise bei Verdacht auf Straftaten, insbesondere bei potenziellen Verstößen gegen Antikorruptionsgesetze oder ­regelungen, zu ermöglichen. Die Funktion des Ombudsmanns nimmt mit Dr. Rainer Buchert aus Frankfurt ein externer, unabhängiger Rechtsanwalt wahr. Hinweisgeber können Informationen telefonisch, schriftlich oder persönlich an den Ombudsmann übermitteln. Der Ombudsmann leitet alle ihm übermittelten Sachverhalte unter Geheimhaltung von Namen und Identität des Hinweisgebers an die Lufthansa Group weiter. Eine Offenbarung der Identität des Hinweisgebers gegenüber dem Unternehmen ist ohne dessen Zustimmung ausgeschlossen. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 37

Drei Fragen an KARLHEINZ SCHNEIDER Senior Vice President Corporate HR Steering & Labor Relations, Lufthansa Group Menschenschmuggel – auch Themen aus dem eher operatio­ nellen Umfeld. Die strategische Steuerung und Fortentwick­ lung des Themas erfolgt zentral Lufthansa Group­weit und wird durch entsprechende Schnittstellen inhaltlich ausgefüllt. Die Achtung der Menschenrechte gegenüber Beschäftigten wird entlang dieser Policies über ein dezentrales Key Account System in den Obergesellschaften verantwortet und sichergestellt. WO STEHT DIE LUFTHANSA GROUP IN PUNCTO MENSCHENRECHTE? WAS WIRD AUF UNTERNEHMEN GESETZGEBERISCH IN DEN Die Achtung von Menschenrechten wird oft als selbstver­ ständlich vorausgesetzt. Dies ist aber nicht überall der Fall. Als weltweit tätiger Aviation Konzern sehen wir es als unsere Verantwortung, hierzu einen Beitrag zu leisten. Unternehmen kontrollieren die politische Entwicklung in den Ländern, in denen sie tätig sind, nicht. Sie tragen jedoch in ihrem Arbeits­ bereich Verantwortung, insbesondere für den Umgang mit ihren eigenen und den Mitarbeitern entlang der Wertschöp­ fungs kette – im globalen Kontext. Für die Lufthansa Group als Mitglied des UN Global Compact ist es wichtig, unser Handeln mit den international anerkannten Grundsätzen in Einklang zu bringen und die Achtung der Menschenrechte aktiv in unserem Unternehmensalltag zu verankern. WAS BEDEUTET DAS KONKRET? Die inhaltliche Befassung mit dem Thema Menschenrechte ist in der Lufthansa Group in verschiedene Themenkomplexe unterteilt und umfasst derzeit neben den eigenen Beschäf­ tigten auch die der Lieferkette. Zusätzlich stellen sich bezüg­ lich der Verhinderung von „Human Trafficking“ – also NÄCHSTEN JAHREN ZUKOMMEN? Wir stellen fest, dass auch in diesem Bereich ein zunehmender Trend zur gesetzlichen Regulierung zu erkennen ist. Schon heute existieren zahlreiche nationale, als auch internationale Reporting­Verpflichtungen für die Lufthansa Group im Themenbereich Human Rights. Die Bundesregierung hat das 70. Jubiläum der UN­Menschenrechtscharta zum Anlass genommen, die deutsche Wirtschaft im Rahmen des Nationalen Aktionsplans für Wirtschaft und Menschenrechte auf ihre menschenrechtliche Sorgfaltspflicht hinzuweisen. Im Jahr 2020 soll mindestens die Hälfte aller Unternehmen in Deutschland mit mehr als 500 Beschäftigten die Kernelemente menschenrechtlicher Sorgfalt nachweislich in ihre Unter­ nehmensprozesse integriert haben. Von den Ergebnissen des Monitorings wird abhängig gemacht, ob eine gesetzliche Re gel ung erforderlich ist. Das Bundesministerium für wirtschaft liche Entwicklung und Zusammenarbeit ist bereits mit der Konzipierung eines Gesetzentwurfes für ein nachhalti­ ges Wertschöpfungskettengesetz befasst. Der Bundesarbeits­ minister hat angekündigt, dass im Rahmen der EU­Rats prä si­ dent schaft 2020 auch auf europäischer Ebene ein Schwerpunkt auf nachhaltige Wertschöpfungsketten gelegt werden soll. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 39

NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE Die Lufthansa Group hat mehr als 40.000 Lieferanten. Das jährliche Einkaufsvolumen beträgt rund 20 Milliarden Euro. Um den Ansprüchen an die Nachhaltigkeit der eigenen Produkte zu genügen, setzt die Lufthansa Group auf eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, die diese Ansprüche teilen und umsetzen. Dies ist auch Bestandteil des Lufthansa Group Code of Conduct. Der Konzern erwartet von seinen Zulieferern, dass sie im Hinblick auf fairen Wettbewerb, Integrität und verantwortungsvolles Handeln geltende Gesetze, Richtlinien und Regelungen uneingeschränkt einhalten (siehe Seite 35 ff., Compliance und Menschenrechte). Eine transparente Lieferkette gestattet es der Lufthansa Group, Beschaffungsprozesse gezielt zu steuern. So lassen sich Eng pässe und Schwachstellen schnell erkennen und Gegen­ maß nahmen einleiten. Insofern hat der Auf­ und Ausbau einer nachhaltigen Lieferkette für die Lufthansa Group eine stra­ tegische Bedeutung. Seit Oktober 2017 sind die Einkaufseinheiten der Lufthansa Group im Rahmen einer einheitlichen Berichtslinie innerhalb des Vorstandsressorts Finanzen organisiert. Sie informieren den Vorstand regelmäßig über aktuelle Ent ­ wick lungen. Die Einkaufs einheiten sind teilweise zentral organisiert, vor allem für airlinespezifische Leistungen wie Flugzeug­ oder Kerosin einkauf, sowie dezentral bei eher speziellen Einkaufsgattungen in den Konzerngesellschaften. Die Berichtslinien sind entlang von Warengruppenverant­ wortlichkeiten und Konzerngesell schaften angeordnet. Die Warengruppenorientierung optimiert die Aufstellung des Einkaufs in den Beschaffungsmärkten. Die Berichtslinie entlang der Konzerngesellschaften stellt die Versorgung sicher. Durch die prozessorientierte Matrixorganisation wird die Etablierung der Nachhaltigkeitsstandards vereinfacht, da zunehmend einheitliche Verfahren und IT­Systeme angewendet werden. Zudem wird durch die Festlegung von Verantwortlich­ keiten innerhalb des Konzerns eine effiziente Zusammenarbeit gewährleistet. Dadurch wird angestrebt, die Nachhaltigkeits­ standards besser durchsetzen zu können. Vertrauliche Hinweise auf potenzielle Straftaten oder Verstöße gegen Gesetze oder Regelungen ermöglicht das Ombudssystem des Konzerns. Die Konzerneinkaufsrichtlinie beinhaltet Verpflichtung zu sozialer und ökologischer Verantwortung Die Konzerneinkaufsrichtlinie ist eine übergeordnete Vorgabe für alle Einkaufsrichtlinien der Konzerngesellschaften und beinhaltet die Verpflichtung zu sozialer und ökologischer Verantwortung. Darüber hinaus dient sie als Handbuch für Einkäufer und alle Mitarbeiter mit Kontakt zum Beschaffungs­ markt. So ist unter anderem die Aufnahme folgender Verpflichtungen in Verträge mit Lieferanten vorgesehen: • die Einhaltung der zehn Prinzipien des UN Global Compact (siehe Übersicht Seite 32); • die Einhaltung der vier Grundprinzipien der International Labour Organization (ILO); • die Durchführung angekündigter und unangekündigter Audits durch Unternehmen der Lufthansa Group; • die Einräumung des Rechts, bei Verstoß gegen diese Verein barungen das Vertragsverhältnis zu kündigen. Im Berichtsjahr wurde die Anwendung der einheitlichen Vertragsklauseln weiter vorangetrieben. Durch diese Vorgaben strebt die Lufthansa Group an, ein verantwortungsvolles Handeln bei den unmittelbaren Lieferanten sicherzustellen und damit der eigenen unternehmerischen Verantwortung gerecht zu werden. Zur Identifizierung der Art und Ausprägung von Lieferanten­ risiken wurde durch die für die Warengruppen verantwortlichen Einkaufseinheiten eine Risikoeinschätzung der Lieferanten durchgeführt. Diese fließt in das Ergebnis des Konzern­Risiko­ managements mit ein. Zugleich befindet sich das Projekt für ein gruppenweites, einheitliches und strukturiertes Liefer anten­ Screening weiter in Umsetzung. Das Nachhaltigkeitsengagement der Lufthansa Group wird durch EcoVadis bestätigt Um die Nachhaltigkeit und das verantwortungsbewusste Handeln gegenüber ihren Kunden darlegen zu können, nimmt die Lufthansa Group an der Nachhaltigkeitsbewertungs platt­ form für globale Beschaffungsketten EcoVadis teil. Im Berichtsjahr 2018 wurde das Engagement der Lufthansa Group durch EcoVadis erneut mit dem „Silver Status“ bestätigt. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 41

SWISS CS300 im Fête des Vignerons Design A320neo von Lufthansa Flottenstandardisierung schreitet voran Mit dem Ziel, flexibler zu werden und Synergien auszuschöpfen, treibt die Lufthansa Group die Standardisierung ihrer Airbus A320­Flotte voran (siehe Infografik Balance 2018, Seite 33): Die Flugzeuge der Group Airlines sind künftig von vornherein so konfiguriert und vereinheitlicht, dass sie innerhalb kurzer Zeit und mit wenig Aufwand von einer Konzern­Airline zu einer anderen transferiert werden können. In der Folge reduzieren sich die Dauer und somit auch die Kosten für die Modifikation der Flugzeuge deutlich. Auf diese Weise kann der Konzern schneller und flexibler auf aktuelle Entwicklungen reagieren sowie Flugzeuge und Kapazitäten einfacher und effizienter zwischen den Airlines und Hubs bewegen. Die Airline­Marken mit ihrem jeweiligen Markenauftritt bleiben dabei bestehen. Die Flottenentwicklung der Group Airlines aus operativer Sicht: Für den Langstreckenverkehr hat Lufthansa im Berichtsjahr sechs A350­900 in ihre Flotte integriert. Insgesamt hatte die Airline damit zum Jahresende zwölf Flugzeuge dieses umwelt­ freundlichen Langstreckenflugzeugs ab München im Einsatz. Diese verbrauchen rund 25 Prozent weniger Treibstoff, erzeu­ gen entsprechend weniger CO2­Emis sionen und sind bei Start und Landung wesentlich leiser als vergleichbare Flugzeugtypen (siehe Seite 70). Lufthansa CityLine, die seit vielen Jahren einen wichtigen Teil des Zubringerverkehrs an den Drehkreuzen München und Frankfurt übernimmt, setzt seit dem Sommerflugplan 2019 den ersten Airbus A319 am Drehkreuz München ein. Weitere Flugzeuge sollen bis Ende 2020 folgen. Unabhängig davon vertraut die Airline seit mehr als 25 Jahren auf die Bombardier CRJ­Serie. Die Flugzeuge vom Typ CRJ900 stehen für Treibstoffeffizienz, niedrige Emissionswerte und eine geringe Lärmbelastung. Derzeit bilden 35 CRJ, neben den Flugzeugen der Typen Embraer 190 / 195, den wesentlichen Bestandteil der Flotte. Lufthansa SWISS Lufthansa hat auch 2018 ihre Flottenmodernisierung konse­ quent fortgeführt. So wurden im Berichtsjahr sechs Flugzeuge vom Typ A320neo in Dienst gestellt. Zum Ende des Berichts­ jahres waren insgesamt 16 A320neo im Einsatz. Die A320neo ist deutlich treibstoffeffizienter als vergleichbare Vorgänger­ modelle und zeichnet sich durch entsprechend geringere CO2­Emissionen aus. Zudem ist die 85­Dezibel­Lärmkontur einer startenden A320neo nur rund halb so groß wie die vergleichbare Kontur einer A320 der Bestandsflotte. Auch SWISS hat ihre Flottenerneuerung im Berichtsjahr erfolgreich vorangetrieben. Die Airline hat 2018 zwei weitere Boeing 777­300ER in Betrieb genommen und verfügt damit nun über zehn Flugzeuge dieses Typs. Im Mai 2018 wurden zwei zusätzliche Boeing 777­300ER bestellt. Die beiden Langstreckenflugzeuge sollen 2020 in Dienst gestellt werden. Dann wird die Langstreckenflotte von SWISS aus zwölf Boeing 777­300ER, fünf A340­300 und 14 A330­300 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 43

Einer der Erstkunden der hocheffizienten Boeing 777-9 Die Lufthansa Group ist ein Vorreiter bei der Einführung umwelt freundlicher Technologien. Als eine der ersten Fluggesellschaften weltweit wird die Group Airline Lufthansa im Sommer 2020 die neue Boeing 777­9 erhalten. Insgesamt hat der Konzern 20 dieser hocheffizienten Langstrecken ­ flug zeuge bestellt, die im Vergleich zur Boeing 777­300ER mit einer um rund 15 Prozent verbesserten Treibstoffeffizienz punkten. Für den geringeren Kerosinverbrauch sorgen vor allem die beiden neu entwickelten Triebwerke vom Typ GE9X sowie die extrem langen und schmal geschwungenen Flügel, die größtenteils aus Kohlefaser bestehen. Zudem besitzt die Boeing 777­9 gegenüber ihren Vorgängermodellen eine deutlich breitere Kabine. Sie umfasst zum ersten Mal die neue Business Class, in der jeder Passagier immer einen direkten Zugang zum Gang hat. Hinzu kommen neue Sitze, die viel Privatsphäre und einen optimalen Schlafkomfort bieten (siehe Seite 101). Bei der Kabinenkonfiguration der neuen Boeing 777­9 setzt die Lufthansa Group erstmals auch auf der Langstrecke auf Standardisierung. DIE FLOTTE DER LUFTHANSA GROUP STAND 31.12.2018 (Veränderungen gegenüber 2017) Lufthansa (inklusive Regionalpartner) Eurowings3 SWISS (inklusive Edelweiss Air) Austrian Airlines Brussels Airlines Lufthansa Cargo Konzernflotte Bestand ¹ In Operation 2 Anzahl Alter Anzahl Alter 351 153 105 83 52 19 (– 6) (+ 17) (+ 14) (± 0) (+ 8) (+ 2) 763 (+ 35) 11,5 11,1 10,2 14,6 15,3 14,4 11,9 (+ 0,6) (+ 0,7) (– 0,8) (+ 0,9) (± 0) (+ 0,3) (+ 0,5) 351 133 105 83 55 17 (+ 14) (+ 46) (+ 14) (± 0) (+ 11) (± 0) 744 (+ 85) 11,5 10,9 10,2 14,6 15,4 15,1 11,9 (+ 0,6) (+ 0,7) (– 0,8) (+ 0,9) (+ 0,1) (+ 1,0) (+ 0,4) 1 Im Bestand der Lufthansa Group befindliches Gerät 2 Betrieben durch Gesellschaften der Lufthansa Group 3 Inklusive Germanwings (GWI) und Luftfahrtgesellschaft Walter (LGW) LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 45

Lufthansa Technik ist darüber hinaus der wichtigste Ideengeber innerhalb der Lufthansa Group. Rund 40 Millionen Euro pro Jahr spart der weltweit führende Anbieter von flugzeugtechnischen Dienstleistungen, indem er kreative Verbesserungsvorschläge der Belegschaft aus Hangars, Werkstätten und Büros umsetzt. Lufthansa Innovation Hub Um Chancen aus Branchenveränderungen und Digitalisierungs ­ trends noch strukturierter zu identifizieren und zu steuern, hat die Lufthansa Group bereits 2014 einen Innovation Hub in Berlin eingerichtet. Ziel ist es, die ausgeprägte Innovations­ kultur und ­kraft des Konzerns weiterzuentwickeln und Chancen fokussiert zu nutzen. Der Lufthansa Innovation Hub hat sich inzwischen als einer der wichtigsten Treiber der Digitalaktivitäten der Lufthansa Group etabliert und wurde dafür vom Wirtschaftsmagazin Capital 2018 zum zweiten Mal in Folge als „Bestes Innovationslabor Deutschlands“ ausge­ zeichnet. Im Berichtsjahr wurden 23 Projekte entwickelt, vier Partnerschaften erfolgreich umgesetzt und drei Investments in Tech­Startups in Deutschland, USA und Kanada realisiert. Darüber hinaus erfolgte die Erweiterung des Innovation Hubs um zwei neue Digitalisierungseinheiten in Asien: Um sich mit den Playern vor Ort zu vernetzen und den Fußabdruck der Lufthansa Group im asiatischen Ökosystem zu vergrößern, hat der Lufthansa Innovation Hub Anfang 2019 seinen ersten Auslandsstandort in Singapur eröffnet, im Sommer folgt der zweite in Shanghai. Kreative Wege beschreitet der Lufthansa Innovation Hub auch gemeinsam mit der SAP.iO Foundry Berlin: Im Juli 2018 haben die Partner einen Ideenwettbewerb für Blockchain­basierte Lösungen ausgerufen, um das Kundenerlebnis sowie Prozesse, Lieferketten und Wartungsvorgänge bei Airlines in Zukunft noch reibungsloser und vernetzter zu gestalten. Mit dem Format FlyingLab hat die Lufthansa Group darüber hinaus eine offene Innovationsplattform geschaffen: Auf ausgewählten Lufthansa Flügen können Fluggäste seitdem innovative Produkte und Services an Bord live erleben, selbst testen und Feedback geben. Außerdem hat Eurowings im Jahr 2018 die Eurowings Digital GmbH gegründet. Das neue Digitalunternehmen soll künftig alle kundenrelevanten Digitalaktivitäten der Airline unter einem Dach bündeln. Im Fokus steht die Umwandlung der digitalen Kundenschnittstelle eurowings.com in eine umfassende Reise­ Plattform, auf der die Kunden der Airline nicht nur Flüge buchen können, sondern auch in den Genuss eines personalisierten Angebots an digitalen Services und Produkten kommen. Lehrstuhl für Innovation eröffnet Im Mai 2018 eröffnete Dr. Bettina Volkens, Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin, Ressort Personal und Recht der Deutschen Lufthansa AG, den neuen Lufthansa Group Lehrstuhl für Innovation an der privaten European School of Management and Technology in Berlin. Dieser untersucht in Zukunft unter anderem, wie neue Ideen und Innovationen in Netzwerken und Communities entwickelt werden und wie Unternehmen externe Innovationsquellen effektiver nutzen und integrieren können. Zahlreiche interne Plattformen Zur Steigerung der Innovationsfähigkeit bietet die Lufthansa Group verschiedene Events und Plattformen, darunter das jährliche „Innovation Forum“ sowie die „Innovator Awards“. Letztgenannte prämieren seit 2014 einmal jährlich herausragende Innovationsprojekte. Darüber hinaus verfügt der Konzern mit dem „Innovation Accelerator“ über ein Programm, das Methodik und Tools für agiles Arbeiten und schnelles Prototyping vermittelt. Im Rahmen des „LH Group Innovation Growth Fund“ (IGF) können Mitarbeiter seit 2014 zudem Fördermittel für Ideen im Anfangs­ stadium in Höhe von jährlich zehn Millionen Euro beantragen. Zur Sicherung der weltweiten Vorreiterrolle im Bereich Digitalisierung und Innovation in der Luftfahrtbrache stellt die Lufthansa Group seit 2018 zusätzlich mit dem neuen „Lufthansa Digital Fund“ (LDF) jährlich 20 Millionen Euro für digitale Geschäftsmodelle sowie Technologie­ und Wagnis­ kapitalprojekte zur Verfügung (siehe Seite 37, Balance 2018). Des Weiteren kooperiert die Lufthansa Group mit Flug zeug­ herstellern, Flughäfen, Treibstoffproduzenten und Wissenschaft, um auf Basis fundierter Daten Innovationen voranzutreiben und das eigene Umweltengagement immer weiter zu verbessern. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 47

