BALANCE Nachhaltigkeitsbericht, Ausgabe 2018 Titelstory Nachhaltig Mehrwert schaffen E N I L N O T H C R E B S T I I E K G I T L A H H C A N g n u t r o w t n a r e v / . m o c p u o r g a s n a h t f u l

ÜBER DIESEN BERICHT Balance, der Nachhaltigkeitsbericht der Lufthansa Group, informiert Zusatzinformationen im Internet Stakeholder und die interessierte Öffentlichkeit über die Ziele, Zusätzlich zu diesem Bericht informiert die Lufthansa Group auch Aktivitäten und Fortschritte des Konzerns auf den Feldern Ökonomie, im Internet über ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten: Soziales, Umwelt, Produkt und Gesellschaft. Er ergänzt und erweitert ↗ www.lufthansagroup.com/verantwortung damit die Berichterstattung des Geschäftsberichts. Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen Das Verständnis von Corporate Responsibility in der Die im vorliegenden Bericht enthaltenen Daten wurden mit größter Lufthansa Group umfasst die folgenden Dimensionen: Sorgfalt erhoben und verarbeitet. Dennoch sind Übertragungsfehler • Wirtschaftliche Nachhaltigkeit • Corporate Governance und Compliance • Klima- und Umweltverantwortung • Soziale Verantwortung • Produktverantwortung • Gesellschaftliches Engagement niemals vollständig auszuschließen. Bei den in diesem Bericht veröf- fentlichten Angaben, die sich auf die zukünftige Entwicklung der Lufthansa Group und ihrer Gesellschaften beziehen, handelt es sich lediglich um Prognosen und Einschätzungen und damit nicht um feststehende Tatsachen. Sie dienen allein informatorischen Zwecken und sind erkennbar an zukunftsgerichteten Begriffen wie zum Beispiel: glauben, erwarten, vorhersagen, beabsichtigen, prognostizieren, planen, schätzen, rechnen mit, können, könnten, sollten oder bestreben. Diese Dieser Bericht wurde in Übereinstimmung mit den GRI Standards, zukunftsgerichteten Aussagen beruhen auf gegenwärtig erkennbaren Option Kern, erstellt. Die Publikation dient zudem als Fortschrittsbericht und verfügbaren Informationen, Fakten und Erwartungen. hinsichtlich der Umsetzung von Maßnahmen zu den zehn Prinzipien des UN Global Compact, dem die Lufthansa Group im Jahr 2002 beitrat Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die auf die berichteten Tatsachen und sich seit 2018 als „Participant“ engagiert. Die wesentlichen und Prognosen einwirken und zu großen Teilen außerhalb des Nachhaltigkeits themen hat der Konzern 2016 im Rahmen einer Einflussbereiches der Lufthansa Group liegen. Dazu gehören unter Wesentlichkeitsanalyse ermittelt, die auf den Ergebnissen einer anderem Veränderungen nationaler und internationaler Gesetze und Stakeholder-Befragung basiert. 2017 wurde eine interne Überprüfung Vorschriften oder grundsätzliche Veränderungen des wirtschaftlichen vorgenommen (siehe Seite 22). und politischen Umfelds. Datenabgrenzung und Vergleichbarkeit Es besteht die Möglichkeit, dass sich die tatsächlichen Ergebnisse und Sofern nicht anders vermerkt, beziehen sich die Daten dieses Berichts die Entwicklung des Unternehmens von den in den zukunftsgerichteten auf das Geschäftsjahr 2017. Erläuterungen zur Datenabgrenzung und Aussagen vorhergesehenen Ergebnissen wesentlich unterscheiden. Berechnungsmethodik der absoluten und spezifischen Ressourcen- Die Lufthansa Group übernimmt keine Verpflichtung und beabsichtigt verbräuche der Lufthansa Group finden sich auf Seite 95. Berichts- nicht, zukunftsgerichtete Aussagen an später eintretende Ereignisse gegenstand sind die Aktivitäten der Lufthansa Group. Gemäß dem beziehungs weise Entwicklungen anzupassen. Eine Haftung oder Aspekt der Wesentlichkeit fokussiert die Berichterstattung primär auf Garantie für Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit dieser Daten und das Produkt Fliegen ohne vor- und nachgelagerte Prozesse. Betreffen Informationen wird demnach weder ausdrücklich noch konkludent Inhalte nur einzelne Konzerngesellschaften, ist dies im Text kenntlich übernommen. gemacht. Aufgrund der Portfolioveränderungen in den vergangenen Jahren ist es nur eingeschränkt möglich, die im Bericht dargestellten Personal- und Umweltkennzahlen mit denen der Vorjahre zu vergleichen. So wurde im Berichtsjahr erstmals die seit Anfang Januar 2017 vollständig zur Lufthansa Group gehörende Fluggesellschaft Brussels Airlines in die Berichterstattung einbezogen. Zudem gibt es im Vergleich zum Geschäftsbericht unterschiedliche Betrachtungsweisen bei der Berücksichtigung der Passagierzahlen und der sich daraus ableitenden Kennzahlen (siehe Erläuterungen zur Übersicht Seite 2, Auf einen Blick). Erscheinungsweise des Berichts Balance, der Nachhaltigkeitsbericht der Lufthansa Group, erscheint einmal jährlich in einer deutschen und in einer englischen Ausgabe. Die letzte Ausgabe erschien am 03. Juli 2017. Der Konzern berichtet seit 1994 regelmäßig über seine Umweltleistungen und hat die Bericht- erstattung seitdem kontinuierlich auf die weiteren Dimensionen der unternehmerischen Verantwortung ausgedehnt. Seite 1 1 Aus dem Geschäftsbericht 2017 der Lufthansa Group. 2 Für das Berichtsjahr 2017 sind in Balance folgende Gesellschaften erfasst: Lufthansa (inklusive Lufthansa CityLine und Air Dolomiti), SWISS (inklusive Edelweiss Air), Austrian Airlines, Eurowings (inklusive Germanwings), Brussels Airlines und Lufthansa Cargo. Exklusive der Dienste von Dritten, d.h. Fluggesellschaften, die außerhalb der Datenabgrenzung von Balance liegen, aber Dienste von Lufthansa übernehmen, z.B. bei Kapazitätsengpässen (siehe Seite 96, Tabelle Anteile Dritter). 3 Betrachtete Flugarten: alle Linien- und Charterflüge. 4 Siehe Seite 96, Tabelle Treibstoffverbrauch. 5 Balance: Teilstrecken (operative Sicht); Geschäftsbericht: Wegstrecken (Kundensicht). Eine Wegstrecke kann mehrere Teilstrecken enthalten, zum Beispiel bei Zwischenstopps. 6 Balance: auf Basis aller an Bord befindlichen Passagiere; Geschäfts bericht: auf Basis aller Zahlgäste. 7 Erfasste Gesellschaften wie 2, jedoch inklusive der Dienste von Dritten, da diese zum Ergebnis des Konzerns beitragen. Flugart wie 3, jedoch inklusive Ferryflüge, da diese einen Kostenfaktor darstellen.