Der globale Luftverkehr ist ein Wachstumssektor und wird für einen nicht absehbaren Zeitraum weiterhin fossile und alternative flüssige Treibstoffe mit entsprechender Energiedichte benötigen. Zu den wesentlichen Auswirkungen des Flugbetriebs auf die Umwelt zählen deshalb vor allem Klimaeffekte infolge der CO₂-Emissionen, die durch die Verbrennung von Kerosin entstehen, sowie Geräusche, die von startenden und landenden Flugzeugen verursacht werden. Zudem verbrauchen vor- und nachgelagerte Aktivitäten Ressourcen wie Energie und Wasser und erzeugen Abfälle. Vor diesem Hintergrund sind Klima- und Umweltverantwortung Kernanliegen der Lufthansa Group. Der Konzern engagiert sich bereits seit vielen Jahren dafür, die Umweltauswirkungen seiner Geschäftstätigkeit zu begrenzen. Dies geht einher mit wirtschaftlichen Interessen, da sowohl der Verbrauch von Treibstoff als auch der Erwerb von CO₂-Zertifikaten sowie lärmabhängige Entgelte Kosten verursachen. Gemäß dem Aspekt der Wesentlichkeit konzentriert die Lufthansa Group ihr Engagement vor allem auf das Kerngeschäft „Produkt Fliegen“. Zentrale Handlungsfelder sind die Reduzierung von Emissionen, aktiver Schallschutz, Energie- und Ressourcenmanagement sowie Forschungsengagement und die sukzessive Etablierung von Umweltmanagementsystemen. Die Lufthansa Group hat den Anspruch, in allen Unternehmens- bereichen nachhaltig und verantwortungsvoll zu wirtschaften. Ziel ist es, dem wachsenden Mobilitätsbedarf mit umwelt- verträglichen Produkten zu begegnen und die Ökoeffizienz im Flugbetrieb kontinuierlich zu steigern. (→ SEITE 50 FF.) LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 49

In der Ausstellung „Green Gate“ informieren Lufthansa und die Flughafen München GmbH die Passagiere über die vielfältigen Programme und Initiativen für nachhaltige Mobilität. In puncto Klima­ und Umweltverantwortung orientieren sich die Gesellschaften der Lufthansa Group an freiwilligen externen Leitlinien und beteiligen sich an verschiedenen nachhaltigen Initiativen. Die Verpflichtungen daraus gehen zu großen Teilen über die gesetzlichen Vorgaben hinaus. Für die Definition, Abstimmung und Festlegung der übergrei- fenden Ziele und Maßnahmen der Lufthansa Group im Hinblick auf das Umweltmanagement ist der Bereich Umweltkonzepte Konzern im Ressort des Vorstandsvorsitzenden zuständig. Zusätzlich verfügen alle größeren Tochtergesellschaften über eine eigene Umweltabteilung, einen Umweltbeauftragten oder -koordinator. Die Umweltbeauftragten und -koordinatoren treffen sich mindestens einmal im Jahr zum konzernweiten Umweltforum, um Strategien, Maßnahmen und Abläufe abzu- stimmen sowie Erfahrungen auszutauschen und mögliche Synergien zu identifizieren. Darüber hinaus werden neue oder geplante gesetzliche Regelungen und deren Auswirkungen auf die Lufthansa Group erörtert. Umweltmanagementsysteme Zur systematischen Steuerung und kontinuierlichen Optimie- rung umweltrelevanter Prozesse treibt die Lufthansa Group die Implementierung von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 oder EMAS in den Konzerngesellschaften kontinuier- lich voran. Der aktuelle Stand im Überblick: Vorreiter im Konzern ist Lufthansa CityLine mit ihrer langjähri- gen Erfahrung im Umweltbereich: 1999 war die Airline die weltweit erste, die ein professionelles Umweltmanagement aufsetzte und im Jahr 2000 nach dem anspruchsvollen europäischen Validierungssystem EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) validiert wurde. Seitdem wird das Pro- gramm jährlich validiert. Zugleich ist die Airline auch nach der internationalen Umweltnorm ISO 14001 zertifiziert. Im Berichtsjahr wurde erstmals das Umweltmanagement- system der Deutschen Lufthansa AG am Standort München nach EMAS validiert und nach ISO 14001 zertifiziert. Die Airline erwägt, das validierte und zertifizierte Umweltmanagement- system auf weitere Standorte auszudehnen. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 51

Die LSG Group verfügt seit 2008 über ein hauseigenes Umweltmanagementsystem, das wesentliche Kernelemente der ISO 14001 umfasst. An dieses System sind weltweit alle Betriebe angeschlossen, die sich vollständig im Besitz des Airline Caterers befinden. Die Bestandteile des Systems wer­ den durch kurz­ und langfristige Ziele, Aktivitäten und Pro­ gramme kontinuierlich unterstützt. Zudem besitzt jede Region der LSG Group einen Regional Environmental Manager (REM), der gemeinsam mit dem regionalen Managementteam an der Umsetzung und dem Monitoring der Umweltprogramme vor Ort arbeitet. LZ-Catering arbeitet am Aufbau eines Umweltmanage­ mentsystems. Das Unternehmen ist „UmweltPartner“ der Stadt Hamburg und seit 2010 Ökoprofit­Mitglied. 2017 hat LZ­Catering in den Bartesse Coffeeshops einen Mehrwegbe­ cher eingeführt, um dem Müllaufkommen entgegenzuwirken. LZ­Catering bietet in einem Großteil seiner Betriebsrestaurants seit Juli 2014 täglich mindestens ein klimafreundliches „CO2­friendly“ Hauptgericht an. Individuelle Aktionsgerichte und Zutaten aus der Region ergänzen das Speisenangebot in den einzelnen Betriebsstätten. Die Lufthansa Group verfolgt auf Basis ihres strategischen Umweltprogramms das Ziel, in den großen Konzerngesellschaf­ ten sukzessive zertifizierte Umweltmanagementsysteme einzu­ richten. Die Fluggesellschaften SWISS (inklusive Edelweiss Air), Air Dolomiti, Austrian Airlines, Eurowings und Brussels Airlines haben aktuell noch keine zertifizierten Umweltmanagement­ systeme implementiert. Lufthansa Cargo ist am Standort Frankfurt seit 2008 und weltweit seit Ende 2015 nach der Umweltmanagement­Norm ISO 14001 zertifiziert. 2017 fand die weltweite Re­Zertifizierung statt, erstmals nach den erhöhten Anforderungen der revidier­ ten Norm. Diese umfasst die deutliche Ausarbeitung von umweltrelevanten Risiken und Chancen sowie eine Wesentlich­ keitsanalyse und eine Lebenswegbetrachtung samt Lieferan­ tenmanagement. Auch konnte der Geltungsbereich nach der Jettainer GmbH erfolgreich auf eine weitere Tochtergesell­ schaft, die time:matters GmbH in Deutschland, ausgeweitet werden. 2018 wurde die Konformität zur ISO­Norm in einem Überwachungsaudit erneut bestätigt und zum ersten Mal auch die Tochtergesellschaft time:matters Niederlande in das Umweltmanagementsystem integriert. Bei der Zertifizierung prüfen die Auditoren unter anderem, ob die Umweltauswirkun­ gen des täglichen Betriebs in den Bereichen bekannt sind, Mitarbeiter in Umweltbelangen geschult wurden, Ziele zur Reduzierung gesetzt sind und welche Optimierungsmaßnah­ men angestoßen und umgesetzt wurden. Diese kontinuierliche Verbesserung ist von zentraler Bedeutung für das Umweltma­ nagementsystem und kann unter anderem gemessen werden am Erreichungsgrad des Emissions­, Digitalisierungs­ oder Lightweight­Container Ziels der Lufthansa Cargo AG. Lufthansa Technik erhielt bereits 1996 als erste Konzerngesell­ schaft die Validierung nach EMAS und ist seit 1999 nach ISO 14001 zertifiziert. Seit 2008 weist der MRO­Spezialist auch ein nach der internationalen Spezifikation OHSAS 18001 validiertes Arbeitsschutzmanagement auf. Im Jahr 2017 wurde die Zertifizierung von Lufthansa Technik Philippines nach ISO 14001 in Manila erfolgreich abgeschlossen. Damit sind – neben Europa – alle Standorte der Lufthansa Technik Gruppe in der Asien­Pazifik­Region zertifiziert. 2018 ließen auch die Lufthansa Technik­Standorte Tulsa / Oklahoma, Frankfurt / Osthafen und London / Hayes ihr Umweltmanagementsystem erstmals nach ISO 14001 zertifizieren. Die im Aufbau befindlichen Triebwerksüberholungsstandorte in Wroclaw (XEOS) und Jasionka (EME Aero) bereiten sich auf die Zertifizierung 2019 beziehungsweise 2020 vor. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 53

CO2-Emissionen laut GHG-Protocol Die Lufthansa Group ermittelt ihre CO2-Emissionen auf Basis des Greenhouse Gas Protocol (GHG-Protocol), das die Emissionen in drei Hauptbereiche (Scopes) einteilt. Sämtliche direkte Emissionen des Flugverkehrs, die in der Abbildung „Direkte und indirekte CO2-Emissionen der Lufthansa Group“ aufgeführt sind, ließ das Luftfahrtunternehmen gemäß den ermitteln und verifizieren. Darüber hinaus erfasst der Aviation- Konzern seit einigen Jahren auch die indirekten Emissionen, die seine Geschäftstätigkeiten verursachen. Alle erhobenen und berechneten direkten und indirekten CO2-Emissionen wur- den extern verifiziert (siehe Seite 115, Verifizierungserklärung). Der sogenannte CO2-Fußabdruck hilft der Lufthansa Group, ihre wesentlichen Umweltauswirkungen genauer identifizieren und bewerten zu können, um anschließend gezieltere Minde- Anforderungen des europäischen Emissionshandelssystems rungsoptionen zu entwickeln. Direkte und indirekte CO2-Emissionen der Lufthansa Group 2018 2 SCOPE 1 3 74,4 % 32.790.778 Tonnen Direkte CO2-Emissionen des Flug- verkehrs der Lufthansa Group und des bodengebundenen Verkehrs von eigenen Fahrzeugen sowie eigenen Energieerzeugungsanlagen. SCOPE 2 4 0,4 % 194.059 Tonnen Indirekte CO2-Emissionen der Strom- / Energieeinkäufe für den Bodenbetrieb inklusive Catering und Wartung. SCOPE 3 4 25,2 % 11.089.327 Tonnen Weitere indirekte CO2-Emissionen der Lieferkette sowie durch bezogene Dienstleistungen, hier im Wesentlichen die Emissionen der Kerosin-Liefer- kette sowie jene, die bereits bei der Herstellung des Flugzeuges und der Triebwerke angefallen sind. 1 Quelle: Internationale Energie Agentur (IEA) 2018, Daten für 2016 2 In der am 06. Juni 2019 veröffentlichten Berichtsversion war der Scope 1-Wert nicht korrekt dargestellt. Der Wert wurde daher am 19.06.2019 im vorliegenden Bericht korrigiert und die Grafik auf dieser Seite entsprechend angepasst. 3 Geprüft mit einer High Assurance. 4 Geprüft mit einer Limited Assurance. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 55

EUROWINGS Anteil Treibstoffverbrauch nach Verkehrsgebieten 1 Insgesamt Lang- Mittel- Kurzstrecke Langstrecke Mittelstrecke Kurzstrecke 4,00 10,09 –– –– 3,72 4,70 9,37 11,84 BRUSSELS AIRLINES 3,43 3,27 3,59 8,63 8,24 9,04 –– –– 66 % 34 % 48 % 52 % ENTKOPPLUNG VON TRANSPORTLEISTUNG UND TREIBSTOFFVERBRAUCH 2 SEIT 1991 Veränderung gegenüber 1991 in Prozent, Angaben für die Flotte der Lufthansa Group 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 +442 % Transport- leistung +227 % Treibstoff- verbrauch Effizienzgewinn 1991 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Weitere Umweltkennzahlen finden sich im Kapitel Service & Informationen auf Seite 112 ff. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 57

Vier-Säulen-Strategie für den Klimaschutz Die Ziele im Hinblick auf Treibstoffeffizienz und Reduzierung der CO2-Emissionen will die Luftfahrtindustrie durch die Bündelung verschiedener Maßnahmen unterschiedlicher Akteure (Hersteller, Flughafen, Flugsicherung, Luftfahrtgesell- schaften, Politik) erreichen. Diese wurden auf der IATA- Versammlung im Jahr 2007 in der Vier-Säulen-Klimaschutz- strategie der Branche zusammengefasst (siehe untenstehende Übersicht). Diese Strategie bildet auch die Grundlage der Treibstoffeffizienz-Aktivitäten der Lufthansa Group. Zudem orientiert sich der Konzern im Bereich der Klima- und Umwelt- verantwortung an den Umweltprinzipien des UN Global Compact und den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen (siehe Seite 32 f.). 1. Technischer Fortschritt Der wichtigste Hebel zur Reduzierung der CO2-Emissionen aus dem Flugbetrieb ist die kontinuierliche Investition in moderne und besonders sparsame Flugzeuge und Triebwerks- technologien (siehe Seite 42 ff., Flottenmanagement). Die Fluggesellschaften der Lufthansa Group erhielten im Berichtsjahr 29 neue Flugzeuge. Darüber hinaus beteiligt sich die Lufthansa Group seit mehreren Jahren an der Erforschung und dem Einsatz von nachhaltigen alternativen Kraftstoffen im Flugverkehr (siehe Seite 9, Pionierarbeit bei alternativen Kraftstoffen). Bevor die Flugzeuge Vier Säulen für den Klimaschutz der Konzern-Airlines alternative Kraftstoffe einsetzen, müssen diverse Grundvoraussetzungen erfüllt sein. Dazu zählen vor allem eine gesicherte Qualitätsspezifikation, Nachhaltigkeit in der Produktion und den Versorgungswegen und natürlich Wirtschaftlichkeit. Im Jahr 2018 hat sich die Lufthansa Group an einer weiteren sektorübergreifenden Initiative beteiligt. Deren Ziel ist es, ein internationales Bündnis zu initiieren und aufzubauen, um die zukünftige, strategische Bedeutung von synthetischen erneuerbaren Energieträgern (PtL – Power to Liquid) zu entwickeln, gemeinsam einen globalen Markt für diese Energieträger voranzutreiben und deren Marktent- 1. Technischer Fortschritt 2. Verbesserte Infrastruktur 3. Operative Maßnahmen 4. Ökonomische Instrumente Neuerungen bei Flugzeug- und Triebwerkstechno logien Alternative Kraftstoffe Bessere Nutzung der Lufträume Effiziente Flugzeuggrößen Dem Bedarf angepasste Flughafenstrukturen Optimale Flugrouten und -geschwindigkeiten Ein globales, sinnvoll ausge- stattetes, marktbasiertes System zur Emissions minderung als Ergän zung zu den drei anderen Säulen Optimierte Prozesse am Boden LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 59

an den SESAR-Forschungs- und Demonstrationsprojekten sind die verschiedenen Airlines der Lufthansa Group sowie Lufthansa Systems als IT-Provider aktiv beteiligt. Ein Beispiel ist das Projekt Network Collaborative Management (siehe Steckbrief Seite 60). Zusätzlich zur besseren Nutzung der Lufträume gilt es, auch die Voraussetzungen am Boden zu optimieren. Dort ermöglichen vor allem dem tatsächlichen Bedarf angepasste Flughafeninfra- strukturen einen effizienten Flugbetrieb. Einen weiteren Beitrag zur Verringerung der Umweltbelastung leistet die intelligente Verknüpfung der verschiedenen Verkehrsträger. Auch hier ist die Lufthansa Group aktiv und entwickelt intermodale Verkehr- skonzepte, die den Luft-, Schienen- und Straßenverkehr systematisch miteinander verbinden. Das Angebot umfasst unter anderem die An- und Abreise per ICE, moderne Fernbusse und Carsharing. 3. Operative Maßnahmen Die Lufthansa Group hat 2018 konzernweit 21 Projekte zur Treibstoffeinsparung verfolgt – unter anderem in den Bereichen Gewichtsreduktion, Flugroutenoptimierung und technische Entwicklungen. Dazu zählen beispielsweise die „erweiterte Connex Info“, die „Entwicklung firmeneigener Anflüge auf Basis modernster Flächennavigation“ und die „optimierte Frischwas- serbetankung“ (siehe Steckbriefe Seite 61, 62 und 64.). Durch diese operativen Maßnahmen konnte der Konzern zusätzlich zu den bereits 2017 erreichten Reduzierungen mehr als 24.000 Tonnen CO₂-Emissionen nachhaltig vermeiden. Zum Vergleich: Die eingesparte Menge Kerosin und damit CO2 entspricht dem Verbrauch von circa 90 Hin- und Rückflügen auf der Strecke München-New York mit einem Lufthansa Airbus A350-900. Oder anders formuliert: Mit der eingesparten Menge Kerosin kann SWISS mit ihrer C Series rund 20 Monate lang den Flug- plan zwischen Genf und London City bedienen. Auch Lufthansa Cargo hat einen breit gefächerten Maßnahmen katalog entwickelt, um den CO2-Ausstoß ihrer Frachtflotte zu reduzieren. So arbeitet der Logistikspezialist kontinuierlich an Alternativen für seine Lademittel, hat bereits 75 Prozent aller Standardcontainer durch leichtere Varianten ersetzt. Zusätzlich dazu testet Lufthansa Cargo den Einsatz von leichteren Paletten für den Frachtaufbau. Während eine bislang übliche Standardpalette rund 100 Kilogramm wiegt, bringen die Leichtgewicht-Varianten rund 20 bis 30 Kilogramm weniger STECKBRIEF PROJEKTNAME: ERWEITERTE CONNEX INFO Schon heute erhalten Piloten Informationen zu Anschlussflügen und zur Anzahl weiterfliegender Passagiere (Connex Info). Dies umfasst auch die Auskunft über die spätest mögliche Ankunftszeit an der Parkposition, damit die Fluggäste ihren Anschluss flug noch erreichen. Die „erweiterte Connex Info“ ermöglicht den Piloten mittels einer neuen Komponente, unter wirtschaftlichen und operationellen Gesichtpunkten eindeutig zu beurteilen, ob sie zum Aufholen der Verspätung beschleunigen müssen. Somit werden sogenannte High Speed Cruises auf ein notwendiges Maß reduziert. THEMENBEREICH Systemic Operations Management, funktionsüber- greifende Steuerungslogik der Bereiche Flug-, Boden- und Einsatzsteuerung zur Reduzierung von Verspätungen und Treibstoffkosten. VIER-SÄULEN-STRATEGIE Das Projekt „erweiterte Connex Info“ zahlt auf die Säule „operative Maßnahmen“ ein. BETEILIGTE EXPERTEN An diesem Projekt sind Flugbetriebsexperten aus den Bereichen Fuel Efficiency, Cockpit Information Service und Air/Ground Communication beteiligt. Zusätzlich ist das Hub Control Center mit Kenntnis- sen über die aktuelle operative Situation und Überwachung der Umsteigeverbindungen involviert. ZIEL Mit dem Projekt beabsichtigt die Lufthansa Group, nachhaltig bis zu 6.000 Tonnen CO2-Emissionen zu vermeiden. DAUER DER MAẞNAHME Die „erweiterte Connex Info“ soll ab Juli 2019 sukzessive bei den Group Airlines verfügbar sein. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 61

Maßnahmen der Network Airlines und Eurowings zur nachhaltigen Reduzierung des Treibstoffverbrauchs und damit der CO2-Emissionen (Auswahl) Airline Maßnahme • Der Flightprofile Optimizer OPTI errechnet für Kurzstreckenflüge auf dem Electronic FlightBag der Piloten das optimale Flugprofil. • Installationplanung für eine optimierte Triebwerk-Flugzeug-Kombination in Bezug auf Treibstoffeffizienz und Restlaufzeit. Lufthansa SWISS Erwartete Treibstoff- Einsparungen1 Treibstoff- Einsparungen 2018 Erwartete CO2- Einsparungen1 CO2- Einsparungen 2018 Projekt beendet 4.038 t 4.038 t 12.720 t 12.720 t 2018 628 t 105 t 1.979 t 330 t 2021 • Auf der gesamten Boeing-Langstrecken 667 t 500 t 2.100 t 1.575 t 2018 flotte wird durch die Einführung der Premium Economy Class-Sitze eine Gewichts einsparung erzielt. Austrian Airlines • Zusammen mit der LSG Group ersetzt Eurowings alte Catering Trolleys durch moderne Leicht gewicht-Trolleys. Eurowings 1 in Tonnen p.a. gesamtes Projekt 975 t 975 t 3.073 t 3.073 t 2018 einen weiteren wesentlichen Beitrag, um den Kraftstoffver- brauch und die CO2-Emissionen in der zivilen Luftfahrt um mehrere hunderttausend Tonnen pro Jahr zu verringern. Cyclean Trockeneis ist ab 2019 ergänzend zur wasserbasierten Triebwerkswäsche Cyclean verfügbar. Ergänzend dazu hat Lufthansa Technik mit der weltweit ersten automatisierten Dampfreinigungsanlage für Triebwerks- Wärmetauscher einen weiteren Meilenstein auf dem Weg zu Green MRO erreicht. Bislang wurden die Wärmetauscher im Rahmen von Triebwerksüberholungen mit hohem manuellem Aufwand und chemischen Reinigungsmitteln instandgehalten. Seit Juli 2018 setzt Lufthansa Technik das neue Verfahren ein, mit dem selbst stark verschmutzte Wärmetauscher ganz ohne Chemie ihre ursprüngliche Leistungsfähigkeit wiederer- halten. Das spart nicht nur Zeit, Kosten und Ressourcen, sondern schont auch die Umwelt. Lufthansa Technik testet zudem seit vielen Jahren strömungs- günstige Oberflächen an der Flugzeugaußenhaut (siehe Seite 51, Balance 2018). Was dort funktioniert, könnte sich auch im Einsatz an Triebwerken auszahlen: Das Aufbringen von modernen Oberflächenstrukturen (Riblets) auf die Low Pressure Turbine Vanes von CFM56-Triebwerken soll zukünftig auch die aerodynamischen Eigenschaften der Niederdruck- turbine deutlich verbessern – was wiederum den Kerosin- verbrauch reduzieren würde. 4. Ökonomische Instrumente Mit dem im Oktober 2016 bei der International Civil Aviation Organization (ICAO) getroffenen Übereinkommen zum Klimaschutz (CORSIA – Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation) sollen ab 2021 wachstums- bedingte CO2-Emissionen im internationalen Luftverkehr durch Klimaschutzprojekte kompensiert werden. Die Lufthansa Group wird deshalb ab 2021 für die Zunahme der CO2-Emissionen von einbezogenen internationalen Flügen der Luftverkehrsbranche die entsprechenden CO2-Kompensations- kosten entrichten, sofern es nicht gelingt, die CO2-Emissionen in dem geforderten Umfang zu begrenzen. Im EU-Emissions- LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 63

ENERGIE- UND RESSOURCENMANAGEMENT Es gehört zur unternehmerischen DNA der Lufthansa Group, die Auswirkungen des Luftverkehrs so umweltschonend wie möglich zu gestalten – im Flugbetrieb wie auch bei ihren Aktivitäten am Boden. Die entsprechenden Vorgaben und Ziele des Konzerns ergeben sich aus der 2008 implementierten Umweltstrategie 2020 (siehe Seite 36, Balance 2015). Deren 15 Leitsätze zeigen unter anderem den Weg auf, wie die Lufthansa Group ihr Energie- und Ressourcenmanagement bis 2020 optimiert. Berücksichtigt werden dabei auch energie- sparende und ressourcenschonende Aspekte bei der Planung, Sanierung und dem Bau von Gebäuden. Hinweise zur energetischen Optimierung von Bauwerken liefern insbesondere die Ergebnisse der Energieaudits gemäß der EU-Energieeffizienz-Richtlinie (EED). Danach sind Unter- nehmen ab einer bestimmten Größe verpflichtet, mindestens alle vier Jahre Energieaudits durchzuführen (siehe Seite 45, Balance 2017). Um dieser Vorgabe Rechnung zu tragen, finden Ende 2019 erneut Energieaudits in der Lufthansa Group statt, mit deren Umsetzung das Luftfahrtunternehmen bereits begonnen hat. Überdies hat der Konzern im Berichtsjahr erneut Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz bewertet. Ein gruppenweit einheitliches Tracking-Tool bildet die Grundlage, um die Koste- n einsparungen durch geplante und bereits umgesetzte Maß- nahmen, beispielsweise die weitere Umrüstung von Beleuch- tungssystemen auf LED, beständig zu monitoren. Nachhaltige Potenziale für einen schonenden Umgang mit Strom und Wasser zu generieren und entsprechende Lösungen zu entwickeln, ist für die Lufthansa Group ebenso bedeutsam wie das Bestreben, das Abfallmanagement im Catering zu opti- mieren. Innerhalb der neuen Matrixorganisation intensiviert der Aviation-Konzern deshalb fortlaufend die Zusammen arbeit seiner Gesellschaften im Bereich Energiemanagement, um Sy- nergien zu erzeugen und den Best-Practice-Austausch zu ver- tiefen. Am Standort Frankfurt beteiligt sich die Lufthansa Group seit März 2017 gemeinsam mit 14 weiteren Unternehmen der Region Rhein-Main am Business Energie effizienz-Netzwerk des Energieversorgers Mainova und der Industrie- und Handelskam- mer Frankfurt. Ziel der Initiative ist es, innerhalb der dreijährigen Laufzeit am Boden 17.500 Megawattstunden pro Jahr und 5.000 Tonnen CO2 (ohne Transport) einzusparen. Bei den energieintensiven Service-Gesellschaften Lufthansa Technik und LSG Group besitzt das Thema Energiemanage- ment einen besonders hohen Stellenwert. Daher nutzen sie eigene, auf die Besonderheit der Geschäftstätigkeit ausgerich- tete Konzepte und Systeme. Lufthansa Technik etwa verfügt über ein zertifiziertes Umwelt- managementsystem (siehe Seite 53). Ein eigener, unterneh- mensweit geltender Gebäudestandard hilft dem führenden Anbieter von MRO-Leistungen (Maintenance, Repair & Overhaul), die Energieeffizienz seiner Standorte weltweit zu steigern. Zudem hat die Lufthansa Technik Gruppe ein Carbon-Save-Programm aufgelegt, das Ende 2018 erfolgreich endete. Dieses sah vor, die CO2-Emissionen bis 2018 um 30 Prozent gegenüber 2012 zu senken. Um weitere Einsparun- gen zu realisieren, hat sich das Unternehmen mit Ablauf des Programms neue Ziele bis 2025 gesetzt. So beabsichtigt es unter anderem, die Ressourceneffizienz um 25 Prozent und die Recyclingrate um 75 Prozent zu erhöhen. Die LSG Group hat in den vergangenen Jahren zahlreiche Programme zur Einsparung von Energie und Wasser angesto- ßen und diese im Berichtsjahr fortgeführt. Hierzu zählte bei- spielsweise der Austausch von Spülmaschinen an Standorten in Brasilien und Mexiko. Außerdem hat das Unternehmen eine Überwachungstechnologie eingeführt, mit deren Hilfe es den Energie-, Wasser- und Reinigungsmittelverbrauch bereits genutzter Spülmaschinen misst. Seit 2018 betreibt die LSG Group PET-Recycling in den deutschen Betrieben. Der Catering-Spezialist überprüft jährlich die Key Performance Indicators (KPI) zum Energie- und Abfallverbrauch und hat für den Zeitraum 2017 bis 2020 neue KPIs pro Region definiert (siehe Seite 46, Balance 2017) und arbeitet mit einem eigenen, an ISO 14001 angelehnten Umweltmanagementsystem. Lufthansa Cargo schaffte im Berichtsjahr in Frankfurt 49 moderne, energieeffiziente Ladegeräte für die Batterien der Gabelstapler an; die insgesamt 80 Gabelstapler sind unabding- bar für den Aufbau der Frachtpaletten. Bei 1,5 Ladungen pro Tag und Ladegerät führt dies zu einer jährlichen Ersparnis von etwa 235.000 Kilowattstunden. Ermöglicht wird dies unter anderem durch den Wirkungsgrad der neuen Ladegeräte in Höhe von 97 Prozent. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 65

Die Austrian Airlines Flugbegleiterinnen Astrid Harrer und Angelika Hönigmann (v. l.) des Flygreener-Teams sammeln Plastikbecher für das OMV ReOil® Pilotprojekt. Aus 100 Kilogramm Kunststoff werden 100 Liter synthetisches Rohöl. men gereinigt und zerkleinert. Im Anschluss entsteht aus den Kunststoffabfällen in einer Pilotanlage des Öl- und Gasunter- nehmens OMV synthetisches Rohöl, das zu Treibstoffen und anderen Ausgangsprodukten der Kunststoffindustrie weiterver- arbeitet wird. Auf diese Art und Weise können jährlich bis zu 100 Tonnen Restmüll vermieden werden. Seit Mai 2019 bietet Eurowings ihren Fluggästen auf Kurz- und Mittelstreckenflügen die Möglichkeit, durch den Kauf von stil- lem Wasser Plastikmüll zu reduzieren und den Bau von Brunnen zu unterstützen. Hintergrund ist die Einführung der ersten hun- dertprozentig recycelten PET-Wasserflasche der Marke Share, wodurch die Airline pro Jahr voraussichtlich drei Tonnen Neu- plastik einsparen kann. Für jede verkaufte Flasche Wasser ver- sorgt das Social Startup aus Berlin einen Menschen in Not mit einem gleichwertigen Produkt. Außerdem kann Share durch die auf Eurowings Flügen abgesetzten Wasserflaschen gemeinsam mit sozialen Partnern voraussichtlich mindestens drei Brunnen bauen oder reparieren. Von Februar bis April 2019 hatten Eurowings Passagiere zudem die Option, ihren eigenen Becher mit an Bord zu bringen und dafür beim Kauf eines Heißge- tränks 20 Prozent Rabatt zu erhalten. Elektromobilität: Projekt Airport eMove erfolgreich beendet Treibstoffeffiziente und leise Flugzeuge sind die zentralen, aber nicht die einzigen Stellschrauben, um den Luftverkehr umweltschonender zu gestalten. Auch am Boden bieten sich zahlreiche Möglichkeiten, speziell bei der Abfertigung sowie bei den Roll- und Schleppvorgängen von Flugzeugen. Die Lufthansa Group treibt schwerpunktmäßig am Flughafen Frankfurt Projekte voran, die im Bodenverkehr den Verbrauch von Benzin oder Diesel senken. Hierzu gehört auch die Initia- tive E-PORT AN. Sie hat sich das Ziel gesetzt, einzelne Fahr- zeugtypen sukzessive auf elektromobile Antriebstechniken umzurüsten (siehe Seite 55 ff., Balance 2018). LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 67

AKTIVER SCHALLSCHUTZ Der Betrieb von Flugzeugen verursacht Fluglärm, insbesondere beim Starten und Landen. Somit sind vor allem die Anwohner im Umfeld der Flughäfen davon betroffen. In größeren Höhen wie im Reiseflug haben die Geräusche keine Folgen. Die lärm- bedingten Auswirkungen der Flugbetriebe der Lufthansa Group treten vornehmlich im Umfeld der Hub-Standorte und an den viel beflogenen Flughäfen auf. Die Lufthansa Group setzt sich dauerhaft mit vielfältigen Aktivitäten und Maßnahmen dafür ein, den Fluglärm merklich zu mindern. Vorrangiges Ziel ist es, den Lärm an der Quelle nachhaltig zu senken und zusammen mit den Systempartnern optimierte Flugverfahren zu entwickeln. Zudem umfassen die Aktivitäten zum Schallschutz auch eine ökonomische Komponente. Lärmbedingte Flughafenentgelte belohnen leise Flugzeuge, während für lautere mehr gezahlt werden muss. Moderne Flotten und Maßnahmen zur Lärmminderung zahlen sich aus. So arbeitet die Lufthansa Group mit Nachdruck daran, mög- lichst geräuscharme Flugzeuge einzusetzen und ihre beste- hende Flotte immer leiser zu machen. Mit Erfolg: Im Jahr 2018 erfüllten oder übererfüllten 99,6 Prozent der Flugzeuge – und damit nahezu die gesamte operative Konzernflotte – das strenge minus-10-Dezibel-Kriterium des ICAO-Kapitel-4- Standards (siehe Übersicht Seite 130). Die Experten in Sachen Fluglärm aus den unterschiedlichen Fachbereichen des Konzerns sind über ein Netzwerk eng verknüpft. Zudem sind sie in Fluglärmkommissionen, Dialogforen und Forschungs- projekten aktiv, die sie zum Teil initiiert haben und koordinieren. Dazu zählt beispielsweise auch die Beteiligung an Erprobungs- projekten unter dem Dach von SESAR (Single European Sky ATM Research, siehe Seite 60 f.). Der aktive Schallschutz bei der Lufthansa Group umfasst fünf Dimensionen (siehe untenstehende Grafik). Zusätzlich zum vorliegenden Bericht hat die Lufthansa Group diesen Ansatz auch im Geschäftsbericht als Bestandteil des zusammenge- fassten nichtfinanziellen Berichts veröffentlicht (siehe Infobox Seite 29). Maßnahmen für aktiven Schallschutz 1. Investitionen in leisere Flugzeuge 2. Lärmreduzierende 3. Beteiligung an 4. Optimierung der 5. Dialog mit den Technologien für die Bestandsflotte der Lärmforschung An- und Abflug verfahren Flughafenanrainern und weiteren Interessengruppen Einflottung modernster Flugzeuge beispielsweise des Airbus A320neo und Airbus A350-900 Umrüstung der Bestands flotte mit schallreduzierenden Wirbelgeneratoren Kontinuierliche Zusammen- arbeit und Austausch mit Partnern aus Forschung und Industrie Ausflottung lauterer Modelle Entwicklung und Unter suchung von neuen Maßnahmen zur Lärmminderung Zusammenarbeit mit Systempartnern Entwicklung und Erprobung neuer Verfahren Nutzung neuer Navigations- technologien Kontinuierlicher Austausch mit Anrainern beispielsweise in Form des Forum Flughafen und Region in Frankfurt Aktive Beteiligung in Fluglärmkommissionen LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 69

Luftverkehr, 2012 – 2015), welche die Grundlagen für einen erfolgreichen aktiven Schallschutz legen. Im Jahr 2017 ist das Projekt EffFlug (Effizienzsteigerung im Flugbetrieb) neu hinzugekommen. Es hat das Ziel, Effizienz- maßnahmen hinsichtlich ihres Potenzials zur Lärmreduktion genauer als bisher zu analysieren. Hierfür werden die vorhan- denen Bewertungsmethoden erweitert und vertieft. Die Digitalisierung ermöglicht es, Flugbetriebsdaten noch intensi- ver zu analysieren und mit intelligenten Analysetools zu verknüpfen. Voraussetzung für die Beteiligung an EffFlug ist ein hohes Maß an Expertenwissen und Cockpit-Erfahrung. Die Lufthansa Group arbeitet bei diesem Projekt eng mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR), der Fraport AG und der Flughafen München GmbH zusammen. Darüber hinaus erforscht das DLR mit Unterstützung von Lufthansa Technik und weiteren Partnern Optionen, um Bestandsflotten zu optimieren. Das DLR erwartet hörbare Verbesserungen insbesondere von den Verkleidungen an den Fahrwerken und den neuartigen Schubdüsen an den Trieb- werken. Entwicklung, Zulassung und Erprobung der Lärmmin- derungsmaßnahmen erfordern mehrere Jahre Vorbereitung. Kontinuierliche Forschungs- und Entwicklungsarbeiten, insbesondere bei Herstellern führen zu leiseren Flugzeug- und Triebwerksgenerationen sowie zu den gewünschten Optimierungen der Bestandsflotte. Für die Lufthansa Group ist es daher sehr wichtig, diesen stetigen Kreislauf aus intensiver Forschung sowie neuen Technologien und Produkten mitzugestalten, um weitere Effizienzsteigerungen bei Flug- zeugen und Triebwerken zu erzielen. 4. Optimierung der An- und Abflugverfahren Auch die Optimierung von Flugverfahren und Flugrouten trägt zur Lärmreduktion bei. Die Lufthansa Group ist auf diesem Gebiet auf vielfältige Weise mit internationalen Partnern wie EUROCONTROL aktiv. Im Rahmen des vom Umwelt- und Nachbarschaftshaus (UNH) in Kelsterbach als Teil des Forums Flughafen und Region (FFR) unterstützten und finanziell geförderten Projekts EMAS 1 (Early Morning Arrival Stream) Frankfurt konnte die Zeit, in welcher sich die anfliegenden Flugzeuge im Nahbereich des Flughafens befinden, um bis zu 20 Prozent reduziert werden. So haben die Deutsche Flugsicherung (DFS), Lufthansa und Fraport im Juli 2017 in Frankfurt im Rahmen von SESAR eine neue Navigationstechnologie auf der so genannten Südumflie- gung erfolgreich erprobt und eingeführt. Die neu zum Einsatz kommende Radius-to-Fix (RF)-Funktionalität erlaubt das Flie- gen hochpräziser Kreisbahnsegmente mit festem Radius und fixem Ausgangspunkt und das in einer deutschlandweit bisher einmaligen Qualität. Dadurch ergeben sich tendenziell positive Effekte hinsichtlich der Lärmwirkungen für die Bewohner der Region. Der Betrieb wird von einem umfangreichen Monitoring in Zusammenarbeit von DFS und dem Umwelt- und Nachbar- schaftshaus (UNH) begleitet. 5. Dialog mit den Flughafenanrainern und weiteren Interessengruppen Seit 2001 beteiligt sich die Lufthansa Group aktiv und kontinuierlich an Maßnahmenpaketen zur Lärmminderung im Rahmen von Dialogforen, unter anderem in Frankfurt und Wien. Ein Beispiel ist die Allianz für Lärmschutz in Frankfurt, an der die hessische Landesregierung, die Fraport AG, die Deutsche Lufthansa AG, das Forum Flughafen und Region (FFR), die DFS und der Luftfahrtverband BARIG beteiligt sind. Darüber hinaus arbeitet die Lufthansa Group auch aktiv in einigen vom Luftverkehrsgesetz vorgegebenen deutschen Fluglärmkommissionen mit. Das FFR hat im Januar 2018 weitere 17 Maßnahmen vorgestellt, um die Fluglärmbelastung im Umfeld des Frankfurter Flug- hafens zu verringern oder bessere politische und rechtliche Rahmenbedingungen für eine schnellere Umsetzung von Maß- nahmen zu ermöglichen. Erste Schritte haben die Beteiligten bereits im Jahr 2017 begonnen. Das neue Maßnahmenpro- gramm „Aktiver Schallschutz“ knüpft an die zwölf Schallschutz- maßnahmen an, die in der Vergangenheit in den Regelbetrieb gegangen sind, erschließt aber auch neue Wege wie zum Beispiel das Präzisionsnavigationssystem. Gleichzeitig haben das hessische Wirtschafts- und Verkehrs- ministerium, die Frankfurter Fluglärmkommission, Lufthansa, Condor, BARIG, Fraport und das FFR eine freiwillige Lärm- obergrenze am Flughafen Frankfurt vereinbart. Die Fluggesell- schaften haben damit einen weiteren Anreiz, leiser zu fliegen: Denn nur so können sie die Zahl ihrer Flugbewegungen erhöhen. Die Lufthansa Group begrüßt diese verlässlichen, klaren und langfristigen Rahmenbedingungen, die Investitions- und Planungssicherheit für zukünftige Wachstums- und Flottenentscheidungen schaffen. Im Mai 2016 hatten das Land Hessen und die Luftverkehrswirtschaft bereits die freiwillige Einführung von Lärmpausen in einem „Bündnis für Lärmpausen“ besiegelt (siehe Seite 60, Balance 2016, und Seite 55, Balance 2015). LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 71

Arbeiten in der Lufthansa Group hat viele Facetten. Im Zentrum steht jedoch immer der individuelle Mensch. Die Beschäftigten mit ihrem Know­how und ihren vielfältigen Talenten sind eine zentrale Einflussgröße für den unternehmer ischen Erfolg. Ziel des Konzerns ist es daher, sich dauerhaft als attraktiver Arbeitgeber zu etablieren und seiner sozialen Verantwort ung nachzukommen. Die Lufthansa Group legt größten Wert darauf, ihrer Belegschaft ein ansprechendes Arbeitsumfeld mit transparenten Strukturen und Prozessen anzubieten, um den Anforderungen des digitalen Wandels und anderer Megatrends gerecht zu werden sowie die Transformationsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens nachhaltig zu stärken. Vielfältige Weiterbildungsangebote, die auch die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen fördern, wirklichkeitsnahe Rahmenbedin- gungen für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben, ein ganzheitlicher Ansatz für Chancengleichheit und Vielfalt in allen Diversity Dimensionen und die intensive Förderung von Talenten – alles das sind für den Luftfahrtkonzern maßgebliche Handlungsfelder, um den selbstgestellten Anspruch an einen fairen und partnerschaftlichen Umgang mit den Beschäftigten zu erfüllen. Dabei trägt er mit moderner Informationstechnologie der Tatsache Rechnung, dass die Berufswelt global, digital und vernetzt ist. Der Fürsorgepflicht den Mitarbeitern gegenüber kommt der Konzern zudem mit seinem bewährten Arbeits- und Gesundheitsschutz nach. Auch mit Blick auf die Gesellschaft handelt die Lufthansa Group verantwortungsvoll. Als Corporate Citizen engagiert sie sich in einem dynamischen Prozess für soziale und gesellschaftliche Belange und hat dabei das gezielte Engagement der Mitarbeiter fest in ihrer HR-Strategie verankert. (→ SEITE 74 FF.) LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 73

Vier Fragen an DR. ANJA DREẞLER Senior Director Future Digital Workplace, Lufthansa Group WIE SIEHT DER DIGITALE ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT AUS? Auch in Zukunft bleibt der Mitarbeiter mit seiner Kreativität und Lösungskompetenz unersetzlich. Für die Lufthansa Group prüfen wir jedoch kontinuierlich, was der digitale Wandel für unsere Aufgaben und Arbeitsweisen sowie individuellen Fähig- und Fertigkeiten jedes Einzelnen heißt. Am Arbeitsplatz der Zukunft gewinnt das Arbeiten in Netz- werken immer mehr an Bedeutung. Der Mitarbeiter und sein Wissen stehen im Zentrum der Zusammenarbeit. Er wird kontinuierlich mit geeigneten Werkzeugen, Arbeitsmethoden und deren effektiver Nutzung unterstützt, um den digitalen Arbeitsplatz für sich aktiv erlebbar zu machen. WELCHE INITIATIVEN HABEN SIE SCHON AUFGESETZT, UM DIE MITARBEITER BEI DER DIGITALEN TRANSFORMATION ZU BEGLEITEN? Aktuell sind wir dabei, neue Technologien einzuführen, die unsere digitale Zusammenarbeit im Konzern künftig prägen werden. Zum Beispiel die neue Software Office 365. Das ist ein großes Projekt, und wir begleiten und coachen unsere Mitarbeiter in allen Phasen der Umstellung. Zusätzlich bieten wir neue Formate an wie die „Cloud-basierte Zusammenarbeit“. Oder wir liefern methodische Unterstützung wie zum Beispiel beim Design Thinking, einer Methode, die hilft, kunden- orientierte Innovationen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Mit monatlichen virtuellen Konferenzen zur „Digital Journey“ schaffen wir darüber hinaus eine aktive Gemeinschaft, die durch Austausch von Tipps und Tricks in die digitale Welt eintaucht und sie nutzergerecht weiterentwickeln kann. Auch das ist ein Kulturwandel und macht gleichzeitig noch Spaß. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 75 SIE LEITEN DEN BEREICH „FUTURE DIGITAL WORKPLACE“ DER LUFTHANSA GROUP. WAS HAT ES DAMIT AUF SICH? Wir profitieren heute von zahlreichen digitalen Angeboten, die unser tägliches Leben vereinfachen. Soziale Plattformen wie Facebook oder WhatsApp verbinden Menschen wie nie zuvor. Dieser globale Trend macht auch vor Unternehmen nicht halt. Gleichzeitig steigen die Erwartungen unserer Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz. Der Bereich „Future Digital Workplace“ ist das Bindeglied zwischen dem privaten Erleben der Digitalisierung und deren Übersetzung in sinnvolle Unterstützung am Arbeitsplatz – heute und in Zukunft. WELCHE BEDEUTUNG HAT DER DIGITALE WANDEL FÜR DIE ARBEITSWELT VON MORGEN? Für unsere Arbeitswelt hat der digitale Wandel eine sehr große Bedeutung, denn Digitalisierung, Automatisierung und künstli- che Intelligenz schaffen ganz neue technologische Optionen. Unsere Aufgabe ist es, digitale Trends frühzeitig zu erkennen und sie für unsere Mitarbeiter in einen nutzerfreundlichen Arbeitsplatz umzuwandeln. Damit unterstützen wir effizientes Arbeiten in einer „Leading Digital Aviation Group“.