„ Wir wollen auch beim wichtigen Aspekt der Nachhaltigkeit eine führende Rolle in unserer Industrie einnehmen. Liebe Leserinnen und Leser, das Geschäftsjahr 2017 war für die Lufthansa Group das erfolgreichste in der Geschichte des Unternehmens. Wir haben das beste Ergebnis aller Zeiten erzielt. Dazu haben alle Gesellschaften des Konzerns beigetragen. Insgesamt haben die Airlines der Lufthansa Group im vergangenen Jahr mehr als 130 Millionen Fluggäste befördert und damit wieder einen neuen Passagierrekord aufgestellt. Gleichzeitig haben wir den durchschnittlichen Kerosinverbrauch pro Passagier und 100 Kilometer um 4,5 Prozent auf 3,68 Liter reduziert – ebenfalls ein neuer Rekordwert! Das ist das erfreuliche Resultat unserer kontinuierlichen Flottenmoder- nisierung und Effizienzprogramme. Um unseren Flugbetrieb so umweltverträglich wie möglich zu gestalten, werden wir auch weiterhin in wirtschaftliche, sparsame und leise Flugzeuge investieren. Der Aufsichtsrat hat im Mai 2018 einer Bestellung von bis zu 16 weiteren Flugzeugen zugestimmt. Damit haben wir rund 190 Flugzeuge geordert. Die Titelgeschichte dieser Ausgabe von Balance „Nachhaltig Mehrwert schaffen“ gibt einen Einblick, wie wir unser Kerngeschäft und die vor­ und nachgelagerten Prozesse nachhaltig aufstellen. Wir wollen auch beim wichtigen Aspekt der Nachhaltigkeit eine führende Rolle in unserer Industrie einnehmen. Deshalb achten wir bei unseren unternehmerischen Aktivitäten darauf, nachhaltig und verantwortungsvoll zu wirtschaften. Dabei orientieren wir uns als „Participant“ des UN Global Compact konsequent an dessen zehn Prinzipien und haben im Berichtsjahr weitere Maßnahmen gestartet, um diese Selbstverpflichtungen in unserem Einflussbereich aktiv umzusetzen. So dokumentiert unser 2017 verabschiedeter Code of Conduct unsere Werte, Grundsätze und Verhaltensstandards im täglichen Wettbewerb. Dazu gehört auch die Achtung der Menschenrechte. Als modernes und weltoffenes Unternehmen entwickeln wir uns kontinuierlich weiter. Unsere weltweit rund 130.000 Mitarbeiter stehen für unseren Unternehmenserfolg. Sie zu fördern, etwa über unsere Nachwuchs­ und Führungskräfteprogramme, ist eine unserer wichtigsten Aufgaben im Personalmanagement. Und nicht zuletzt ist auch das gesellschaftliche Engagement Teil unserer nachhaltigen Unternehmensführung. Wir konzentrieren uns auf die Handlungsfelder „Education / Enabling“ und „Life / Health“. Unter dem Dach unserer gemeinnützigen Hilfsorganisation help alliance haben wir allein 2017 weltweit 37 Hilfsprojekte unterstützt. Diese Aktivitäten wollen wir noch weiter ausbauen und enger mit unserer Personalstrategie verknüpfen. Ich danke Ihnen für Ihr Interesse und wünsche eine spannende Lektüre. Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstands Deutsche Lufthansa AG LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 3