Ziele und zentrale Handlungsfelder Mit ihrer Diversity-orientierten Personalpolitik verfolgt die Lufthansa Group mehrere Ziele. So will sie das immense Potenzial der jetzt schon bestehenden Vielfalt ihrer mehr als 135.000 Mitarbeiter noch besser ausschöpfen und gleichzeitig noch mehr Diversität in Profile, Kompetenzen und Erfahrungen bis in die Managementebenen bringen. Zusätzlich zum expliziten Ziel, seine Attraktivität als Arbeitgeber zu festigen und auszuweiten, möchte der Luftfahrtkonzern über Diversity Man agement seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit sichern, die Innovationskraft steigern, den Zugang zu potenziel- len Mitarbeitergruppen auf dem globalen Arbeitsmarkt erleich- tern und die ausgeprägte Kundenorientierung weiter forcieren. Die Lufthansa Group geht die Aufgabe, Vielfalt und Chancen- gleichheit gemäß den Zielsetzungen zu realisieren, aus ver schiedenen Richtungen an. So will sie den Frauenanteil im Management erhöhen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern – zwei zentrale Ziele innerhalb der Gender Diversity zur Gleichstellung von Männern und Frauen. Zudem stehen eine noch stärkere Internationalisierung der Belegschaft und die Inklusion von Menschen mit Behinderung auf der Agenda. Gender Diversity Konzernübergreifend beschäftigt die Lufthansa Group nahezu genauso viele Frauen wie Männer. Auch in Führungspositionen sind Frauen längst selbstverständlich. Dennoch gilt es gerade hier, die Zahl weiter auszubauen. Weltweit waren zum Ende des Berichtsjahres 15,9 Prozent (2017: 15,1 Prozent) der Führungs- kräfte weiblich. Vor dem Hintergrund der Umsetzung des Gesetzes zur gleich- berechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungs- positionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst wurden anspruchsvolle Ziele benannt. Über die gesetzlich geforderte Festlegung von Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand und auf den ersten beiden Führungsebenen hinaus haben sich die Gesellschaften der Lufthansa Group eine gemeinsame Zielgröße gesetzt. Zu deren Erreichen trägt jede Gesellschaft unter Berücksichtigung der jeweiligen Rahmen be- dingungen ihren Teil bei. Im Jahr 2016 hat die Lufthansa Group diesbezügliche Zielgrößen mit einer Frist zur Erreichung bis zum 31. Dezember 2021 festgelegt. Dabei wurde für die Deutsche Lufthansa AG der Zielwert für den Vorstand auf MITARBEITER DER LUFTHANSA GROUP KENNZAHLEN 2018 1 135.534 MITARBEITER Konzern gesamt 45,9 % FRAUENANTEIL Konzern gesamt 32,5 % FRAUENANTEIL an den Vorgesetzten mit Personalverantwortung 15,9 % FRAUENANTEIL an den Führungskräften 6,2 % FRAUENANTEIL im Cockpit 1.087 AUSZUBILDENDE 150.000 BEWERBUNGEN 1 per 31. Dezember 2018 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 77

Ein wichtiger Baustein der internen Kommunikation war auch LGBTI-Netzwerk „Diversifly – we colour the air“ gestartet 2018 wieder die Sensibilisierung für das Thema „Unconscious Ziel der Lufthansa Group ist es, ein Arbeitsumfeld zu fördern, Bias“: Mit dem Ziel, unbewusste Denkmuster zu erkennen und in dem alle Mitarbeiter unabhängig ihrer sexuellen Orientierung zu reduzieren, sieht sich jeder Manager ein kurzes Video an, oder Identität und ohne Angst ihre Talente entfalten können. bevor er eine Personalentscheidung fällt. Auf diese Weise soll Im Berichtsjahr wurde das seit Langem bestehende informelle eine möglichst objektive Personalauswahl erfolgen. Die Maß- LGBTI-Netzwerk in die Formalität gehoben (LGBTI = Lesbian, nahme wurde gemeinsam mit den Unternehmen der Inititative Gay, Bisexual, Transgender und Intersex). Es firmiert seitdem Chefsache erarbeitet. unter dem Namen „Diversifly – we colour the air“. Um den Stellen wert einer weltoffenen und wertschätzenden Unter neh- Auch auf internationaler Ebene setzt sich die Lufthansa Group menskultur zu unterstreichen, wurde 2018 die erste offizielle für die wirtschaftliche Stärkung von Frauen aus allen Ländern Veranstaltung des LGBTI-Netzwerks unterstützt. und Gesellschaftsschichten ein. So nahm Personalchefin Martina Niemann als deutsche Repräsentantin der internatio- „Diversifly“ agiert nicht nur als Ansprechpartner und Vermittler nalen Business Women Leaders‘ Taskforce (BWLTF) im bei Diskriminierung und Konflikten, sondern treibt auch die Dezember 2018 am G20-Gipfel in Buenos Aires teil. Die 2017 Entwicklung und Implementierung von Maßnahmen und Richt- gegründete BWLTF vereint Manager und Führungskräfte, die linien voran, die Diskriminierung verhindern. Des Weiteren hat sich für die Förderung von Frauen in der Wirtschaft stark sich das Netzwerk den internen und externen Erfahrungsaus- machen. tausch auf die Fahnen geschrieben und steht zudem als Sparringspartner für neue Geschäftsideen und Projekte rund Eines der zentralen HR-Ziele der Lufthansa Group ist auch, um die Zielgruppe LGBTI zur Verfügung. Außerdem schreibt die mehr Frauen für das Cockpit zu begeistern. Bereits heute Lufthansa Group seit 2019 sämtliche Stellen unter Einbeziehung sind 15 Prozent der Nachwuchsflugzeugführer weiblich. des dritten Geschlechts aus. Als Ausdruck ihrer Verantwortung Lufthansa Aviation Training wirbt aktiv um weitere weibliche für die Durchsetzung der Menschenrechte von LGBTI-Mit- Bewerber. Im Berichtsjahr jährte sich der Einsatz von Pilotinnen arbeitern unterstützt die Lufthansa Group auch die UN Global im Lufthansa Konzern bereits zum 30. Mal: 2018 lag ihr Anteil LGBTI Standards of Conduct for Business. bei 6,2 Prozent (2017: 6,1 Prozent). ↗ www.unfe.org/standards International Business Women Leaders‘ Taskforce (BWLTF). Lufthansa Personalmanagerin Martina Niemann ist die deutsche BWLTF-Repräsentantin. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 79

Zum Jahresende 2018 lag die Beschäftigungsquote von Men schen mit Schwerbehinderung in der Lufthansa Group in Deutschland bei 4,3 Prozent (2017: 4,3 %). Während einige Gesellschaften wie LSG Sky Chefs Quoten von bis zu 20 Prozent erreichen und damit die gesetzlich festgelegte Mindestquote von fünf Prozent übererfüllen, fällt die Beschäf- tigungsquote von Menschen mit Handicap bei den Passagier- fluggesellschaften – teilweise auch aufgrund rechtlicher Vorschriften – deutlich niedriger aus. Die Lufthansa Group nutzt daher auch andere Wege der Förderung, zum Beispiel die Vergabe von Aufträgen an Werkstätten für Behinderte (siehe Seite 95, Weiteres Engagement der Konzerngesellschaften) oder die Kooperation mit dem Deutschen Behinderten- sportverband (DBS). sukzessive Maßnahmen auf den Weg wie die Entwicklung einer gruppenweiten Entsendungsrichtlinie oder noch mehr Internationalität bei Trainee- und Praktikantenprogrammen. Im Ausland stellt die Lufthansa Group gezielt lokale Mitarbeiter ein und fördert sie adäquat, um durch ausgewählte Entsen dun- gen den Know-how-Transfer zwischen Regionen und Geschäfts - feldern zu ermöglichen sowie die individuelle Entwicklung und den Aufbau von interkultureller Kompetenz zu fördern. Inklusion Für die Lufthansa Group ist die Beschäftigung und Inklusion von Menschen mit Behinderungen nicht nur gesetzliche Pflicht, sondern auch Erfüllung ihrer sozialen Verantwortung und damit ein wichtiges personalpolitisches Ziel. Der Luftfahrtkonzern bekennt sich zu einem fairen und fürsorglichen Umgang mit Menschen mit Behinderung und ihrer gezielten beruflichen Förderung. Geschäftsleitung, HR-Management und Schwer behindertenvertretung erörtern in regelmäßigen Dialogrunden Maßnahmen zur Inklusion von Betroffenen und treiben diese voran. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 81

Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen für alle Mitarbeiter weltweit. Mitarbeiter können sich in jedem Land, in dem Gesellschaften der Lufthansa Group aktiv sind, im Rahmen der gesetzlichen Bedingungen organisieren und so ihre Arbeitsbedingungen mitgestalten. Für den Bericht­ szeitraum 2018 wird bei keiner Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group davon ausgegangen, dass die freie Ausübung der Rechte von Mitarbeitern auf Vereinigung s­ freiheit und Kollektivverhandlungen gefährdet war. Mitarbeiterbefragung „involve me!“ Die regelmäßige Befragung der Belegschaft ist für die Lufthansa Group ein wichtiges Instrument, um das Mitarbeiter­ engagement zu erfassen, Handlungsfelder zu identifizieren und gegebenenfalls erforderliche Veränderungen anzustoßen (siehe Balance 2018, Seite 67, Interview Claudia Rautenberg). 2015 hat die Lufthansa Group erstmals die einheitliche, freiwillige Mitarbeiterbefragung „involve me!“ durchgeführt. Seitdem stieg die Anzahl der teilnehmenden Gesellschaften sukzessive an und wurde 2018 auf die wesentlichen Konzerngesell schaften (mit Ausnahme der ausländischen Standorte der LSG Group) ausgeweitet. Anhand dieser Befragung kann die Unternehmensführung Daten aus den einzelnen Gesellschaften direkt miteinander vergleichen und in einen transparenten, gruppenübergreifenden Dialog treten. 2018 konnten die Beschäftigten Fragen zu vier Themenfeldern beantworten. Mit 53 Prozent lag die Rücklaufquote etwas höher als die des Vorjahres (51 Prozent). Jeder dritte Mitarbeiter hat dabei zusätzlich individuelles Feedback in mehr als 25.600 konstruktiven Kommentaren gegeben. Während bei der Erhebung im Berichtsjahr 2018 lediglich ein reduziertes Set (sogenannter Quick­Check) an Fragen an die Mitarbeiter gestellt wurde, erfolgt 2019 wieder eine ausführli­ che Mitarbei terbefragung. Dieser alternierende Turnus entspricht der bisherigen Praxis. Im Unterschied zur Vollbefragung konzentriert sich der Quick Check auf ein Update der zentrale Index­Werte Engagement, Führung und Gesundheit sowie auf Fragen zum Konzern vorstand. Bewusst fragt der Quick Check auch nach positiven Veränderungen, da auch die Wirksamkeit von implementierten Maßnahmen in den einzelnen Gesellschaften in den Fokus gerückt werden soll. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung werden unter anderem dem Aufsichtsrat und dem Vorstand vorgelegt. Auch auf Managementebene sowie heruntergebrochen auf einzelne Teams werden die Ergebnisse kommuniziert und diskutiert, um daraus strategische Maßnahmen für die gesamte Lufthansa Group und einzelne Organisations einheiten abzuleiten und zu implementieren. Arbeitgeberattraktivität: Engagement Index schafft Transparenz Auf Basis von „involve me!“ wird neben dem Gesundheitsindex (siehe Seite 88) und dem Leadership Index (LI) auch der „Engagement Index“ (EI) bestimmt. Dieser misst die Verbun­ den heit von Mitarbeitern mit dem Unternehmen, deren Einsatzbereitschaft und die Bereitschaft zur Weiterempfeh­ lung. Zudem gibt er Auskunft über die Arbeitgeberattraktivität und ermöglicht einen branchen übergreifenden Vergleich mit anderen Arbeitgebern. Das Ergebnis wird auf einer Skala von 1 (bester Wert) bis 5 (niedrigster Wert) dargestellt. Im Berichtsjahr 2018 hat die Lufthansa Group einen Engagement Index von 2,2 erreicht. Gegenüber dem Vorjahr konnte er sich erneut um 0,1 Punkte verbessern und erreichte den erst für 2020 angestrebten Zielwert bereits zwei Jahre früher als erwartet. Der Index liegt jetzt auf dem Durchschnitts­ niveau vergleichbarer Unternehmen in Deutschland. Die Lufthansa Group ist sich bewusst, dass das reine Messen des Mitarbeiterengagements nicht ausreicht. Denn die größte Herausforderung beginnt nach der eigentlichen Befragung: Fortschritte lassen sich nur erzielen, wenn aus der Umfrage konkrete Maßnahmen abgeleitet werden und die Mitarbeiter daran erkennen, dass das Unternehmen ihre Antworten ernst nimmt (siehe Seite 27 f., Stakeholder­Dialog). Parallel zum Engagement Index erhob die Lufthansa Group erneut den Leadership Index (LI), der sich an den fünf Leadership Principles des Konzerns orientiert (siehe Seite 73, Balance 2015). Im Berichtsjahr lag der LI bei 2,1 und damit auf dem guten Niveau des Vorjahres. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 83

TALENTMANAGEMENT Arbeitsplätze in der Lufthansa Group üben eine unvermindert große Faszination aus: Im Berichtsjahr gingen erneut rund 150.000 Bewerbungen ein. In renommierten Arbeitgeber­ rankings erreicht der Konzern seit vielen Jahren Spitzen­ positionen. Dies gilt auch für das deutsche Arbeitgeber ranking, das auf einer repräsentativen Bewertung des renommierten Marktforschungsinstituts YouGov basiert und mehr als 200 Unternehmen umfasst. Nach Platz drei im Vorjahr lag die Lufthansa Group im Berichtsjahr durchschnittlich auf Platz zwei. Der Luftfahrtkonzern zielt darauf ab, fortlaufend unter den fünf beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland zu sein. Um fachlich qualifiziertes und motiviertes Personal für alle Führungs­ und Mitarbeiterebenen zu gewinnen, hat das Talentmanagement eine Schlüsselposition in der HR­Strategie des Konzerns inne. Es ist in der Organisation über Verantwort­ lichkeiten verankert, die im Zuge der prozessorientierten Reorganisation des Konzerns klar definiert wurden. Das Thema kommt regelmäßig im Vorstand, im HR­Board und im Aufsichts rat zur Vorlage; die Gremien können so bei Bedarf Anpassungen und Ergänzungen initiieren. Darüber hinaus gewährleistet ein regelmäßiger Austausch in Netzwerken die Validierung der Maßnahmen. Die Talentmanagement­Philosophie hat die Lufthansa Group unter dem Leitmotto „Jeder Mitarbeiter hat Talent!“ 2014 im Unternehmen implementiert (siehe Seite 83 f., Balance 2015). Dadurch haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit, die eigene Karriere entsprechend ihren individuellen Talenten und Interessen im Konzern selbst zu gestalten. Dazu tragen ein konzernweit einheitlicher Potenzialerhebungsprozess und daran anschließende Programme bei. Dies führt zugleich zu einer erhöhten Transparenz und Sichtbarkeit von Talenten. Mitarbeiter werden in ihrer Eigenverantwortung gestärkt und Führungskräfte in die Lage versetzt, Potenziale zu identifizieren und konkret zu fördern. Dabei legt die Lufthansa Group großen Wert auf Vielfalt und Chancengleichheit. So ist es dem Konzern unter anderem ein besonderes Anliegen, die Karriereentwicklung von weiblichen Talenten zu fördern und ein ausgewogenes Verhältnis von Männern und Frauen in Führungspositionen sicherzustellen (siehe Seite 76 ff., Vielfalt und Chancengleichheit). Aussagekräftige Daten zur Entwicklung von Mitarbeitern in der Lufthansa Group liefert seit 2014 jährlich das interne Leistungs­ und Talenteinschätzungsinstrument „Profile“. Dieses basiert auf den fünf Leadership Principles des Konzerns und ermöglicht es ihm zu überprüfen, wie effektiv die Maßnahmen zum Talentmanagement sind und bis zu welchem Grad die Ziele erreicht werden. Im Berichtsjahr 2018 haben rund 16.500 Mitarbeiter in der Lufthansa Group den standardisierten Performance­ und Talentprozess durchlaufen beziehungsweise gestartet. Profile wie auch die dazugehörige webbasierte Plattform „eProfile“ wurden im Berichtsjahr auf weitere Mitarbeitergruppen und Gesellschaften ausgeweitet. Talente sichtbar machen Das Talentmanagement der Lufthansa Group richtet sich an alle Mitarbeiter und beschränkt sich bei Weitem nicht nur auf den vertikalen Aufstieg. Es trägt auch maßgeblich dazu bei, definierte Kompetenzen zu fördern, Talente für bestimmte Jobfamilien zu identifizieren und unterschiedliche Karrierewege auszubauen. Die Formate reichen von Trainee­ und Mentoring­ Programmen bis hin zu Initiativen auf Ebene des Topmanage­ ments. Die strategische Personalplanung berücksichtigt dabei stets die unterschiedlichen Phasen des Berufslebens. Ein wesentliches Ziel der Lufthansa Group ist es, alle Positionen der unteren Führungsebene potenziell mit eigenen Talenten zu besetzen. Im Berichtsjahr hat die Lufthansa Group das plattformbasierte konzernweite Programm „Makers of Tomorrow“ eingeführt, um unterhalb der Leitungsebene ein Sichtbarkeits­ und Entwick­ lungsprogramm für die Gestalter von morgen aufzubauen – ohne einschränkende Formalkriterien wie die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Konzerngesellschaft oder ein abgeschlos­ senes Studium. Die Auswahl erfolgte anhand zukunftsrelevanter Fähigkeiten und Kompetenzen sowie auf Vorschlag und Bewertung durch Kollegen. Von den weltweit mehr als 1.200 Bewerbern wurden 50 in das Programm aufgenommen. Die Teilnehmer erhalten eine individuelle Karriereplanung und Zugang zu einem internen Lufthansa Group Netzwerk. „Makers of Tomorrow“ wird 2019 fortgesetzt. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 85