DIE AUFSTELLUNG DER LUFTHANSA GROUP NETWORK AIRLINES EUROWINGS GROUP Zum Geschäftsfeld Network Airlines gehören die Flug- gesellschaften Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines. Sie bieten ihren Kunden ein Premium-Angebot und durch die Multi-Hub-Strategie ein umfassendes Streckennetz bei gleichzeitig höchster Reiseflexibilität. ↗ www.lufthansa.com | www.swiss.com | www.austrian.com Zum Geschäftsfeld Eurowings Group zählen die Flugbetriebe der Eurowings Group sowie Brussels Airlines und die Beteiligung an SunExpress. Sie bieten ein innovatives und wettb e werbs- fähiges Angebot für preissensible und serviceorientierte Kunden im wachsenden Segment der Direktverkehre. ↗ www.eurowings.com | www.brusselsairlines.com AVIATION SERVICES Die auf dem Weltmarkt führenden Aviation Services stärken das Portfolio der Lufthansa Group. Hierzu gehören die Geschäftsfelder Logistik, Technik und Catering sowie weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen. Die Lufthansa Cargo AG mit Sitz in Frankfurt am Main ist der Spezialist für das Logistikgeschäft der Lufthansa Group und die führende europäische Frachtfluggesellschaft. ↗ www.lufthansa-cargo.com Die Lufthansa Technik AG mit Sitz in Hamburg ist der weltweit führende herstellerunabhängige Anbieter von Wartungs­, Reparatur und Über holungsleistungen für zivile, kom merzielle Flugzeuge. ↗ www.lufthansa-technik.com Die LSG Group bietet ein komplettes Portfolio von Produkten rund um den Bordservice an. Mit der etablierten Marke LSG Sky Chefs, dem weltweit größten Küchennetzwerk, und ihrer Expertise ist sie Branchenführer für hochwertige Bordverpflegung. Die Konzernmutter gesellschaft ist die LSG Lufthansa Service Holding AG mit Sitz in Neu­Isenburg. ↗ www.lsgskychefs.com 2018 Drehkreuze Frankfurt am Main, München, Zürich, Wien Flugzeuge in der Konzernflotte 728 Fluggäste im Jahr 2017 > 130 Millionen Anzahl Destinationen (Sommerflugplan 2018) 343 Ziele in 103 Ländern LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 5

Verantwortungsvoll und nachhaltig wirtschaften – in allen Unternehmens­ bereichen und entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dieser Anspruch ist für die Lufthansa Group Basis der Geschäftstätigkeit und tagtägliche Maßgabe. Ob in der Beschaffung, im Flugbetrieb oder beim Reiseerlebnis der Kunden: Nachhaltiges Handeln mit dem besonderen Fokus auf Qualität, Effizienz und Innovation generiert ökonomischen, sozialen und ökologischen Mehrwert. Zugleich stellt der Ansatz der wertorientierten Unternehmensführung und ­steuerung sicher, dass verantwortungsbewusstes und zukunftsorientiertes Denken in sämtlichen Entscheidungsprozessen verankert ist. Die langfristige Wertschöpfung auf einer soliden Finanzbasis ist grundlegende Voraussetzung für die Lufthansa Group, um auch künftig Kurs zu halten. Folgen Sie uns entlang der Wertschöpfungskette: Auf den nächsten Seiten zeigen wir Ihnen, wie nachhaltig das „Produkt Fliegen“ heute bereits ist.

Wertorientierte Unternehmenssteuerung und -führung hinsichtlich finanzieller, sozialer und ökologischer Aspekte als Grundvoraussetzung, um den Unternehmenswert langfristig zu steigern. Verantwortungsbewusstes und gesetzeskonformes Verhalten ist wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur. Der Lufthansa Group Code of Conduct fasst Grundsätze und Leitlinien zusammen und ist für alle Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter der Lufthansa Group verbindlich. „Produkt Fliegen“ AVIATION SERVICES KUNDEN & VERTRIEB Schonender Umgang mit Ressourcen durch ein effektives Abfallmanagement an Bord und Boden Effiziente Wartungsmethoden für Flugzeuge und aerodynamische Verbesserungen Förderung von E-Mobility bei den Bodenservices – CO2 Angebote für nachhaltigen Konsum: • Kunden können den CO2-Ausstoß ihres Fluges freiwillig kompensieren. • Lufthansa Express ermöglicht es Kunden, ihre Flüge mit Bahn, Bussen oder Car-Sharing zu kombinieren. • Digitale Prozesse und Services reduzieren das Papieraufkommen. Regelmäßige Messung der Kunden- zufriedenheit zur Steigerung der Kundenorientierung Flugsicherheit und Gesundheit von Passagieren und Mitarbeitern haben für die Lufthansa Group oberste Priorität. Verwertung & Entsorgung Nach der Ausflottung: • Verkauf der Flugzeuge und Weiterbetrieb durch neue Besitzer • Ausmusterung des Flugzeugs und Recycling oder Upcycling Mülltrennung und Recycling von Wertstoffen Gesellschaftliches und soziales Engagement mit der help alliance als zentrale Säule LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 9