Zusätzlich zu den Förder­ und Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte hat die Lufthansa Group 2018 die Weichen für innovative Formen der Zusammenarbeit gestellt: So wurde eigens zu diesem Zweck der Arbeitsbereich des Personalvorstands im Lufthansa Aviation Center in Frankfurt in einen „Collaboration Workspace“ (Q­Lab) umge­ baut. Die neue Fläche fördert agile Formen der Zusammen­ arbeit und bildet die Grundlage für die schnelle Entwicklung von Fokus­Themen und Projekten in cross­funktionalen HR­ Teams. Im Berichtsjahr nutzten 3.500 Mitarbeiter das Q­Lab. Optimierte Rekrutierung für Cockpit und Kabine Den Rekrutierungsprozess beschleunigen und modernisieren, um so innerhalb kürzester Zeit mehr und bessere Bewerber zu gewinnen: Das ist die Intention eines groß angelegten Digitalisierungsprojekts, das die Airlines der Lufthansa Group, das HR Recruiting und Lufthansa Aviation Training (LAT) im Juli 2018 auf den Weg gebracht haben. Es zielt darauf ab, jährlich mehr als 5.000 Bewerber zu gewinnen und 500 Flugschüler in den Flugschulen der European Flight Academy auszubilden. Zugleich soll die einheitliche Plattform dazu beitragen, Bewerbungen aktiv zwischen den Group Airlines zu steuern und auf diese Weise Synergien zu heben, etwa bei der Auswahl passender Bewerber. Das erste Go­Live der Plattform ist bereits im Januar 2019 erfolgreich geschehen. Das digitale Transformationsprojekt ist Teil des neu aufge­ setzten Lufthansa Group Lean Programms und soll voraus­ sichtlich im ersten Halbjahr 2019 abgeschlossen sein. Inhaltlich und technisch umfassend überarbeitet hat Lufthansa Aviation Training auch die Grundausbildung für Flugbegleiter. Diese berücksichtigt seit 2018 verstärkt Megatrends wie Digitalisierung, Konnektivität und Individualisierung, wovon auch die künftigen Cabin Crews von Lufthansa profitieren. Zentrales Arbeits­ und Lernmittel an den Ausbildungsstand­ orten Frankfurt und München sind nunmehr moderne Tablets. Eine weitere Neuerung besteht in der Möglichkeit für die ange­ henden Flugbegleiter, eigenverantwortlich Ort, Raum und Zeit für die individuellen Lernphasen zu wählen. Außerdem stehen ihnen bei Fragen on­ und offline persönliche Tutoren zur Seite. Das Q­Lab im Lufthansa Aviation Center ermöglicht agiles und abteilungs­ übergreifendes Arbeiten. NEUAUSRICHTUNG DES EMPLOYER BRANDING Die Lufthansa Group hat ihr seit langem bestehendes Karriereportal und alle Kanäle und Auftritte im Berichtsjahr grundlegend über ­ arbeitet. So zeigt sich be­lufthansa.com seit Ende 2018 in frischem Design und mit neuen Funktionalitäten. Weitere Neuerung: Aus Be­Lufthansa soll künftig ↗ lufthansagroup.careers werden. Anders als in der Vergangenheit gibt die Lufthansa Group auf ihrer Karriere­Plattform nur noch den Rahmen vor, während zugleich unternehmensspezifische Inhalte, Bilder und Farben es den Konzerngesellschaften ermöglichen, ihre eigene charakteristische Arbeitgeberwelt zu präsentieren. Ziel ist es, auf dem Bewerbermarkt deutlich sichtbarer zu werden. Darüber hinaus will der Luftfahrt­ konzern nicht nur die Vielfalt und die geschäftsfeldspezifischen Stärken der einzelnen Unternehmen in den Fokus rücken, sondern auch die regional geprägten Konzernmarken noch stärker positionie­ ren. Dass die Neuausrichtung des Employer Branding erfolgreich verläuft, zeigt sich unter anderem daran, dass die Aktivitäten der Lufthansa Group in sozialen Medien und in Karrierenetzwerken auf immer größere Resonanz stoßen. Im Interesse einer zeitgemäßen Personalbeschaffung und um Mitarbeiterengpässe zu vermeiden, betreibt der Konzern zudem „Active Sourcing“ über externe Recruiting­Plattformen. In Verbindung mit weiteren Social­Media­Kanälen macht er sich die Möglichkeiten der (inter)aktiven Kommunikation mit potenziellen Fach­ und Führungs kräften zunutze. Mit den Formaten „Talent Hub“ und „Alumni Netzwerk“ (siehe Seite 71, Balance 2017) pflegt die Lufthansa Group Kontakte zu ehemaligen Mitarbeitern. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 87

Medizinischer Dienst Konzern-Arbeitssicherheit Eine Schlüsselposition im Arbeits­ und Gesundheitsschutz­ konzept der Lufthansa Group nimmt der konzernweite Medizinische Dienst ein. Seine Kernaufgabe ist es, die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter in der Lufthansa Group zu erhalten und zu verbessern, um so die Geschäftstätigkeit und einen zuverlässigen Flugbetrieb zu gewährleisten. Als ganzheitliches Kompetenzzentrum bieten die Medizinischen Dienste von Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines dauerhaft ein breites Leistungsspektrum. Dazu gehören die Flugmedizin, die Arbeitsmedizin, die Impf­ und Reise­ medizin, eine Ambulanzversorgung, eine umfassende sozial­ medizinische Beratung sowie weitere Präventions­ und Versorgungsleistungen. Über diese individuellen Leistungen hinaus erfolgt eine Beratung von Entscheidungsträgern, Gremien und Arbeitnehmervertretungen in allen Fragen des medizinischen Arbeits­ und Gesundheitsschutzes. Im Herbst 2018 wurde mit Einführung einer zentralen Schnittstelle zum Luftfahrtbundesamt zur Übermittlung der Piloten­Medical­ daten der Novellierung des deutschen Luftverkehrsgesetzes Rechnung getragen. Damit erfüllt die Deutsche Lufthansa AG die gesetzlichen Vorgaben in allen drei Medizinischen Zentren. Nach umfassender Vorbereitung und Ausbildung von Mitarbeitern zu Qualitätsmanagementbeauftragten erfolgte im August 2018 die erfolgreiche Rezertifizierung aller Standorte und Bereiche nach dem Qualitätsmanagementsystem DIN ISO 9001:2015 (bisher 2008). Im Zuge dessen wurden vielerlei Prozesse angepasst, vereinheitlicht und optimiert; dieser Prozess wird stetig weiterverfolgt. Auch psychische und psychosoziale Faktoren bestimmen Gesundheit, Sicherheit und Leistungsvermögen am Arbeitsplatz in hohem Maße. Daher bietet die Lufthansa Group seit mehr als 30 Jahren Mitarbeitern, Teams und Organisations­ einheiten eine individuelle Beratung und Vermittlung unter Einhaltung der Schweigepflicht sowie verschiedene Dienst­ leistungen der psychosozialen Organisationsberatung an. Über die Pflichtmaßnahmen zum Gesundheitsschutz hinaus, hält das Luftfahrtunternehmen auf freiwilliger Basis ein umfang reiches Präventionsangebot für seine Mitarbeiter bereit – sowohl im administrativen Bereich als auch für das fliegende Personal. Sämtliche Maßnahmen und Aktionen werden intern ausführlich kommuniziert. Die Konzern­Arbeitssicherheit stellt die Gesundheit und Sicherheit aller Mitarbeiter bei der Arbeit sicher. Ziel dieses Fachbereichs ist es, Arbeitsunfälle, gesundheitliche Beeinträch­ tigungen und Berufskrankheiten in der Lufthansa Group zu vermeiden. Dafür überprüfen die Experten für Arbeitsschutz mit Hilfe von Gefährdungsbeurteilungen und vorschrifts gemäßen Sicherheitsbegehungen in den einzelnen Konzerngesell schaf­ ten sämtliche Tätigkeiten sowie technische oder infrastrukturelle Begebenheiten. Anhand der daraus resultierenden Ergebnisse und auf Basis rechtlicher Vorgaben werden vom Fachbereich präventive Maßnahmen, wie zum Beispiel der Einsatz persönlicher Schutz­ ausrüstungen und verschiedener Betriebsmittel oder die Durchführung von Schadstoffmessungen, konsequent umge­ setzt und stets weiterentwickelt. Ebenso werden kontinuierlich einheitliche und verbindliche Mindeststandards etabliert, die weltweit für alle Mitarbeiter gleichermaßen gültig sind. Zudem tragen verpflichtende und regelmäßige Trainings für alle Mit arbeiter sowie spezielle und zielgruppenorientierte Kampagnen zur Bewusstseinsstärkung der Arbeitnehmer und Sensibilisie rung von Führungskräften zu einer nachhaltigen Sicherheits kultur bei. Eine niedrige Zahl an Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten in der Lufthansa Group belegt die Erfolge des medizinischen sowie technischen Arbeitsschutzes und der Arbeitshygiene. Darüber hinaus tagt, neben weiteren gesetzlich vorgeschriebenen Ausschüssen, in bestimmten Abständen ein zentrales Gremium. Das Occupational Safety Committee (OSC) steuert, bündelt und überwacht alle arbeitssicherheits­ relevanten Prozesse und Arbeitsabläufe in der Lufthansa Group. In Deutschland unterhält die Lufthansa Group an allen wesent­ lichen Standorten Arbeitsschutzausschüsse mit Vertretungen von Arbeitgeber­ und Arbeitnehmerseite. Gemeinsam optimieren sie Prozesse und vereinbaren Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsschutzes. 2019 fokussiert die Konzern­Arbeitssicherheit insbesondere den digitalen Wandel und dessen Einfluss auf mögliche arbeits­ bedingte Gesundheitsgefahren. Hierbei werden Faktoren, wie psychische Belastungen am Arbeitsplatz aus technischer und ökonomischer Sicht betrachtet oder der mögliche Einsatz moderner Technologien sowie neuer Produkte zur gesundheit­ lichen und ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung bewertet. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 89

Die help alliance unterstützt jährlich rund 23.000 Menschen weltweit, wie hier im größten Projekt iThemba in Südafrika. Luftfahrtkonzern dem Wunsch seiner Stakeholder Rechnung, sich weiterhin für den Schutz des Kranichs – dem Wappentier der Lufthansa Group – einzusetzen (siehe Balance 2018, Seite 81). Ausgewählte Partnerschaften gelten darüber hinaus den gesellschaftsrelevanten Bereichen Kultur und Sport. Ein wesentlicher Bestandteil des Corporate­Citizenship­ Ansatzes der Lufthansa Group ist auch das gezielte soziale Engagement ihrer Mitarbeiter. Aus diesem Grund sind Corporate­Volunteering­Aktivitäten und weitere Beteili gungs formate eng mit der HR­Strategie verknüpft. Die Lufthansa Group entwickelt diese Angebote konzeptionell stetig weiter. Künftig sollen Mitarbeiter der Lufthansa Group die Möglichkeit erhalten, sich in einem definierten Umfang in ihrer Arbeitszeit in neuen Projekten der help alliance in Deutschland zu engagieren. Über das Themenfeld Life / Health leistet der Konzern mit Hilfsflügen seit vielen Jahren professionelle Soforthilfe bei humanitären Krisen und Katastrophen. Schnelles Handeln und logistisches Know­how sind entscheidende Faktoren, um Opfern von Naturkatastrophen und humanitären Krisen umge­ hend und effektiv helfen zu können. Aufgrund ihrer Expertise als international agierender Luftfahrtkonzern ist die Lufthansa Group jederzeit in der Lage, in solchen Extremfällen Transportkapazitäten an Bord ihrer Frachtflugzeuge bereit­ zustellen. Lufthansa Cargo hat humanitäre Aktionen bereits in der Vergangenheit immer wieder mit Hilfsgütertransporten unterstützt (siehe Infografik Seite 98 f., Balance 2016). Damit die Erstversorgung im Krisen­ oder Katastrophenfall unbüro­ kratisch und schnell anlaufen kann, arbeitet der Logistik­ spezialist der Lufthansa Group eng mit namhaften Hilfsorganisationen zusammen. Hierzu zählt unter anderem das Deutsche Rote Kreuz (DRK), mit dem Lufthansa Cargo Ende 2016 einen Kooperation s­ vertrag unterzeichnete. Ziel dieser Zusammenarbeit ist es, die Vorbereitung von Hilfsflügen zu beschleunigen und zu verein­ fachen. Die Kooperation verbessert nachhaltig die wirkungsvol­ le Unterstützung und Versorgung von Bedürftigen in Krisen­ und Katastrophensituationen. Außerdem hat die Fracht flug­ gesellschaft Ende 2016 mit Airlink eine Grundsatzvereinbarung unterzeichnet. Diese nicht­kommerzielle humanitäre Hilfsorganisation wurde 2010 von Mitarbeitern der International Society of Transport Aircraft Trading Foundation (ISTAT) gegründet. Bereits Anfang 2013 ist der Lufthansa Cargo eine langfristige Partnerschaft mit dem Nothilfebündnis „Aktion Deutschland Hilft“ eingegangen. Unter dem Motto LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 91

„Gemeinsam schneller helfen“ wurden so die Voraussetzungen dafür geschaffen, jederzeit auf humanitäre Notfallsituationen vorbereitet zu sein und weltweit den Aufbau einer schnellen Logistikkette zu ermöglichen. Die humanitäre Soforthilfe der Lufthansa Group profitiert zudem von der langjährigen Erfahrung ihrer Frachtflug­ gesellschaft Lufthansa Cargo auch im Charter­Bereich: Denn dank Network­on­demand lassen sich Hilfssendungen schnell, professionell und flexibel auch an alle Destinationen innerhalb und außerhalb des Netzwerks der Lufthansa Group Airlines transportieren. help alliance: In der Welt. Bei den Menschen. Die help alliance ist die zentrale Corporate Citizenship­Säule der Lufthansa Group. Die gemeinnützige Hilfsorganisation dient als Katalysator für ein stärkeres gesellschaftliches Engagement und kombiniert bewährte, durch Mitarbeiter initiierte Projekte mit der Kraft und dem Netzwerk der Lufthansa Group. Die Bedeutung der help alliance wird durch die Zuordnung der Gesellschaft in die Ressortzugehörigkeit des Vorstandsvorsitzenden unterstrichen. Die Fokussierung auf soziale und humanitäre Projekte im Themenfeld Education/Enabling ermöglicht eine effiziente und zielgerichtete Nutzung der zur Verfügung stehenden Mittel. Ziel ist es, benachteiligten Menschen zu einem erfolgreichen, gesunden und selbstbestimmten Leben zu verhelfen. Dies geschieht insbesondere über Bildungsangebote. Die Lufthansa Group hat 2018 die Kosten für Administration, Projektbegleitung, Fundraising und Kommunikation der help alliance gGmbH vollständig abgedeckt. Damit ist gewährleis­ tet, dass sämtliche sonstige Spenden zu 100 Prozent in die Hilfsprojekte fließen können. Dies umfasst auch freiwillige Gehaltsspenden von Mitarbeitern der Lufthansa Group: An der im April 2017 eingeführten Option des sogenannten Payroll Giving können sich im ersten Schritt rund 80.000 Mitarbeiter und Pensionäre, die über das gemeinsame Abrechnungssystem der Lufthansa Group betreut werden, beteiligen. ON-BOARD-COLLECTION-PROGRAMM „KLEINES GELD FÜR GROẞE HILFE“ Um Menschen in Not eine Brücke in ein besseres Leben zu bauen, rief die help alliance im Jahr 2001 das On­Board­Collection­Programm „Kleines Geld für große Hilfe“ ins Leben. Dieses bietet Fluggästen der Lufthansa Group auf Langstreckenflügen die Möglichkeit, Münzen und Scheine in jeglicher Währung zu spenden. Eigens für diesen Zweck befinden sich in den Sitztaschen an Bord kleine verschließbare Spendentüten, die die Flugbegleiter einsammeln und an die help alliance weiterleiten. Restgeld nehmen darüber hinaus auch Spenden­ säulen in den Mitarbeiterbereichen, den Lufthansa Lounges an deutschen und ausgewählten inter natio­ nalen Flughäfen sowie in den öffentlichen Bereichen der Drehkreuze Frankfurt und München entgegen. ENTWICKLUNG DES SPENDENAUFKOMMENS IN EURO 267.223 2018 2017 2016 2015 2014 283.127 283.605 362.662 497.823 Oktober 2002: Start der Beteiligung von Condor Juli 2012: Start der Beteiligung von Austrian Airlines November 2017: Start der Beteiligung von Edelweiss Air Mai 2019: Start der Beteiligung von Eurowings LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 93

Weitere soziale Projekte der Konzerngesellschaften SWISS BRUSSELS AIRLINES • Analog zum Lufthansa Group Ansatz fokussieren sich die philanthropi­ • Brussels Airlines hat 2010 die Initiative b.foundation for Africa schen Engagements auf die Förderung von Kindern und Jugendlichen. gegründet und unterstützt seitdem humanitäre Projekte auf dem Dies sowohl im Heimatmarkt Schweiz, als auch international. afrikanischen Kontinent. • Die Airline unterstützt SOS­Kinderdorf Schweiz seit seiner Gründung – • Neben dem gesellschaftlichen Engagement ihrer Mitarbeiter unterstützt unter anderem mit Flugleistungen und On­Board­Münzsammlungen. die Fluggesellschaft auch verschiedene Non­Profit­Organisationen. • Die Spendengelder fließen in Projekte an SWISS Destinationen. • In Zusammenarbeit mit der Stiftung ProJuventute ermöglichte SWISS LUFTHANSA CARGO Kindern und Jugendlichen aus der Region Zürich, die Fluggesellschaft • Cargo Human Care e. V. (siehe Seite 94) und den Flughafen in den Sommerferien hautnah zu erleben. Ziel der • Seit mehr als 35 Jahren besteht eine enge Kooperation mit den Stiftung ist es, Heranwachsende auf ihrem Entwicklungsweg zu selbst­ „Werkstätten für Behinderte Rhein­Main e. V.“ (WfB) bei der bewussten und sozial verantwortlichen Erwachsenen tatkräftig Herstellung von Ladehilfsmitteln. Ziel der WfB Rhein­Main ist es, zu unterstützen. behinderte Menschen am Arbeitsleben teilhaben zu lassen und in • Im Beschaffungsprozess berücksichtigt SWISS besondere Lieferanten: den Arbeitsmarkt einzubringen. Sie bezieht jährlich rund 2000 Business Class­ und 300 First Class • Mit einem aktuellen Auftragsvolumen von fast 1,2 Millionen Euro Kleiderbügel bei der Stiftung „Orte zum Leben“. Die Stiftung bietet ist Lufthansa Cargo der größte Produktionskunde der WfB Rhein­Main Menschen mit Beeinträchtigung einen Ort zum Leben und Arbeiten und und sichert damit über 120 Arbeitsplätze in den Werkstätten. betreibt unter anderem eine Schreinerei. Die Stiftung Pigna, eine • Der Verein wurde 2016 von der Europäischen Agentur für Flugsicherheit Werkstatt für Menschen mit Behinderung in Kloten, kümmert sich um (EASA) als Entwicklungs­ und vom Luftfahrtbundesamt (LBA) als die Reinigung und Bereitstellung von jährlich rund einer Million Herstellungsbetrieb zertifiziert. Die WfB Rhein­Main gehören damit Onboard­Kopfhörern von SWISS. zu nur sechs Unternehmen weltweit, die nach höchsten Standards AUSTRIAN AIRLINES • Konzentration auf soziale Projekte in Zentral­ und Osteuropa zertifizierte Gurte herstellen. • Die Zusammenarbeit soll 2019 intensiviert werden. • Im Zentrum stehen renommierte Organisationen wie „Global 2000“, LSG GROUP „Hilfe für Kinder aus Weißrussland“ und „Allianz für Kinder“. • Die regional variierenden Initiativen umfassen unter anderem Bildungs­ • Im Rahmen der Initiative Flygreener werden ausrangierte Decken projekte, Gesundheitsförderung und Sportveranstaltungen. von Bord, Crew­Koffer und Matratzen aus den Crew­Ruheräumen an karitative Einrichtungen gespendet. EUROWINGS • Mai 2019 Start der Beteiligung am On Board Collection Programm der help alliance auf der Eurowings Langstrecke. • Die von der Geschäftsführung auf 36.000 Euro aufgestockten Spendenerlöse der Weihnachtsfeier­Tombola 2017 und Eintrittsgelder der Karnevalsfeier 2018 wurden an das Kinder­ und Jugendhospiz Balthasar gespendet. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 95

Die Kunden der Lufthansa Group stehen immer im Mittel punkt. Ihre Zufriedenheit ist oberstes Gebot. Der Luftfahrtkonzern möchte seinen Fluggästen einen perfekten Service bieten und das Fliegen mit all seinen Facetten zu einem nachhaltig positiven Erlebnis machen. Vor diesem Hintergrund gilt es, die Angebote und Produkte entlang der Reisekette kontinuierlich zu überprüfen und zu optimieren. Das umfasst besonders die Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit. Deshalb arbeitet die Lufthansa Group gemeinsam mit Systempartnern verstärkt daran, die operationelle Stabilität dauerhaft zu erhöhen und zu sichern. Flugsicherheit und Gesundheitsschutz haben immer höchste Priorität. Um diesen elementaren Anspruch ohne Abstriche umzusetzen, besitzen alle Airlines der Lufthansa Group ein um fas­ sendes Sicherheitsmanagementsystem. Ebenso bedeutsam sind Datenschutz und Datensicherheit als Grundlage einer vertrauensvollen Geschäftsbeziehung. Kundenorientierung und Qualitätsfokus sind strategische Eckpfeiler der Lufthansa Group. Regelmäßige Umfragen und der Dialog mit den Fluggästen helfen dabei, möglichst viel über die Bedürfnisse der Kunden zu erfahren und sie in die Entwicklung von Innovationen miteinzubeziehen. Hohe Investitionen in eine moderne und effiziente Konzernflotte, mehr Komfort an Bord, zahlreiche Produkt- neuheiten und digitale Angebote sorgen dafür, dass das Fliegen für die Passagiere der Lufthansa Group attraktiver und nachhaltiger wird. Und das hohe Engagement im Bereich der Produktverantwort- ung wird honoriert: Die Airlines und Service-Gesellschaften haben 2018 erneut zahlreiche Preise erhalten. (→ SEITE 98 FF.) LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 97

Kontinuierliche, weltweite Kundenbefragungen Kundenzufriedenheit liegt auf hohem Niveau ↗ GRI 102­44 Um möglichst differenzierte Erkenntnisse über die Reise­ erfahrungen ihrer Fluggäste zu erhalten, setzen die Airlines der Lufthansa Group auf ein regelmäßiges Zufriedenheitstracking und vertiefende Umfragen. Dank dieser weltweiten Befragungen lassen sich mögliche Ansatzpunkte identifizieren, um die Kundenorientierung ständig zu verbessern. Die drei Network Airlines ermitteln täglich mithilfe von Online­ Befragungen, wie zufrieden die Fluggäste mit den verschiede­ nen Leistungen entlang der Reisekette sind. Die Erhebung der Daten und das Reporting werden auf Konzernebene zentral gesteuert. Das zuständige Team aus Experten aller Network Airlines wird dabei von einem Marktforschungsinstitut unterstützt. Um repräsentative Ergebnisse zu erhalten, stellt die Lufthansa Group sicher, dass die Umfragen sämtliche Serviceklassen, Verkehrsgebiete und Passagiersegmente umfassen. Zusätzlich gewährleistet eine komplexe statistische Stichprobenlogik auf Basis monatlich aktualisierter Flugplan­ daten, dass die ermittelten Werte eine hohe Aussagekraft bei gleichzeitig hoher statistischer Stabilität besitzen. Die Beur­ teilungen von einzelnen Produkten und Services verdichten die Fluggesellschaften zu Zufriedenheitsindizes für das Bord­ und Bodenprodukt. Zugleich wird ein übergeordneter Gesamtzufrie­ denheitsindex erhoben. Die verantwortlichen Fachabteilungen und das Management erhalten monatliche Berichte. Die Zufriedenheitswerte lassen differenzierte Erkenntnisse darüber zu, wie zum Beispiel Anpassungen im Catering, Lounge­Umbauten, neue Sitzkonzepte, die Einführung neuer Inflight Entertainment Systeme oder veränderte Serviceabläufe die Passagierzufriedenheit beeinflussen. Zudem werden sie als Indikatoren genutzt, um Verbesserungen bei Services und Produkten einzuleiten. Parallel und abhängig von der jeweiligen Zielgröße (zum Beispiel Zufriedenheit oder Weiterempfehlung) erheben die Network Airlines weitere zentrale Leistungsindikatoren wie beispielsweise eine Loyalitätskennziffer. Hinzu kommt seit 2014 der Net Promoter Score (NPS®) 1, der den Fokus auf das Reiseerlebnis als zentrale Produkt­ oder Dienstleistungs­ kategorie der Airlines richtet. Für den NPS® befragen die Fluggesellschaften kontinuierlich ihre Kunden, ob diese sie aufgrund ihres Reiseerlebnisses weiterempfehlen würden. Seit 2018 haben Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines ihre Methoden und Verfahren zur Zufriedenheitsmessung sowohl inhaltlich als auch in methodischer Hinsicht harmonisiert. Die Kundenzufriedenheit wird, differenziert nach unterschied­ lichen Leistungsaspekten, entlang der gesamten Reisekette (Bord­ und Bodenprodukt) erhoben. Führende Kennzahl in der Zufriedenheitsmessung bei den Network Airlines ist die Gesamtzufriedenheit mit den Produkten und Services der Airlines. Dabei handelt es sich um den prozentualen Anteil der befragten Kunden, die angaben, mit der von den Network Airlines gebotenen Produkt­ und Servicequalität am Boden und an Bord zufrieden beziehungs­ weise sehr zufrieden gewesen zu sein. Dieser Leistungsindikator leitet sich aus der „Passenger Satisfaction Tracking“ (PST)­Studie ab und wird für die drei Network Airlines ausgewiesen. Im Berichtsjahr 2018 lag der für die Network Airlines gemessene Kundenzufriedenheitswert bei 74 und damit auf einem hohen Niveau, auch wenn die Werte im Laufe des Jahres aufgrund der Herausforderungen im Berichtsjahr (siehe Seite 103, Operationelle Stabilität) tenden­ ziell rückläufig waren. Lufthansa Cargo, der Spezialist für das Logistikgeschäft der Lufthansa Group, führt nach einem neuen Konzept einmal jährlich die globale Kundenumfrage „My Customer’s Voice“ durch. Im Berichtsjahr 2018 hat sich die Gesamtzufriedenheit der Kunden gegenüber dem Vorjahr verbessert und liegt mit einem Wert von 5,3 (auf einer Skala von 1 = sehr unzufrieden bis 6 = sehr zufrieden) auf einem hohen Niveau. Die Zufrie­ denheit mit den Aspekten “Social Commitment” und “Environmental Protection”, die ebenfalls gemessen wurden, lag 2018 mit Werten von 5,3 und 5,1 über dem Level anderer Customer Touchpoints. 1 NPS ® – Net Promoter Score, a registered service mark of Bain & Co., Inc., Fred Reichheld and Satmetrix Systems, Inc. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 99

Neue Produkte und Services Auch 2018 hat die Lufthansa Group neue Flugzeuge, Programme und Services eingeführt, die das Reiseerlebnis und damit auch die Kundenzufriedenheit weiter verbessern sollen. Mehr Komfort für die Passagiere bietet zum Beispiel der neue Lufthansa Airbus A350­900 mit seiner breiteren Kabine und seinem innovativen Lichtkonzept (siehe Seiten 29 f. und 54, Balance 2017). Zudem plant Lufthansa mit der neuen Boeing 777­9 ab 2020 eine komplett neue Business Class einzuführen, die optimalen Schlafkomfort und viel Privatsphäre bietet sowie den Kunden individuellere Sitzangebote zur Verfügung stellt. SWISS hat im Berichtsjahr ihre Flaggschiff­Flotte um zwei weitere Boeing 777­300ER auf insgesamt zehn erweitert und plant zudem, fünf Flugzeuge vom Typ A340­300 mit einem neuen Kabinenprodukt in allen drei Reiseklassen auszustatten. Austrian Airlines hat die Integration der neuen Premium Economy Class zum Sommerflugplan 2018 in der gesamten Langstreckenflotte abgeschlossen und diese um eine weitere B777­200 ausgebaut. Eurowings hat 2018 als erste Low­Cost­Airline eine „BIZclass“ auf ausgewählten Langstreckenflügen eingeführt, die klassische Business Class­Produktbestandteile wie einen Full­Flat­Sitz mit einer 180­Grad­Liegefläche, Lounge­Zugang, bevorzugten Zugang zu den Sicherheitskontrollen und andere Annehmlich­ keiten umfasst. Ergänzt werden diese Angebote durch neue und moderne Bordverpflegungstrends – teilweise in Koopera­ tion mit innovativen Start­up­Unternehmen. Auch bietet Eurowings auf immer mehr Kurz­ und Mittelstrecken schnelles Breitband­Internet an. Gleiches gilt für die Network­Airlines: Alleine 2018 wurden 69 Kurz­ und Mittelstrecken flugzeuge mit Breitband­Internet ausgerüstet, bis Ende des Berichts­ jahres entspricht das einer Summe von insgesamt 238 ausgestatteten Kurz­ und Mittelstreckenflugzeugen. Darüber hinaus sind alle Flugbegleiter mit mobilen Endgeräten aus­ gestattet, die ein schnelleres Reporting über die Zufriedenheit der Fluggäste ermöglichen. Digitalisierungs­ und Innovationsinitiativen unterstützen die Lufthansa Group dabei, kontinuierlich neue Produkte und Services kundenorientiert zu entwickeln. So treibt das Unter­ nehmen mit dem Lufthansa Innovation Hub die systematische Nutzung innovativer Online­Geschäftsmodelle für die Airlines der Lufthansa Group voran und entwickelt digitale Lösungen entlang der Reisekette für Passagiere und Reiseanbieter (siehe Seite 46, Nachhaltige Innovation, Forschung und Entwicklung). Sitzplätze in der Business Class der ersten SWISS A340 mit neuer Innenausstattung. Die neue Lufthansa Business Class kommt erstmals 2020 in der Boeing 777­9 zum Einsatz. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 101

OPERATIONELLE STABILITÄT Oberstes Ziel aller Airlines der Lufthansa Group ist es, einen sicheren, pünktlichen und zuverlässigen Flugbetrieb zu ge­ währleisten. 2018 waren jedoch auch Passagiere der Konzern­ Airlines in hohem Maße von Flugplanänderungen, Flugausfällen oder Verspätungen betroffen. Gründe hierfür waren unter anderem infrastrukturelle Engpässe an vielen Flughäfen, Personalknappheit und Streiks bei Flugsicherungen sowie Unwetter, in deren Folge viele Flüge verspätet starteten oder vollständig ausfielen. Zum Jahresbeginn 2019 hat die Deutsche Lufthansa AG ihren Vorstand um das neue Ressort „Airline Resources & Operations Standards“ erweitert. Dieses bündelt maßgebliche Funktionen wie Flottenmanagement, Flight Operations Standards, Ground Operations Standards, Infrastruktur und Systempartner sowie Konzernsicherheit. Mithilfe des gruppenweiten Programms „Operational Excellence 2019“ sollen insbesondere Maßnahmen umgesetzt werden, die die Zuverlässigkeit des Flugbetriebs im Sommer 2019 verbessern. Anders als die bereits bestehenden Initiativen in den Network Airlines und bei Eurowings nimmt das Programm die funktionale und damit übergreifende Sicht in den Fokus. Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit beschäftigen jedoch nicht nur die Airlines der Lufthansa Group, sondern auch Branchenvertreter und Systempartner wie die Flugsicher ung und die Flughäfen. Deshalb suchen alle gemeinsam nach Lö ­ sun gen, um die operationelle Stabilität nachhaltig zu erhöhen. für Verspätungen und Flugstreichungen aufzeigt. Mit ihrer Hilfe konnten sowohl airlinespezifische als auch konzernüber­ greifende Maßnahmen initiiert und umgesetzt werden. Hierzu zählte unter anderem der Kauf von sechs zusätzlichen Flugzeugen des Typs A320ceo im September 2018, um die aktuell geringere Produktivität aufgrund überdurchschnitt ­ licher Wartungsarbeiten der A320neos von Lufthansa und deren verspätete Auslieferung zu kompensieren. Indem die Lufthansa Group diese Flugzeuge sukzessive in Dienst gestellt und die Zahl der Reserve­Kurzstreckenflugzeuge auf 37 Exemplare erhöht hat, erwartet sie für 2019 eine verbesserte Pünkt lichkeit und Zuverlässigkeit. Mit dem Ziel, die operative Qualität zu sichern, stellt der Konzern darüber hinaus 600 neue Mitarbeiter ein und bildet rund 500 Piloten aus, die die Zahl der Reservecrews erhöhen (siehe Abbildung auf Seite 104). Außerdem hat Lufthansa Wartungsereignisse im Winter vor gezogen und 100 Millionen Euro in die Ersatzteilversorgung und Triebwerke investiert, um technisch­bedingte Ausfälle zu vermeiden. Eurowings hat an mehr als 120 Flugzeugen zusätz­ liche Checks durchgeführt. Darüber hinaus werden mehr als 200 Flugzeugmechaniker rekrutiert und ausgebildet, um noch flexibler auf ungeplante technische Probleme reagieren zu können. Zahlreiche Maßnahmen zur Steigerung der operationellen Stabilität Für den Sommer 2019 haben alle Airlines umfangreiche Maß­ nahmen zur Steigerung von Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit verabschiedet. Dazu zählen höhere Reserven bei Flugzeugen und Crews und größere Zeitpuffer in den Flugzeugumläufen durch verlängerte Bodenzeiten. Eurowings trennt zudem planerisch innerdeutsche Flüge von Europa­Umläufen, um diese unabhängig von überfüllten Lufträumen in Südeuropa operieren zu können. Zur Verbesserung der operativen Stabilität hat die Lufthansa Group mehr als 400 Einzelmaßnahmen identifiziert. Die Basis dafür bildet eine Analyse anhand mehrerer Millionen Datensätze der vergangenen Jahre, die eindeutige Ursachen Investitionen in optimierte Kunden - information und -kommunikation Den Airlines der Lufthansa Group ist es ein besonderes Anliegen, die von Flugunregelmäßigkeiten oder Flugausfällen betroffenen Kunden zeitnah zu informieren. Das Unternehmen hat daher in erheblichem Umfang in entsprechende Services investiert: So ist für die Passagiere beispielsweise der Flugstatus jederzeit über die Homepage oder die App für die Passagiere einsehbar. Im Falle einer Annullierung können Kunden, die von Flug auf Bahn umbuchen wollen, dies einfach und transparent per App, online, per Chatbot oder über die Hotline erledigen. Eine Umbuchung von Flug auf Flug findet stets automatisch statt. Informationen über ihre Rechte im Verspätungsfall finden Passagiere direkt auf der mobilen Bordkarte, in der Lufthansa App, auf der Homepage und per LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 103

FLUGSICHERHEIT UND GESUNDHEITSSCHUTZ Der Erfolg der Lufthansa Group hängt in erster Linie von einem sicheren und zuverlässigen Flugbetrieb ab. Sicherheit und Gesundheit der Passagiere, Crews und Mitarbeiter haben für den Luftfahrtkonzern höchste Priorität. Alle Fluggesell­ schaften der Lufthansa Group verfügen daher über ein umfas­ sendes Sicherheitsmanagementsystem (Safety Management System, SMS). Hierzu gehört ein kontinuierliches Monitoring des Flug­ betriebes: Die Experten der Group Airlines überwachen Kennzahlen, führen Audits und Inspektionen durch, bewerten Risiken, analysieren Flugdaten und untersuchen Zwischen fälle. All diese Maßnahmen dienen dazu, frühzeitig sicherheits­ relevante Trends zu erkennen und zu steuern und möglichen Fehlentwicklungen vorzubeugen. Über die gesetzlich vor geschriebenen Meldesysteme hinaus betreibt die Lufthansa Group ein niederschwelliges vertrauliches Melde­ system, das alle Mitarbeiter nutzen können. Hinsichtlich ihrer Safety Management Systeme orientieren sich die Fluggesellschaften der Lufthansa Group an gesetzlichen Vorgaben wie EU­Richtlinien, Verordnungen der European Aviation Safety Agency (EASA) und der US­Luftfahrtbehörde FAA. Zusätzlich dazu erfüllen sie sämtliche Standards und Empfehlungen der internationalen Zivilluftorganisation ICAO. Unabhängige Fachleute überprüfen alle zwei Jahre die konzern­ weit geltenden Sicherheitsstandards in einem IATA Operational Safety Audit (IOSA). Alle Fluggesellschaften des Konzerns entsprechen vollständig den international anerkannten IATA­ Standards für Flugsicherheit. Diese externen Vorgaben ergänzt die Lufthansa Group um interne Leitlinien, insbesondere das Safety Commitment des Vorstandes. Die Leitlinien sind im Safety Management Manual (SMM) des Luftfahrtunternehmens zusammengefasst und finden sich zudem in den Handbüchern von Flugbetrieb, Training, Technik und Bodenabfertigungs­ diensten. Die Unternehmensleitung und alle im Rahmen der Halterverordnung betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter üben ihre Tätigkeit gemäß dem SMM aus. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 105

Kabinenluftqualität Die Lufthansa Group arbeitet seit vielen Jahren aktiv an der Aufklärung von Geruchsvorfällen in Flugzeugen mit. Zusammen mit nationalen und internationalen Behörden, Verbänden, Forschungsinstituten und Herstellern unterstützt der Luftfahrt konzern die Erforschung der Zusammensetzung der Kabinenluft, die Entwicklung neuer innovativer Technologien und medizinische Studien. Cabin Air Quality In entsprechende Projekte sowie die Aufklärung und Information hat der Konzern mittlerweile rund zwei Millionen Euro investiert. Zudem richtete die Lufthansa Group bereits 2012 ein Cabin Air Quality Review Board ein, dem heute Vertreter aus Flugbetrieb, medizinischem Dienst, Lufthansa Technik, der technischen Betriebsleitung, der Konzern­ Arbeitssicherheit und auch die Personalvertretungen ange­ hören. Dieses interdisziplinäre Gremium entscheidet über weitere Schritte und Maßnahmen auf diesem Gebiet innerhalb des Konzerns. Aktuelle Studien belegen, dass die Luft an Bord unbedenklich und sogar teilweise besser ist als in Büroräumen. So stellte die EU­Flugsicherheitsbehörde EASA am 23. März 2017 ihren Abschlussbericht zu einer Studie über die Kabinenluftqualität in kommerziellen Großraumflugzeugen vor und kommt darin weiterhin zu dem Ergebnis, dass es aktuell keinen nachweis­ baren Zusammenhang zwischen der Kabinenluft und gesund­ heitlichen Beeinträchtigungen gibt. Vielmehr war die Luftqualität der Messflüge vergleichbar mit der in normalen Innenräumen wie Klassenzimmern oder Büros (siehe Seite 57 f., Balance 2017). Zu diesem Ergebnis waren auch schon frühere Messreihen gekommen (siehe Seite 71, Balance 2016). Spezielle HEPA / Carbon Filter im Test Darüber hinaus unternimmt die Lufthansa Group eigene Verfahrenstests mit technischen Anpassungen. Beispielsweise testet der Konzern seit Mai 2016 verschiedene spezielle HEPA / Carbon Filter. Diese mit einer zusätzlichen Aktivkohle schicht ausgestatteten Cabin Air Recirculation Filter sollen die Qualität der Kabinenluft noch einmal steigern, indem sie schneller flüchtige Substanzen und Stoffe aus der rezirkulierten Luft entfernen. Lufthansa hat bereits zahlreiche Flugzeuge der A320­Familie für Testzwecke damit ausgestattet und untersucht die Kabinenluft vor und nach dem Einbau der Filter. Sollten die Filter überzeugen, wird der Konzern weitere Flug zeuge damit ausrüsten. Darüber hinaus ist die Lufthansa Group mit verschiedenen Herstellern bezüglich einer Total Air Filtertechnologie und Sensorik in Kontakt. Ausführliche Kommunikation und Information Die Lufthansa Group berichtet in internen und externen Medien umfänglich über das Thema Cabin Air Quality. Fachleute aus den relevanten Konzernbereichen informieren an verschiedenen Unternehmensstandorten operative Mitarbeiter regelmäßig über Mess­ und Forschungsergebnisse sowie technische Unter suchungen und Innovationen. Auch die HEPA / Carbon Filter stellte der Konzern auf Produktständen in Frankfurt und München mehrfach vor. Vertreter aus Cockpit und Kabine aller Flugbetriebe der Lufthansa Group sowie die Personalvertretungen und Gewerk­ schaften der Airlines trafen sich überdies am 21. November 2017 zum ersten gruppenweiten Cabin Air Quality (CAQ)­Forum in Frankfurt. Diese interne Veranstaltung hatte zum Ziel, sich über bisherige Maßnahmen und Erkenntnisse sowie über aktuelle Entwicklungen zum Thema Kabinenluft zu informieren und auszutauschen. Zukünftig sollen weitere CAQ­Foren stattfinden. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 107