MIT IHREM TEAM VERANTWORTEN SIE FLOTTENGRÖSSE, WELCHE MÖGLICHKEITEN HABEN SIE, UM DIE UMWELTVER- FLOTTENZUSAMMENSETZUNG UND -ZUORDNUNG FÜR DIE TRÄGLICHKEIT DER KONZERNFLOTTE WEITER ZU VERBESSERN? GESAMTE LUFTHANSA GROUP. AUF WAS KOMMT ES DABEI BESONDERS AN? Mein Team und ich sind hier auf drei Gebieten aktiv: Erstens – und das ist der größte Hebel – der Kauf 190 OFFENE BESTELLUNGEN effizienter Flugzeuge. Zweitens – effizienzsteigernde oder lärmmindernde Maßnahmen an Flugzeugen unserer Bestandsflotte. Und last but not least nehmen wir Einfluss auf die Entwicklungsziele der Hersteller bei neuen Flugzeugprogrammen. Flottenplanung bedeutet, lange im Voraus die Strukturen zu konzipieren. Unser Fokus liegt aktuell auf zwei großen Themen: Wir wollen unsere Konzernflotte weiter harmonisieren und unsere Effizienz ausbauen. Wir sind stolz darauf, mit den aktuell rund 190 offenen Bestellungen die umweltfreundlichsten, derzeit am Markt verfügbaren Flugzeuge in unsere Flotte integrieren zu können. WELCHE ROLLE SPIELT DABEI DAS THEMA NACHHALTIGKEIT? Nachhaltigkeit spielt bei allen Flottenentscheidungen eine wichtige Rolle. Übrigens gehen Ökologie und Ökonomie hier glücklicherweise Hand in Hand. Zum Beispiel beim Treibstoff­ verbrauch: Das ist immer noch der wichtigste einzelne Kosten­ treiber einer Airline – durch neue Flugzeuge mit geringerem Verbrauch sinken ja nicht nur unsere Kosten, sondern auch der CO2­Ausstoß. Auch beim Lärm gilt dieser Zusammenhang: Neue, leisere Flugzeuge führen nicht nur zu geringeren Flughafenentgelten, sondern auch zu einer Entlastung für die Anwohner im Flughafenumfeld. WORAUF ACHTET DIE LUFTHANSA GROUP BEI DER PLANUNG UND DEM KAUF VON NEUEN FLUGZEUGEN BESONDERS? Unsere Flottenentscheidungen folgen zunächst primär wirt­ schaftlichen Entscheidungskriterien – nur eine nachhaltig wirtschaftlich zu betreibende Flotte ist aus unternehmerischer Sicht vertretbar. Darüber hinaus muss das Flugzeug sicher und sehr zuverlässig fliegen, die hohen Kundenerwartungen an das Bordprodukt erfüllen und natürlich zu den anderen Flugzeugen in der Lufthansa Group Flotte passen. Auch Umweltaspekte spielen eine wichtige Rolle – nur besonders umweltfreundliche Flugzeuge betrachten wir dabei als nachhaltige Investition. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 11

Boeing 777-9, ab 2020 bei Lufthansa im Einsatz, Bombardier CS300 von SWISS und Boeing 777 von Austrian Airlines. (v. l.) Neues Leben für alte Flugzeugteile Wenn die Lufthansa Group ein Flugzeug aus ihrer Flotte ausmustert, wird es entweder verkauft und bei einer anderen Airline weiter betrieben – oder recycelt. Denn ein ausgemustertes Flugzeug enthält zahlreiche wertvolle Materialien und Bauteile. Von einem Jumbo-Jet können zum Beispiel bis zu 92 Prozent der Bauteile aufbereitet und wiederverwertet werden. Die Komponenten werden sorgfältig geprüft, repariert sowie zertifiziert und dann dem Komponenten-Pool zugeführt. Die Zerlegung ausgemusterter Flugzeuge liegt in den Händen der Lufthansa Technik Component Services (LTCS) in Tulsa, USA. Seit 2012 hat die Tochtergesellschaft der Lufthansa Technik bereits 37 Flugzeuge demontiert und recycelt: 30 Boeing 737CL, fünf Boeing 747-400 und zwei Boeing MD11. Nach Abschluss der Zerlegearbei- ten ist in der Regel nur noch die Flugzeughülle übrig, die dann als Altmetall recycelt wird. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 13

BESCHÄFTIGUNGSWIRKUNG AM BEISPIEL DER LUFTHANSA A350-900 220 ARBEITSPLÄTZE sichert ein Langstreckenflugzeug vom Typ Airbus A350­900 innerhalb der Lufthansa Group. 7 Ground Operations 58 IT, Verwaltung, Fracht, Flight Training etc. 11 Catering Dazu kommen ZAHLREICHE WEITERE STELLEN bei Flughäfen, der Flugsicherung, dem Hersteller, bei Zulieferern und Speditionen. 100 Kabine 24 Cockpit 20 Technik Ein Langstreckenflugzeug vom Typ Airbus A350­900 entfaltet die Beschäftigungswirkung eines GROSSUNTERNEHMENS. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 15

NACHHALTIG MEHRWERT SCHAFFEN Die Lufthansa Group hat im Jahr 2017 das beste Ergebnis ihrer Unternehmens­ geschichte erzielt. Dieser Erfolg basiert auf dem Modernisierungskurs mit Kostensenkungen bei gleichzeitigen Investitionen in die Qualität. Zudem leistet eine nachhaltige Unternehmens­ führung hinsichtlich finanzieller, sozialer und ökologischer Aspekte einen wesentlichen Beitrag, um den Unter nehmenswert langfristig weiter zu steigern. Entwicklung finanzieller KPIs UMSÄTZE (IN MRD. EURO) STEIGEN UM 12 PROZENT 35,6 30,0 30,0 32,1 31,7 2013 2014 2015 2016 2017 STÜCKKOSTEN 1 (IN EURO CENT) SINKEN UM 0,4 PROZENT 6,5 6,6 6,5 7,0 6,5 2013 2014 2015 2016 2017 1,8 MRD. EURO WERT GESCHAFFEN (EACC) 2 1.758 323 817 – 338 – 223 2013 2014 2015 2016 2017 1 Währungsbereinigter CASK exkl. Treibstoff Bei den Stückkosten (CASK) handelt es sich um die operativen Aufwendungen dividiert durch die angebotenen Sitzkilometer. 2 EACC (Earnings After Cost of Capital) = Gewinn nach Kapitalkosten (€m)