IT Security Die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsprozessen in der Lufthansa Group erhöht darüber hinaus die Notwendigkeit, Cyber­Risiken vorzubeugen (siehe Seite 71 f., Geschäftsbericht 2018). Auf Konzernebene obliegt es dem Bereich IT Security, die Anforderungen an Datenschutz und IT­Sicherheit umzuset­ zen. Dazu zählt auch die Entwicklung entsprechender Konzepte und Maßnahmen wie E­Mail­Verschlüsselung, eine Cyber Crime Awareness Kampagne und der Schutz vor Internetkriminalität (siehe Seite 59, Balance 2017). Die Risiko­ und Sicherheits­ management­Systeme sowie ausgewählte Maßnahmen werden regelmäßig von der internen Revision überprüft. Die ständig steigende Bedrohungslage durch Cyber­Angriffe hat die Lufthansa Group veranlasst, 2018 erneut den aktuellen Sicherheitsstand ihrer IT­Systeme zu ermitteln und ein umfas­ sendes Schutzprogramm aufzusetzen. Ziel ist es, die Cyber­ Resilienz des Konzerns zu erhöhen. Das vom Vorstand verab­ schiedete Drei­Jahres­Cyber­Security­Programm imple mentiert konzernweit Maßnahmen in verschiedenen Kernbereichen und eine Vielzahl von Projekten. Zudem hat der Konzern im Oktober 2018 beschlossen, die seit 2017 angebotenen Führungs kräfte trainings zur Cyber­Security als verpflichtende Maßnahme für alle Mitarbeiter in leitenden Positionen ein­ zuführen. Die Trainings fanden von Februar bis Mai 2019 statt. häufig europäischen Datenschutzregeln widersprechen (siehe Seite 67, Balance 2015). Seit Juni 2016 regelt der „EU­US Privacy Shield“ den Datentransfer zwischen der EU und den USA (siehe Seite 73, Balance 2016 und Seite 59, Balance 2017). Die Lufthansa Group hat ihr bestehendes Datenschutz­ Managementsystem an die EU DSGVO angepasst und ent­ sprechende Projekte zu ihrer Einführung in den betroffenen Konzerngesellschaften weitgehend abgeschlossen. Allerdings gibt es weiterhin einzelne nationale Abweichungen, die für den Konzern maßgeblich sind, zum Beispiel hinsichtlich der Bestellpflichten für Datenschutzbeauftragte und des Beschäf­ tigtendatenschutzes. Die Konzern­Datenschutzbeauftragte führt im Rahmen ihrer gesetzlichen Überwachungsfunktion regelmäßig ein Monitoring zur EU DSGVO durch und berichtet an den Vorstand. Die ersten Überprüfungen der in Deutschland ansässigen Lufthansa Gesellschaften nahm die Datenschutz­ beauftragte 2018 vor. Soweit noch Lücken bei einzelnen Datenschutz­Anforderungen bestanden, haben die Daten­ schutz experten Maßnahmen definiert, um diese zu beseitigen. Die Umsetzung wird bei der nächsten turnusmäßigen Über­ prüfung der Gesellschaften beurteilt. Mitarbeitersensibilisierung und gezielte Schulungen Die Konzern­Datenschutzbeauftragte unterstützt Mitarbeiter und Führungskräfte mittels Schulungen, web­based Trainings und einer umfangreichen Kommunikation dabei, den Datenschutz, seine Notwendigkeit und seine Prinzipien in der Lufthansa Group zu verstehen. Dazu zählen auch wichtige Begrifflichkeiten, die Organisation des Datenschutzes und die jeweiligen Bereichsspezifika. Die Datenschutzbeauftragte konzipiert die notwendigen Schulungsmaßnahmen als Emp­ fehlung, informiert die Verantwortlichen über ihre Schulungs­ verpflichtung und überwacht – sofern technisch möglich – durch ein automatisiertes Monitoring­System und konkrete Kontrollen die Einhaltung dieser Schulungspflichten. Ausblick Im Jahr 2019 plant die Lufthansa Group, ihre Datenschutz­ organisation und das entsprechende Wissen in den Fachbereichen weiter auszubauen. Überdies werden die Datenschutzexperten die Compliance in den Auslandsgesell­ schaften überprüfen. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 109

Erläuterungen zur Datenabgrenzung und Berechnungsmethodik der absoluten und spezifischen Verbräuche und Emissionen ↗ GRI 102­45 ↗ GRI 102­48 Datenabgrenzung Der Berichterstattung zu Transportleistung, Kerosinverbrauch und Emissionen aus dem Flugbetrieb des Jahres 2018 liegt – sofern nicht anders vermerkt – folgende Datenabgrenzung zugrunde: Im Kombinationsverkehr (Fracht­ und Passagiertransport auf einem Flugzeug) wird die Zuordnung des Treibstoffverbrauchs zur Ermittlung passagier­ oder frachtspezifischer Werte anhand ihres Anteils an der Gesamtnutzlast vorgenommen. • Lufthansa (inklusive Lufthansa CityLine und Air Dolomiti), SWISS (inklusive Edelweiss Air), Austrian Airlines, Eurowings (inklusive Germanwings und Luftfahrtgesellschaft Walter), Brussels Airlines und Lufthansa Cargo. Davon ausgenommen sind Dienste von Dritten, da auf deren Performance kein Einfluss genommen werden kann. • Flugart: alle Linien­ und Charterflüge. Berechnungsmethodik Kerosin absolut Die Erhebung des Kerosinverbrauchs erfolgt aus dem tatsächlichen Flugbetrieb heraus, das heißt unter Berücksichtigung der realen Auslastung und Streckenführung nach dem Gate­to­Gate­Prinzip. Damit sind alle Flugphasen erfasst – vom Rollen am Boden bis hin zu Umwegen und Warteschleifen in der Luft. Emissionen absolut Die Berechnung der absoluten Emissionen des Flugbetriebs basiert auf der tatsächlich erbrachten Transportleistung und damit auf der realen Auslastung sowie auf dem tatsächlich absolut verbrauchten Kerosin im Berichtsjahr. Die Transportleistung wird in Tonnenkilome ­ tern gemessen, das heißt über eine Distanz transportierte Nutzlast. Für Passagiere und deren Gepäck wird der Standard von durch­ schnittlich 100 Kilogramm angesetzt, für Fracht das gewogene Gewicht. Jede in der Flotte vorhandene Flugzeug­Triebwerks­Kom­ bi nation wird getrennt betrachtet und mithilfe von Programmen der jeweiligen Triebwerks­ und Flugzeughersteller berechnet. In die Programme geht das Jahresdurchschnittsflug profil jeder einzelnen Teilflotte ein. Dies ermöglicht es, Emissionen in Abhängigkeit von Flughöhe, Distanz, Schub und Beladung zu ermitteln. Dies ist insbesondere für Stickoxide (NOX ), Kohlenmonoxid (CO) und unverbrannte Kohlenwasserstoffe (UHC) erforderlich. CO2­Emis­ sionen indes bedürfen keiner speziellen flugzeugspezifischen Berechnung, da diese in einem festen Verhältnis zur Menge des verbrannten Kerosins stehen. Durch die Verbrennung von einer Tonne Kerosin entstehen 3,15 Tonnen CO2. Spezifische Verbräuche und Emissionen Die Berechnung der spezifischen Verbräuche und Emissionen setzt die Absolutwerte ins Verhältnis zur Transportleistung. Damit wird zum Beispiel die Kennzahl Liter pro 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) auf Basis der tatsächlichen Auslastung und des tatsächlich verbrauchten Kerosins berechnet. Die zugrunde geleg­ ten Distanzen beziehen sich auf Großkreisentfernungen. Seit 2013 existiert mit der Norm DIN EN 16258 ein Leitfaden zur vereinheitlichten Berechnung der Treibhausgasemissionen für Trans­ portprozesse. Dieser Leitfaden verwendet die gleichen Ansätze zur Berechnung der Nutzlast wie die Lufthansa Group. Bei der Berech­ nung der zurückgelegten Distanzen wird auf die Großkreisentfer­ nung ein Aufschlag von zusätzlichen 95 km in Anlehnung an die Vorgaben aus dem EU­Emissionsrechtehandel vorgegeben. Parallel hierzu erarbeitete der internationale Luftfahrt verband IATA eigene Berechnungsvorschläge, die sich mit der Aufteilung des Treibstoff­ verbrauchs zwischen Fracht und Passagier befassen und dem Passa­ gier einen höheren Anteil am Treibstoff verbrauch wegen der passa­ gierspezifischen Infrastruktur zurechnen. Diese Methode bleibt zwar ohne Einfluss auf die Gesamt effizienz eines Fluges, verändert aber die Zurechnung zwischen Passagier und Fracht. Beide Methoden weisen jedoch noch Divergenzen auf (auch zur bisher vom Konzern verwendeten Methode). Eine vereinheitlichte, international harmo­ nisierte und akzeptierte Methode würden wir begrüßen. Umweltdatenbank Die Umweltdaten für diesen Bericht hat die Lufthansa Group mithilfe ihrer zentralen Umweltdatenbank erhoben. Sämtliche Gesellschaften der Lufthansa Group sind angehalten, ihre umwelt­ bezogenen Leistungs­ und Verbrauchsdaten (zum Beispiel Treibstoffverbrauch) in die Konzern­Umweltdatenbank einfließen zu lassen. Diejenigen Daten, die zur Ermittlung des Carbon Footprints (Scope 1 bis 3 Emissionen) der Lufthansa Group heran­ gezogen worden sind, wurden zudem von einem externen Auditor nach anerkannten Verifizierungsstandards auf Vollständigkeit und Korrektheit überprüft und mit einer High Assurance (Scope 1) beziehungsweise Limited Assurance (Scope 2 und 3) verifiziert. Genauigkeit Aus Darstellungsgründen sind die Zahlen in den Tabellen und Grafiken gerundet. Die Veränderungen gegenüber dem Vorjahr beziehungsweise anteilige Prozentangaben beziehen sich aller­ dings auf die jeweils exakten Werte. Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass eine Angabe im Vergleich zum Vorjahr zwar gleichgeblieben ist, aber dennoch eine relative Veränderung ausgewiesen wird. Aufgrund der Rundung von anteiligen Prozent­ angaben kann es ferner vorkommen, dass deren Addition, verglichen mit der Addition der nicht gerundeten Prozentanteile, zu abweichenden Ergebnissen führt. So lassen sich beispielsweise anteilige Prozentangaben bedingt durch Rundungen nicht zu 100 Prozent addieren, obwohl dies sachlogisch zu erwarten wäre. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 111

SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG LUFTHANSA GROUP Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG LUFTHANSA 3,65 Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) 3,76 3,84 3,84 3,85 3,68 3,88 3,86 3,88 3,76 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018 SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG SWISS Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG AUSTRIAN AIRLINES Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) 3,15 3,79 3,48 3,53 3,44 3,19 3,87 3,92 4,04 3,83 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018 SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG EUROWINGS Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH FRACHTTRANSPORT 2, 8 Angaben in Liter / Tonnenkilometer (l / tkm) 4,00 0,266 4,50 4,45 4,46 4,18 0,276 0,282 0,280 0,268 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 113

VERIFIZIERUNGSERKLÄRUNG SCOPE 1– 3 1 1 In der am 06. Juni 2019 veröffentlichten Verifizierungserklärung war der Scope 1-Wert nicht korrekt dargestellt. Der korrigierte Wert wurde mit einer neuen Verifizierungserklärung im vorliegenden Bericht am 19.06.2019 ersetzt. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 115

DURCHSCHNITTSALTER 5 ALTERSSTRUKTUR 5 Lufthansa Group, Angaben in Jahren jeweils per 31.12. Lufthansa Group, Angaben in Prozent per 31.12.2018 Männliche Beschäftigte Gesamt Weibliche Beschäftigte 60 und älter 55 – 59 50 – 54 45 – 49 40 – 44 35 – 39 30 – 34 25 – 29 20 – 24 18 – 19 15 – 17 45 40 43,1 42,3 41,3 43,3 42,3 41,3 43,4 42,2 40,9 43,5 42,2 40,9 42,1 41,5 40,8 2014 2015 2016 2017 2018 FRAUENANTEIL AN DEN FÜHRUNGSKRÄFTEN (WELTWEIT) Lufthansa Group, Angaben in Prozent jeweils per 31.12. 20 15 10 5 14,2 2014 14,9 2015 15,6 2016 15,1 2017 15,9 2018 4,7 10,1 15,2 13,2 13,0 12,5 12,1 11,0 7,3 0,8 0,1 FRAUENANTEIL AN DEN VORGESETZTEN MIT PERSONALVERANTWORTUNG (WELTWEIT) Lufthansa Group, Angaben in Prozent jeweils per 31.12. 50 40 30 20 35,1 2014 33,9 2015 34,1 2016 35,0 2017 32,5 2018 1 Geltungsbereich: Konzern Konsolidierungskreis 2 Ohne Auszubildende 3 Setzt sich zusammen aus Cockpit und Kabine 4 Geltungsbereich: Konzern Konsolidierungskreis; Anteile in Prozent; Teilzeit einschließlich Altersteilzeit (auch Freizeitblock); ab 2014 inkl. Aerologic (25% teilkonsolidiert) 5 Geltungsbereich: Konzern Konsolidierungskreis, ohne Sky Chefs, Inc., Wilmington, USA; Western Aire Chef, Inc., Wilmington, USA; SCIS Air Security Corporation, Wilmington, USA; Sky Chefs De Mexico, S. A. de C. V., Mexiko-Stadt, Mexiko; Lufthansa Malta Corporate Finance Limited, St. Julians STJ, Malta; Lufthansa Malta Working Capital Solutions Limited, St. Julians STJ, Malta; LSG Sky Chefs Solutions Asia Limited, Hongkong, China; LSG Sky Chefs Sverige AB, Stockholm, Schweden; Lufthansa Technik Component Services LLC, Tulsa, USA; Lufthansa Technik North America Holding Corp., Tulsa, USA; BizJet International Sales & Support, Inc., Tulsa, USA; Lufthansa Technik Shannon Limited, Claire, Irland; LSG Sky Chefs Supply Chain Solutions, Inc., Wilmington, USA; Lufthansa Malta Aircraft-Leasing Ltd, St. Julians , Malta; LHAMI LEASING LIMITED, Dublin, Irland; LSG Sky Chefs Danmark A / S, Dragør, Dänemark; Inflight Catering Services Limited, Dar es Salaam, Tansania; Constance Food Group, Inc., New York, USA; LSG Sky Chefs Spain, S. A., Madrid, Spanien; MIM IFE Limited, Dublin, Irland LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 117

E H EBIT Finanzkennzahl; sie umfasst das Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern. Seit dem Geschäftsjahr 2015 ist sie zentrale Gewinngröße. Sie errechnet sich aus den operativen Gesamterlösen abzüglich der operativen Aufwendungen zuzüglich des Beteiligungsergebnisses. EMAS Abkürzung für „Environmental Management and Audit Scheme“ (System für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung), umgangssprachlich EG­Öko­Audit­ Verordnung genannt. Europäisches Umweltmanagement­ und Zertifizierungssystem. F Frachtleistung (FTKO / FTKT) Luftverkehrsgesellschaften unterscheiden die angebotene Frachtleistung (FTKO, freight tonne kilometers offered) von der verkauften Frachtleistung (FTKT, freight tonne kilometers transported), siehe auch Tonnenkilometer. Fuel Dump Notfallbedingtes Ablassen von Treibstoff im Flug, um bei Langstreckenflügen vor einer außerplanmäßigen Landung (zum Beispiel wegen technischer Probleme oder Erkrankung eines Passagiers) das Gewicht des Flugzeugs auf das höchstzulässige Landegewicht herabzusetzen. Dem betroffenen Flugzeug wird dazu ein besonderer Luftraum zugewiesen, möglichst über unbebautem oder dünn besiedeltem Gebiet. Das Ablassen von Treibstoff findet meist in Höhen von 4 bis 8 Kilometern statt. Vorgeschrieben sind eine Mindesthöhe von 1.800 Metern und eine Mindestgeschwindigkeit von 500 km / h. Es dürfen keine geschlossenen Kreise geflogen werden. Das Kerosin wird von den Ablassventilen hinter dem Flugzeug zu einem feinen Nebel verteilt. Bisher konnten nach Fuel Dumps in keinem Fall verun­ reinigte Pflanzen­ oder Bodenproben festgestellt werden. G Großkreisentfernung Kürzeste Entfernung zwischen zwei Punkten auf der Erdober­ fläche, gemessen in Kilometern (Großkreiskilometer) oder nautischen Meilen. Der Mittelpunkt eines Großkreises ist der Erdmittelpunkt. Synonym: Great Circle Distance. Hub – engl. für Drehkreuz In der Luftfahrt ist ein Hub ein zentraler Verkehrsknotenpunkt bzw. der „Umsteigeflughafen“ einer Fluggesellschaft. Fluggäste sowie Güter werden zunächst von ihrem Abflugort zu einem „Heimatflughafen“ der Airline (dem Hub) transportiert, um von dort mit Passagieren und Gütern aus anderen Abflugorten – aber mit dem gleichen Ziel – zu ihrem Zielort zu fliegen. I IATA – International Air Transport Association Internationaler Dachverband der Luftverkehrsgesellschaften ↗ www.iata.org ICAO – International Civil Aviation Organisation Unterorganisation der UN, die international verbindliche Normen für die Zivilluftfahrt aufstellt. ↗ www.icao.int ILO-Normen Arbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation, zu denen das Verbot von Kinder­ und Zwangsarbeit, von Diskriminierungen sowie das Gebot der Vereinigungsfreiheit für Mitarbeiter und anderes mehr gehören. ISO 14001 – internationales Umweltmanagementsystem Die Unternehmen erhalten hiermit ein wirkungsvolles Instrument, mit dem sie bei firmenpolitischen Entscheidungen Umweltaspekte berücksichtigen und bei allen täglichen Aufgaben die Umweltsituation laufend verbessern können. ↗ www.iso.org K Kapitel-4- und Kapitel-14 Flugzeuge Die ICAO unterscheidet verschiedene Lärmstandards, die in verschiedenen Kapiteln des Annex 16 zum Abkommen über die internationale Zivilluftfahrt festgelegt sind. Das Umwelt­ komitee (CAEP) der ICAO hat sich im September 2001 auf den Kapitel­4­Lärmstandard verständigt, nach dem alle seit 2006 neu zugelassenen Flugzeuge die Kapitel­3­Lärmgrenzwerte kumulativ um 10 Dezibel oder mehr unterschreiten müssen. 2014 hat die ICAO den neuen Kapitel­14­Lärmstandard be­ schlossen, der eine Unterschreitung der Kapitel­3­Lärmgrenz­ werte kumulativ um 17 Dezibel fordert. Dieser Standard gilt LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 119

W Wasserdampf Ist noch vor Kohlendioxid das wichtigste Treibhausgas. Ohne den natürlichen Treibhauseffekt wäre es an der Erdoberfläche ­18°C kalt. Wasserdampf und andere Treibhausgase erhöhen durch die Wärmespeicherung in der Atmosphäre die mittlere Temperatur auf der Erde auf +15°C. Der natürlich vorkommende Wasserdampf ist für fast zwei Drittel des natürlichen Treib­ hauseffekts (33 °C) verantwortlich. Pro Kilogramm Kerosin entstehen 1,24 Kilogramm Wasserdampf. Befürchtungen, der gegenwärtige Luftverkehr erhöhe den Wasserdampfgehalt der Stratosphäre und verändere so das Klima, haben einer wissen­ schaftlichen Überprüfung nicht standgehalten. Das Deutsche Zentrum für Luft­ und Raumfahrt (DLR) kam zu dem Ergebnis, dass bei der heutigen Flugwegführung / ­höhe selbst die 100­fache Menge des heute vom Luftverkehr freigesetzten Wasserdampfes noch kein nachweisbares Klimasignal erzeugt. Wet Lease Anmietung eines Flugzeugs von einer anderen Fluggesellschaft einschließlich dessen Cockpit­ und Kabinencrew sowie Wartung und Versicherung Stickoxide ( NOX ) Verbindungen zwischen Stickstoff­ und Sauerstoffatomen. NOX ist definiert als die Summe von NO und NO2. Natürliche Quellen sind Blitze und Mikroben im Erdboden. Stickoxide entstehen auch bei Verbrennungsprozessen unter hohen Drücken und Temperaturen. Diese beiden Parameter wurden bei modernen Triebwerken erhöht, um den Treibstoffverbrauch sowie die Emissionen an Kohlenmonoxid und unverbrannten Kohlenwasserstoffen spürbar zu verringern. Durch neuartige Brennkammern könnten in Zukunft auch die NOX­Emissionen um bis zu 85 Prozent verringert werden. Der Anteil des Luftverkehrs an vom Menschen verursachten NOX­Emissionen beträgt 2 bis 3 Prozent. Nach Modellrechnungen ließen Stickoxide die Ozonkonzentration in Reiseflughöhe um wenige Prozent ansteigen. T Tonnenkilometer (TKT / TKO) Maß für die Beförderungsleistung (Zuladung mal Entfernung). Man unterscheidet die angebotene Beförderungsleistung (TKO, tonne kilometers offered) und die tatsächlich erbrachte Beförderungsleistung (TKT, tonne kilometers transported). Bei der Ermittlung der Zuladung werden Passagiere durch ein statistisch ermitteltes Durchschnittsgewicht berücksichtigt. Treibhausgase Gasförmige Stoffe, die zum Treibhauseffekt beitragen und sowohl natürlichen als auch menschlichen (anthropogenen) Ursprungs sind. Die wichtigsten natürlichen Treibhausgase sind Wasserdampf (H2O), Kohlendioxid (CO2) und Methan (CH4). Die wichtigsten anthropogenen Treibhausgase sind Kohlen­ dioxid aus der Verbrennung fossiler Energieträger und Methan, primär aus der Landwirtschaft und Massentierhaltung. Weitere künstliche Treibhausgase sind Distickstoffoxid (N2O), Fluor­ kohlenwasserstoffe (FKW bzw. H­FKW), Schwefelhexafluorid (SF6) und fluorierte Chlorkohlenwasserstoffe (FCKW). U UHC – unverbrannte Kohlenwasserstoffe Organisches Gemisch aus Kohlenstoff und Wasserstoff, das entsteht, wenn kohlenstoffhaltige Brennstoffe unvollständig verbrennen oder Kraftstoffe verdunsten. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 121