Gesellschaftliche Entwicklungen haben einen großen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit und die Nachhaltigkeitsagenda der Lufthansa Group. Zu den weltweiten Megatrends und Heraus- forderungen gehören das Bevölkerungswachstum, die steigende Mobilität, der technologische Fortschritt und die voranschreitende Digitalisierung zahlreicher Prozesse. Zugleich gewinnt der Umwelt- schutz angesichts von Klimawandel und Ressourcenverknappung weiter an Bedeutung. Diesen Entwicklungen zu begegnen, heißt für die Lufthansa Group, nachhaltig und verantwortungsbewusst zu handeln. Der Konzern legt den Fokus dabei auf jene Aspekte, bei denen er eine große Wirkung erzielen kann. Hierzu zählt insbeson- dere die Begrenzung umweltrelevanter Auswirkungen des Flug- betriebs durch umfangreiche Investitionen in neue Flugzeuge, Technologien und Produkte. Die Lufthansa Group ist ein Dienstleistungsunternehmen, dessen wirtschaftlicher Erfolg maßgeblich vom Engagement und der Motivation seiner Mitarbeiter abhängt. Der verantwortungsvolle und nachhaltige Umgang mit Ressourcen, der Umwelt und den Mitarbeitern sichert neben der langfristigen finanziellen Stabilität auch innerhalb und außerhalb des Unternehmens die Akzeptanz für das Geschäftsmodell und die Attraktivität für Kunden, Mitar- beiter, Aktionäre und Partner. Hierzu gehören auch eine umsichtige Steuerung von Chancen und Risiken, ein konsequentes Lieferketten- management und der konstruktive Dialog mit den vielfältigen Anspruchsgruppen. Damit unterstreicht der Konzern das Ziel, seiner Rolle als führendes Unternehmen in der Aviation-Industrie auch in Sachen Nachhaltigkeit weiterhin gerecht zu werden. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 19

Vier Fragen an CLAUDIA HÜGEL Senior Director Group Strategy / Nachhaltigkeit Claudia Hügel hat in der Lufthansa Group die Erstellung des ersten nichtfinanziellen Berichts nach CSR­Richtlinie­Umsetzungsgesetz geleitet. zudem ganz entscheidend von allen Mitarbeitern und deren Engagement ab. Darum ist es für uns auch in dieser Hinsicht wichtig, ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihre Ideen und Projekte einbringen können. WO STEHT DIE LUFTHANSA GROUP IN PUNCTO NACHHALTIGKEIT? WO STEHT DIE LUFTHANSA GROUP IN PUNCTO NACHHALTIGKEIT? NÄCHSTEN SCHRITTE? WAS SIND IN DIESEM ZUSAMMENHANG DIE Unser Engagement für Nachhaltigkeit hat viele Facetten: Eine besonders hohe Bedeutung haben für uns seit jeher der Klimaschutz und der aktive Schallschutz. Neben den öko- logischen Aspekten wollen wir uns noch stärker mit unserer Lieferkette befassen. Als global agierendes Unternehmen möchten wir innerhalb des Konzerns und in der Lieferkette verantwortungsbewusst und gesetzeskonform handeln sowie sicherstellen, dass die Menschenrechte eingehalten werden. Mit unserem Code of Conduct und der Beteiligung am UN Global Compact haben wir hier bereits gute Grundlagen geschaffen. Jetzt geht es darum, den Managementansatz weiterzuentwickeln und gemeinsam mit anderen Unternehmen in der Branche das Bewusstsein für unternehmerische Verantwortung zu stärken. WAS BEDEUTET DAS KONKRET FÜR DIE LUFTHANSA GROUP? Wir verfügen über ein breites Know-how und ein Netzwerk zu Themen der unternehmerischen Verantwortung. Das wollen wir noch besser steuern und die bisherige Organisationsstruktur weiterentwickeln. So können wir Nachhaltigkeitsthemen mit noch mehr Schlagkraft vorantreiben und das Profil der Lufthansa Group als führendes Unternehmen in der Airline­ Branche – auch in Sachen Nachhaltigkeit – weiter schärfen. Der Erfolg unserer Nachhaltigkeitsbemühungen hängt Wir arbeiten im Konzern seit einiger Zeit in einer Matrix­ organisation. Aufgaben und Themen werden prozessorientiert gesteuert. Das nutzen wir, um ausgehend von der bisherigen Aufstellung die konzernübergreifende Steuerung für nichtfinan­ zielle Aspekte zu optimieren. Wir nehmen bei unseren Kunden, Aktionären, Mitarbeitern und weiteren Stakeholder­Gruppen seit einigen Jahren ein erhöhtes Interesse an Nachhaltigkeits­ themen wahr. Das bestärkt uns in unserem Weg und spornt uns an, hier noch aktiver zu werden und vor allem auch die damit verbundenen Chancen stärker zu nutzen. WELCHE BEDEUTUNG HAT DIE BETEILIGUNG AM UN GLOBAL COMPACT FÜR DIE LUFTHANSA GROUP? Wir sind seit mehr als 15 Jahren im UN Global Compact aktiv. Die Einhaltung der zehn Prinzipien – und seit 2015 auch die Unterstützung der Sustainable Development Goals – sind Teil unserer unternehmerischen Aktivitäten. 2018 haben wir unser diesbezügliches Commitment mit der neuen Teilnahme­Option „Participant“ noch einmal unterstrichen. Im nächsten Schritt werden wir uns intensiv damit befassen, wie wir unsere Nachhaltigkeitsstrategie noch deutlicher an den globalen Entwicklungszielen der Agenda 2030 orientieren können. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 21 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 21

Stakeholder-Dialog: Die wichtigsten Aktivitäten 2017 auf einen Blick KUNDEN INVESTOREN / AKTIONÄRE / ANALYSTEN • Kontinuierliche, weltweite Passagierbefragungen • Kontinuierlicher und intensiver Anlegerdialog • Kundenevents, Kundenforen und Beteiligung an Diskussionsforen • Vorstand, Aufsichtsrat und Investor Relations erläuterten institutionellen • Monatlich erscheinende Kunden-Bordmagazine und Investoren 2017 über die Quartalskonferenzen hinaus die aktuellen Ent- regelmäßige Newsletter wicklungen des Konzerns auf 34 Roadshows, 24 Investorenkon ferenzen • Lufthansa InTouch Service Center stellen 24-Stunden-Erreichbarkeit und anderen Veranstaltungsformaten. Dabei wurden insgesamt rund zu allen Fragen rund um die Flugbuchung sicher 400 persönliche Einzel- und Gruppengespräche geführt • Digital Aviation Forum 2017 • Fünf speziell für Privatanleger ausgerichtete Foren • Veranstaltung „Lufthansa Cargo im Dialog“ mit mehr als • „Aktionärsinfo“ für Privatanleger 160 Vertretern der Logistikindustrie • Zusätzlich zu Geschäfts- und Zwischenberichten wird der • Format „Lufthansa FlyingLab“: Fluggäste können auf ausgewählten Kapitalmarkt monatlich über die Entwicklung der Verkehrszahlen Flügen innovative Produkte und Services an Bord live erleben, selbst der Fluggesellschaften der Lufthansa Group informiert testen und Feedback geben (siehe Seite 37) • Alle Veröffentlichungen, Finanzberichte, Präsentationen, Hintergrund- • Besucherdienst „Discover Lufthansa“ übernimmt wichtige Funktion informationen, Reden, aktuelle Nachrichten und relevante Termine sind der Kundenpflege am größten Standort Frankfurt. Maßgeschneiderte abrufbar unter: ↗ www.lufthansagroup.com/investor-relations Programme für deutsche und internationale Topkunden sowie für Flughafenanrainer, Verbände, Forschungseinrichtungen und Partner- POLITIK UND BEHÖRDEN hochschulen der Lufthansa Group • Kontinuierlicher und intensiver Austausch mit Vertretern aus Politik und Behörden sowie Teilnahme an zahlreichen Veranstaltungen MITARBEITER und Podiumsdiskussionen • Konzernweite Mitarbeiterbefragung „involve me!“ (siehe Seite 69) • Mit den Formaten „Politikbrief“ und „Aeropolitics“ informieren • Customer Centricity Days (siehe Seite 84) die Lufthansa Group und SWISS Entscheider in Politik, Medien und • Cabin Air Quality Forum Wirtschaft über Entwicklungen in der Luftfahrtbranche und • Neues Format „Pilots Convention“ – Piloten im Dialog mit luftfahrtpolitische Themen Vertretern des Managements • Kontinuierliche Kommunikation über die in der Produktgruppe „One“ WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG gebündelten Formate: Alle zwei Monate erscheinendes Mitarbeiter- • Vielfältige Kooperationen mit wissenschaftlichen Magazin „One“, News App „One“, „eBase One“ (Nachrichtenwelt im Forschungs einrichtungen Intranet), „Connection One“ (Community im Social Intranet) und die neu • Teilnahme an Diskussionsforen und Konferenzen eingeführten Großbildschirme an zentralen Standorten, „Screens One“ • Fortführung der Dialogforen für Kabinen- und Cockpitmitarbeiter ANRAINER UND LOKALE GEMEINSCHAFTEN • Fortführung der CabCons: Dialogveranstaltungen für Flugbegleiter • Regelmäßige Informationsveranstaltungen und Diskussionsrunden bei Lufthansa mit Landes- und Kommunalpolitikern an den Drehkreuzen der • Fortführung der Dialogreihe „Offen gesagt …“ mit dem Vorstands- Lufthansa Group vorsitzenden der Lufthansa Group an unterschiedlichen Unternehmens- • Engagement im Forum Flughafen und Region in Frankfurt sowie standorten und Liveübertragung im Intranet im Dialogforum Flughafen Wien • Live-Chats, Webcasts und weitere persönliche Dialogveranstaltungen • Engagement in den deutschen Fluglärmkommissionen für verschiedene Mitarbeitergruppen und Führungskräfte in verschiede- • Seit Mai 2015 ist LSG Sky Chefs Mitglied im von der Stadt Frankfurt in- nen Geschäftsfeldern • Fortführung des Veranstaltungsformats „Marktkonferenzen“: Dialog- veranstaltungen mit Führungskräften und dem Vorstandsvorsitzenden itiierten Netzwerk „LEEN 100“ (Lernendes Energie-Effizienz-Netzwerk), das dazu beitragen soll, die CO2-Emissionen der Region zu senken und den Anteil erneuerbarer Energien zu erhöhen der Lufthansa Group in verschiedenen Geschäftsregionen (2017 in Delhi, • Lufthansa CityLine ist seit September 2015 Mitglied des fünften Brüssel und Chicago) „Umweltpakts Bayern“. Ziel ist es, Anreize für eine nachhaltige Entwick- lung und eine kontinuierliche Verbesserung des betrieblichen Umwelt- schutzes in Bayern zu schaffen • Engagement von Lufthansa Technik und LZ-Catering in der „Umwelt- Partnerschaft Hamburg“ und von Lufthansa Technik in Frankfurt in der „Umweltallianz Hessen“ LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 23 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 23