GRI-STANDARD KURZBESCHREIBUNG SEITENZAHLEN UND / ODER URL / ERLÄUTERUNG Strategie GRI 102­14 GRI 102­15 Ethik und Integrität GRI 102­16 Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers Wichtige Auswirkungen, Risiken und Chancen Seite 3 Geschäftsbericht 2018, Seite 61 ff. Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen Unternehmensführung GRI 102­18 Führungsstruktur Einbindung von Stakeholdern GRI 102­40 GRI 102­41 GRI 102­42 GRI 102­43 GRI 102­44 Liste der Stakeholder­Gruppen Tarifverträge Ermittlung und Auswahl der Stakeholder Ansatz für die Einbindung von Stakeholdern Wichtige Themen und hervorgebrachte Anliegen Vorgehensweise bei der Berichterstattung GRI 102­45 Im Konzernabschluss enthaltene Entitäten GRI 102­46 GRI 102­47 Vorgehen zur Bestimmung des Berichtsinhalts und der Abgrenzung der Themen Liste der wesentlichen Themen GRI 102­48 Neudarstellung von Informationen GRI 102­49 Änderungen bei der Berichterstattung GRI 102­50 GRI 102­51 GRI 102­52 GRI 102­53 GRI 102­54 GRI 102­55 GRI 102­56 Berichtszeitraum Datum des letzten Berichts Berichtszyklus Ansprechpartner bei Fragen zum Bericht Erklärung zur Berichterstattung in Übereinstimmung mit den GRI­Standards GRI­Inhaltsindex Externe Prüfung Seite 32, 35 f. Der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG hat 2017 einen Code of Conduct als Fundament eines Wertesystems für die Lufthansa Group verabschiedet. Er ist für alle Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter der Lufthansa Group verbindlich. Zusätzlich ergänzen eine Reihe unterneh­ mensinterner Richtlinien die im Code of Conduct verankerten verbind­ lichen Grundsätze und Verhaltensmaßstäbe. Hierzu gehört insbesondere das Lufthansa Group Compliance Programm, siehe Seite 35. Zum 1. Januar 2019 wurde der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG durch Einrichtung eines neuen Vorstandsressorts Airline Resources & Operations Standards von fünf auf sechs Personen erweitert, siehe Geschäftsbericht 2018, Seite 13. Seite 27 Seite 82 Seite 27 Seite 27 – 29 Seite 27 – 31 Kundenzufriedenheitswert siehe Seite 99 Seite 111 Zusammensetzung des Konzerns, siehe Geschäftsbericht 2018, Seite 179. Eine Aufstellung der wesentlichen Tochterunternehmen, gemeinschaft­ lichen Vereinbarungen und assoziierten Unternehmen findet sich in im Geschäftsbericht 2018, Seite 194 – 201. Der Konzernabschluss ist einsehbar unter: www.lufthansagroup.com/investor­relations Seite 29 Seite 30 – 31 Seite 111 Im Berichtsjahr 2018 wurde die Luftfahrtgesellschaft Walter einbezogen. Im vorliegenden Bericht wurden die Unterkapitel „Transformationsfähig­ keit“ und „Operationelle Stabilitiät“ aufgrund der hohen Relevanz beider nichtfinanzieller Themen neu aufgenommen. Seite 1 Seite 1 Seite 1 (jährlich) Seite 134 Seite 1, Seite 122 Seite 122 ff. Seite 115 Im vorliegenden Bericht wurden die Scope 1–3 Emissionsdaten einer externen Prüfung unterzogen. Für das Geschäftsjahr 2018 hat die Lufthana Group darüber hinaus einen zusammengefassten nichtfinan zi­ ellen Bericht im Geschäftsbericht veröffentlicht. Dieser wurde einer freiwilligen betriebswirtschaftlichen Prüfung nach ISAE 3000 (revised) mit begrenzter Sicherheit unterzogen. Die darin veröffentlichten Managementansätze bzw. Konzepte wurden für diesen Bericht über­ nommen und um weiterführende Informationen ergänzt. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 123

GRI-STANDARD KURZBESCHREIBUNG SEITENZAHLEN UND / ODER URL / ERLÄUTERUNG GRI 305­4 Intensität der THG­Emissionen Senkung der THG­Emissionen GRI 305­5 Umweltbewertung der Lieferanten GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes Seite 56 f. Angabe der spezifischen CO2­Emissionen in Kilogramm / 100 Passagierkilometer (kg / 100 pkm) Seite 61 ff. Seite 41 GRI 308: Umweltbewertung der Lieferanten GRI 308­1 Neue Lieferanten, die anhand von Umweltkriterien überprüft wurden Seite 41 Das Projekt für ein gruppenweites, einheitliches und strukturiertes Lieferanten­ Screening befindet sich weiter in Umsetzung. Aktiver Schallschutz GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Leistungsindikator Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes Anteil der Flugzeuge, die das 10dB­Kriterium des ICAO­Kapitel­4­Standards erfüllen. Beschäftigung GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes GRI 401: Beschäftigung GRI 401­3 Elternzeit Seite 69 ff. Seite 129 Seite 73 ff. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist für die Lufthansa Group ein wichtiges Element, um die Arbeits­ und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auch langfristig zu unterstützen. Im Berichtsjahr waren 28,8 Prozent der Mitarbeiter der Lufthansa Group in Teilzeit beschäftigt, davon 72,1 Prozent Frauen. Außerdem haben zahlreiche Mitarbeiter Elternzeit in Anspruch genommen. Eine differenzierte Betrachtung der Rückkehrraten ist aktuell noch nicht möglich, wird aber zukünftig angestrebt. Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes Seite 82 f. GRI 402: Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis GRI 402­1 Mindestmitteilungsfrist für betriebliche Veränderungen Leistungsindikator Engagement Index (EI) Gemäß der Vorgaben im Betriebsverfassungsgesetz und im Sinne einer gelebten Sozialpartnerschaft werden die zuständigen Gremien der Mitbestimmung und die Betriebsöffentlichkeit frühzeitig informiert. Seite 83 Leadership Index (LI) Leistungsindikator Transformationsfähigkeit GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes Seite 83 Seite 74 ff. Seite 88 f. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 125

GRI-STANDARD KURZBESCHREIBUNG SEITENZAHLEN UND / ODER URL / ERLÄUTERUNG Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes GRI 412: Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte GRI 412­1 Betriebsstätten, an denen eine Prüfung auf die Einhaltung der Menschenrechte oder eine menschen­ rechtliche Folgenabschätzung durchgeführt wurde Soziale Bewertung der Lieferanten GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes GRI 414: Soziale Bewertung der Lieferanten GRI 414­1 Neue Lieferanten, die anhand von sozialen Kriterien überprüft wurden Kundengesundheit und -sicherheit GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes GRI 416: Kundengesundheit und -sicherheit GRI 416­1 Beurteilung der Auswirkungen verschiedener Produkt­ und Dienstleistungskategorien auf die Gesundheit und Sicherheit Schutz der Kundendaten GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes GRI 418: Schutz der Kundendaten GRI 418­1 Begründete Beschwerden in Bezug auf die Verletzung des Schutzes und den Verlust von Kundendaten Service und Kundenorientierung GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Leistungsindikator Operationelle Stabilität GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Leistungsindikator Gesellschaftliches Engagement GRI 103: Managementansatz GRI 103­1, GRI 103­2, GRI 103­3 Leistungsindikator Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes Kundenzufriedenheitswert Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes Abflugpünktlichkeit Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung / Der Managementansatz und seine Bestandteile / Beurteilung des Managementansatzes Anzahl unterstützter Menschen weltweit Seite 32, Seite 38 ff. Seite 40 Seite 41 Seite 41 Das Projekt für ein gruppenweites, einheitliches und strukturiertes Lieferanten­Screening befindet sich weiter in Umsetzung. Seite 105 ff. Seite 105 ff. Seite 108 f. Seite 108 Seite 98 ff. Seite 99 Seite 103 f. Seite 104 Seite 90 ff. Seite 94 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 127

STRENGSTE LÄRMSTANDARDS FÜR DIE FLOTTE DER LUFTHANSA GROUP UNTERSCHREITUNG DER ICAO-LÄRMGRENZWERTE KAPITEL 3 UND KAPITEL 4 Die Lufthansa Group ermittelt die Auswirkung der Modernisie­ Aktive Flotte der Lufthansa Group per 27.10.2018, Angaben in EPNdB rung der operativen Konzernflotte hinsichtlich des Lärmschut­ 0 – 10,0 * – 13,9 / – 14,0 – 12,8 – 18,4 – 18,4 – 18,3 / – 18,4 – 14,0 / – 18,4 – 22,7 – 22,7 – 22,1 – 23,0 – 32,3 – 25,8 / – 26,7 – 13,6 – 25,6 – 16,5 / – 16,9 – 20,9 / – 21,1 – 16,0 – 17,0 – 13,4 / – 13,6 – 15,3 / – 19,3 – 17,4/ – 19,8 – 18,2/ – 19,4 – 19,3 – 17,5 / – 19,4 – 18,7 / – 21,2 – 14,1 / – 16,0 – 14,3 / – 14,4 – 15,0 / – 16,0 – 13,5 – 15,0 / – 17,3 – 14,9 / – 15,4 – 15,5 – 10,0 / – 11,5 – 11,5 – 14,1 / – 15,1 – 14,4 – 9,3 – 28,3 – 26,6 – 23,9 / – 25,9 – 23,6 / – 25,6 – 16,6 – 15,2 – 14,8 – 14,8 – 14,8 / – 15,3 zes mittels des Leistungsindikators Anzahl der Flugzeuge, die das sogenannte „minus­10dB­Kriterium“ des ICAO­Kapitel­4 ­ Standards erfüllen oder übererfüllen. Dieser Standard gibt Lärmgrenzwerte vor, wonach alle ab 2006 bis Ende 2017 neu zugelassenen Flugzeuge die älteren Kapitel­3­Lärmgrenzwerte kumulativ um 10 Dezibel oder mehr unterschreiten müssen. Dieses „minus­10EPNdB“­Kriterium (Effective Perceived Noise dB) ist über die vertikale, gestrichelte Linie in nebenstehender Übersicht ersichtlich. 2018 erfüllten 99,6 Prozent – und damit nahezu die gesamte operative Konzernflotte – dieses Kriterium. Die Grenzwerte sind abhängig vom höchstzulässigen Abflug gewicht und von der Zahl der Triebwerke eines Flug zeugs. In der Balkengrafik ist für jedes Muster die Summe der Differenzen zwischen Messwert und Grenzwert an den drei Referenzpunkten (kumulierte Marge) dargestellt. Wo nötig, sind die Werte auf Basis des im Flugbetrieb genutzten reduzierten maximalen Startgewichts angegeben. In die Auswertemethodik fließen die individuellen Lärmzeugnisdaten aller Konzernflugzeuge ein. Unterschiedliche Ausführungen des Flugzeugs und seiner Triebwerke je nach Baujahr werden so berücksichtigt. Dementsprechend sind für viele Flotten Wertebereiche von der niedrigsten bis zur höchsten kumulier­ ten Marge angegeben. Die Auswertung berücksichtigt auch zwischenzeitliche Veränderungen am Flugzeug oder Triebwerk, Wertebereichen. Die Daten werden zum Stichtag „Ende des Sommerflugplans“ erhoben. Saisonbedingt ist dann die Flotte am größten und damit die Messung des größten lärmbezogenen „Fußabdrucks“ möglich. Bei der Bildung des Leistungsindikators werden alle zum Stichtag in den einzelnen Flugbetrieben in Halterschaft befindlichen Flugzeuge berücksichtigt. Gruppierung der Flugzeugmuster nach MTOW (maximales Startgewicht): ● unter 50 t ● 50 bis 150 t ● über 150 t Diese Unterteilung entspricht in der Regel der Gruppierung nach Regional­ / Kont­ / Interkontflugzeugen * ICAO­Kapitel­4­Grenzwert, der seit 2006 für neue Flugzeuge gilt: – 10 EPNdB, bezogen auf Kapitel 3. – 13,5 / – 29,8 die in einigen Fällen zu veränderten Lärmdaten und kumulierten Margen führen. Darüber hinaus führen Zugänge und Abgänge in einzelnen Flotten zu Veränderungen in den berichteten A330­200 SN A330­200 EW A330­300 LH A330­300 LX A330­300 WK A330­300 SN A340­300 LH / CL A340­300 SN A340­300 LX / WK A340­600 LH A350­900 LH A380­800 LH B747­400 LH B747­8 LH B767­300 OS B777­200 OS B777­300 LX B777F LH MD­11F LH A319­100 LH A319­100 LX A319­100 EW A319­100 OS A319­100 4U A319­100 SN A320­200 LH A320­200 LX A320­200 WK A320­200 OS A320­200 4U A320­200 EW A320­200 SN A321­100 LH A321­100 LX A321­100 OS A321­200 LH A321­200 LX A321­200 OS Bombardier CS100 LX Bombardier CS300 LX Bombardier CRJ900 CL Bombardier DHC8­400 OS Bombardier DHC8­400 EW Embraer 190 CL Embraer 195 CL Embraer 195 EN Embraer 195 OS LH = Lufthansa, Lufthansa Cargo SN = Brussels Airlines CL = Lufthansa CityLine 4U = Germanwings EN = Air Dolomiti EW = Eurowings LX = SWISS OS = Austrian Airlines WK = Edelweiss Air LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 129

HB JCA Bombardier CS300 Kanton Zürich HB JBA Bombardier CS100 LX: 20 Flugzeuge, 145 Sitze, 4.250 km Reichweite LX: 8 Flugzeuge, 125 Sitze, 2.850 km Reichweite Airbus A340-300 WK: 4 Flugzeuge, 314 Sitze, 11.850 km Reichweite Eurowings Airbus A320-200 EW / 4U / LGW: 62 Flugzeuge, 180 Sitze, 4.000 km Reichweite Airbus A319-100 EW / 4U / LGW: 51 Flugzeuge, 150 Sitze, 2.900 km Reichweite Bombardier Q400 LGW: 20 Flugzeuge, 76 Sitze, 1.350 km Reichweite Airbus A330-300 WK: 2 Flugzeuge, 315 Sitze, 10.000 km Reichweite Airbus A320-200 WK: 9 Flugzeuge, 174 Sitze, 4.050 km Reichweite Brussels Airlines 2 Austrian Airlines Flotte 2019 Airbus A330-300 SN: 11 Flugzeuge, 288 Sitze, 7.700 km Reichweite Boeing 777-200ER OS: 6 Flugzeuge, 308 Sitze, 12.100 km Reichweite Boeing 777-200ER Airbus A330-200 SN: 4 Flugzeuge, 264 Sitze, 10.400 km Reichweite Boeing 767-300ER OS: 6 Flugzeuge, 214 Sitze, 10.250 km Reichweite Boeing 767-300ER Airbus A320-200 SN: 16 Flugzeuge, 180 Sitze, 3.700 km Reichweite Steirisches Weinland Airbus A321-100 / 200 Airbus A321-100/200 OS: 6 Flugzeuge, 200 Sitze, 2.600 km / 4.150 km Reichweite Airbus A319-100 SN: 22 Flugzeuge, 141 Sitze, 3.200 km Reichweite Airbus A320-200 Airbus A320-200 OS: 23 Flugzeuge, 168 Sitze, 4.100 km Reichweite Lufthansa Cargo Airbus A319-100 Airbus A319-100 OS: 7 Flugzeuge, 138 Sitze, 3.350 km Reichweite Embraer 195 Embraer E195 OS: 17 Flugzeuge, 120 Sitze, 2.300 km Reichweite Boeing MD-11F LH: 12 Flugzeuge, 89,4 t, 6.700 km Reichweite Bombardier Q400 OS: 18 Flugzeuge, 76 Sitze, 1.350 km Reichweite Boeing 777F LH: 5 Flugzeuge, 103 t, 8.900 km Reichweite LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 131

• Lufthansa Systems sicherte sich für BoardConnect den World Travel Award als World’s Leading Inflight Entertainment. • Lufthansa gewann den von Business Traveller China verliehenen „Best Airlines Award“ als beste europäische Fluggesellschaft in China. • Lufthansa gewann bei den Travel Weekly Asia 2018 Readers Choice Awards den ersten Platz in der Kategorie „Best Airline Europe“. • Für ihre Kooperation „Lufthansa Express Rail“ wurden Lufthansa und Deutsche Bahn mit dem Global AirRail Award in der Kategorie „AccesRail Integrated Partnership of the Year 2018“ prämiert. • LSG Sky Chefs erhielt in Tansania den „The Recycler“­Award DAR in der Kategorie Umwelt und damit die Ehrung als innovativster Recycler. • Lufthansa Cargo schaffte erneut die Aufnahme in die Liste der 75 „Green Supply Chain Partners“ des Magazins Inbound Logistics. Mit dieser Initiative stellt es Unternehmen heraus, die sich konstant für nachhaltige Lieferketten einsetzen sowie ihrer Verantwortung in Sozial­ und Umweltaspekten nachkommen. • SWISS erhielt als Gründungsmitglied der Initiative “Leistungssport freundlicher Arbeitgeber” das gleichnamige Label. • Austrian Airlines wurde für das Projekt „Cabin Ready for Health“ mit dem Vorsorgepreis europäischer Regionen in der Kategorie Betriebe Österreich ausgezeichnet. Zudem erhielt “Cabin Ready for Health“ das Gütesiegel für betrieb­ liche Gesundheitsförderung. Dieses würdigt vorbildliche Maßnahmen für eine gesundheitsfördernde Unternehmens­ kultur und setzt hohes Engagement, die Einhaltung beson­ ders strenger Qualitätskriterien sowie Nachhaltigkeit voraus. • Brussels Airlines wurde vom US­Magazin Global Traveler basierend auf dem Feedback ihrer Leser als „Beste trans­ atlantische Fluggesellschaft“ ausgezeichnet. Auszeichnung für gesellschaftliches Engagement: Carsten Spohr nimmt den Statesmanship Award 2019 entgegen. 2019 • Lufthansa wurde zur ATW Airline des Jahres 2019 gekürt. Es ist das erste Mal seit 14 Jahren, dass der Preis an eine europäische Fluggesellschaft geht. Die begehrte Auszeichnung der Luftfahrt industrie wird vom führenden Verlagskonzern der Branche, Airport Transport World (ATW), verliehen. • Die United States Association of Former Members of Congress (FMC) ehrte die Lufthansa Group für ihr gesell­ schaftliches Engagement mit dem Statesmanship Award – als weltweit ersten Luftfahrtkonzern überhaupt. • In der bundesweiten Verbraucherstudie „Nachhaltiges Engagement“ von Focus Money, Deutschland Test und Service Value wurde Lufthansa in der Kategorie „Fluggesellschaften“ erneut zur nach haltigs ten Airline gewählt. • Die hessischen Industrie­ und Handelskammern (IHK) und der Deutsche Hotel­ und Gaststättenverband (DEHOGA Hessen) haben LSG Sky Chefs in Frankfurt als „Premium­ Ausbildungsbetrieb“ ausgezeichnet. • Auf der Air Cargo Africa in Johannesburg wurde Lufthansa Cargo als beste globale Cargo Airline des Jahres ausgezeichnet. • SWISS wurde erneut mit dem Randstad Award als attraktivster Arbeitgeber der Schweiz ausgezeichnet. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2019 / Seite 133