Werte und Verhaltensstandards Um die auf Vertrauen und Integrität basierende Unternehmens- kultur fortzuschreiben und den nachhaltigen Unternehmens- erfolg zu sichern, hat die Lufthansa Group 2017 für alle Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter einen Code of Conduct verbind- lich eingeführt (siehe Seite 28 f.). Bereits seit 2002 bekennt sich der Konzern zu den zehn Prinzipien des UN Global Compact für eine nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmens- führung. Ziel der Initiative ist es, die Globali sierung sozial- und umweltverträglich zu gestalten. Seit 2018 engagiert sich die Lufthansa Group in diesem Bündnis zwischen Vereinten Natio- nen und Unternehmen in der Voll-Teilnahmeoption „Participant“. Damit bekräftigt der Aviation-Konzern noch einmal seine Selbst- verpflichtung, die Geschäfts strategie an den zehn weltweit anerkannten Prinzipien aus den Bereichen Menschen rechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptions bekämpfung auszurichten. Am Jahrbuch „Global Compact Deutschland 2017“ hat sich die Lufthansa Group mit einem Good­Practice­ Beispiel zum Thema „Digitalisierung unterstützt nachhaltige Entwicklung“ beteiligt. Darin zeigt der Konzern auf, wie die Digitalisierungsprogramme einen Beitrag zur UN­Agenda 2030 leisten. Sustainable Development Goals Kernstück der im September 2015 von den Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen verabschiedeten Agenda 2030 sind 17 globale Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals, SDGs, siehe ↗ www.un.org/sustainabledevelopment). Die SDGs spiegeln sich in den wesentlichen Handlungsfeldern der Lufthansa Group wider. Ein Großteil der globalen Nachhaltig keits ziele ist für den Konzern relevant, wenn auch in unterschiedlicher Intensität und Ausprägung. Von besonderer Bedeutung für die unternehmerische Tätigkeit der Lufthansa Group sind die Unterstützung der Klimaziele (13) und der verantwortungsvolle Umgang mit Ressourcen (12). Dort sieht das Unternehmen die größten Einflussmöglichkeiten, um einen messbaren Beitrag leisten zu können. Gleiches gilt für die Förderung weiblicher Beschäftigter (5) und die stetige Verbesserung der Arbeitsbedingungen (3, 8). Bei Innovations­ und Digitali sierungs projekten (9) achtet die Lufthansa Group ebenfalls verstärkt auf die soziale und ökologische Verträglich­ keit. Dies betrifft unter anderem die papierlose Luftfahrt, die Förderung der Intermodalität, die Elektromobilität am Flughafen und den aktiven Schallschutz. DIE ZEHN PRINZIPIEN DES UN GLOBAL COMPACT Die Lufthansa Group beteiligt sich bereits seit 2002 am UN Global Compact, der weltweit größten Initiative für verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung. Die teilnehmenden Unternehmen verpflichten sich, ihre Geschäfts­ tätigkeit und Strategien an zehn Prinzipien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung auszurichten. MENSCHENRECHTE 1. Unternehmen sollen den Schutz der internationalen Menschenrechte unterstützen und achten und 2. sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschen­ rechtsverletzungen mitschuldig machen. ARBEITSNORMEN 3. Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen wahren, 4. für die Beseitigung aller Formen von Zwangsarbeit eintreten, 5. für die Abschaffung von Kinderarbeit eintreten und 6. für die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Erwerbstätigkeit eintreten. UMWELT 7. Unternehmen sollen im Umgang mit Umwelt­ problemen dem Vorsorgeprinzip folgen, 8. Initiativen ergreifen, um größeres Umweltbe­ wusstsein zu fördern und 9. die Entwicklung und Verbreitung umweltfreund­ licher Technologien beschleunigen. KORRUPTIONSPRÄVENTION 10. Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung. ↗ www.unglobalcompact.org LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 25

Externe Bewertung Nachhaltigkeitsanalysten und Ratingagenturen bewerten regelmäßig die Aktivitäten der Lufthansa Group nach den Gesichtspunkten einer verantwortungsvollen Unternehmens- führung. 2017 war die Lufthansa Aktie erneut in den fol genden Nachhaltigkeitsindizes vertreten: FTSE4Good Im FTSE4Good ist die Lufthansa Aktie bereits seit 2001 gelis- tet. Der Index führt lediglich jene Unternehmen, die internatio- nal anerkannten Standards unternehmerischer Verantwortung gerecht werden. MSCI Global Sustainability Index Series In der MSCI Global Sustainability Index Series ist die Lufthansa Aktie seit 2015 gelistet. Die Index-Familie bildet Unternehmen ab, die sich in besonderem Maße in Umwelt-, Sozial- und Governance-Angelegenheiten (Environmental, Social and Governance, ESG) engagieren. ECPI Die Lufthansa Aktie ist in den Nachhaltigkeitsindizes ECPI EMU Ethical Equity, ECPI Euro Ethical Equity, ECPI Euro ESG Equity und ECPI World ESG Equity gelistet. ECPI bietet seit 1997 eine Auswahl an ESG-Indizes an und benutzt dabei eine hauseigene Bewertungsmethode, die sowohl auf Ausschlusskriterien als auch auf Positivkriterien in den Kategorien Umwelt, Soziales und Corporate Governance basiert. In diese Indizes werden nur wenige hundert Unternehmen aufgenommen, die nach Bewertung des ECPI geeignete, nachhaltige Investitionen darstellen. Die Lufthansa Group erhielt 2017 folgende Ratings: CDP: Scoring Ergebnis „A-“ In der Klimawandelberichterstattung 2017 der internationalen gemeinnützigen Rating Organisation CDP erreichte die Lufthansa Group mit dem Climate Scoring Ergebnis „A-“ (Vorjahr: „B“) den Leadership-Status im globalen Ranking. Der Aviation-Konzern gehört damit nach CDP-Bewertung nicht nur erneut zu den Besten der Branche in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sondern wird nunmehr im höchsten Ranking- Segment gelistet. Ferner erhielt die Lufthansa Group im „CDP Supply Chain Information Request for Climate Change 2017“, an dem weltweit rund 4.800 Unternehmen teilnahmen, eben- falls das Ranking „A-“. oekom Corporate Rating: Prime Status Im oekom Corporate Rating vom November 2017 erhielt die Lufthansa Group erneut den „Prime“-Status. Damit gehört der Konzern von insgesamt 69 bewerteten Unternehmen der Branche zur Gruppe „Industry Leaders“. In dem Rating-Prozess wird die Sozial- und Umweltverträglichkeit von Unternehmen anhand von mehr als 100 branchenspezifisch ausgewählten sozialen und ökologischen Kriterien bewertet. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 27

Corporate Compliance Office Für die konzernweite Implementierung, Weiterentwicklung und Kommunikation des Lufthansa Group Compliance Management Systems ist das zur zentralen Rechtsabteilung gehörende Corporate Compliance Office zuständig. Es wird durch ein weltweites Netz an Compliance Managern in den Konzerngesellschaften unterstützt. Kontinuierliche Self­Audits und Revisionsprüfungen stellen die effektive Umsetzung des Compliance­Programms sicher. Der Leiter der Rechtsabteilung und Chief Compliance Officer untersteht direkt dem Vorstand für Personal und Recht und berichtet zweimal jährlich im Rahmen von Compliance­ Berichten an den Vorstand. Darüber hinaus wird der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates zweimal jährlich über aktuelle Compliance­relevante Entwicklungen im Konzern informiert. Antikorruptions-Training Sämtliche Führungskräfte, Teamleiter und Mitarbeiter aus relevanten Bereichen werden im zweijährigen Turnus über ein IT­basiertes Antikorruptions­Training verpflichtend geschult, um sie für potenzielle Gefahren zu sensibilisieren. Automatisierte IT­Prozesse stellen sicher, dass alle Mitarbeiter und Organmitglieder der Lufthansa Group regelmäßig die für sie relevanten Web­based Compliance­Trainings durchlaufen. Die Beschäftigten der Konzerngesellschaften haben Zugriff auf diese E­Learning­Kurse, sind teilweise bereits in den automati­ sierten Versand eingebunden oder haben entsprechende eigene Prozesse. Ergänzend führt das Corporate Compliance Office weltweit Präsenzschulungen durch und bietet Workshops an. So hat das Corporate Compliance Office im Berichtsjahr 110 Schulungen und Workshops mit insgesamt mehr als 1.300 Teilnehmern durchgeführt. Die Schulungs­ angebote richten sich an Führungskräfte als Entscheider und Multiplikatoren sowie an Mitarbeiter, die zur Erledigung ihrer Aufgaben vertiefte Compliance­Kenntnisse benötigen. Risikobasierte Third Party Due Diligence Die Integrität von Lieferanten und Dienstleistern soll durch einen risikobasierten Third Party Due Diligence­Prozess sicher­ gestellt werden. Im Rahmen der Prüfung führen die Mitarbeiter des Corporate Compliance Offices sogenannte Compliance­ Screenings durch. Hierfür stellen sie zunächst die Identität des Geschäftspartners sicher, um dann einen sogenannten Negativ­Datenbankabgleich in den Kategorien Compliance, Embargo, Sanktionen, PEP (Politically Exposed Person) und Watchlists hinsichtlich vorhandener Einträge durchzuführen. In Abhängigkeit vom Resultat können für den Umgang mit dem geprüften Geschäftspartner verschiedene Maßnahmen not­ wendig werden, die das Corporate Compliance Office gemein­ sam mit der Abteilung Corporate Security vorschlägt. Code of Conduct Die im Code of Conduct der Lufthansa Group verankerten Grundsätze sind Grundlage für einen fairen Wettbewerb und helfen, rechtliche Risiken und Reputationsrisiken zu erkennen und zu vermeiden. Zusätzlich zum Code of Conduct ergänzen eine Reihe unternehmensinterner Richtlinien die darin verankerten verbindlichen Grundsätze und Verhaltens­ maßstäbe. Hierzu gehört insbesondere das Lufthansa Group Compliance Programm, das sich aus folgenden Bausteinen zusammensetzt: COMPETITION INTEGRITY KAPITALMARKT EMBARGO Um vertrauliche Hinweise auf potenzielle Straftaten oder Verstöße gegen Gesetze oder Regelungen zu ermöglichen, hat die Lufthansa Group ein Ombudssystem eingerichtet. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 29

NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE Die Lufthansa Group hat mehr als 40.000 Lieferanten. Das jährliche Einkaufsvolumen beträgt rund 18 Milliarden Euro. oder Verstöße gegen Gesetze oder Regelungen ermöglicht zudem das Ombudssystem des Konzerns. Um den Ansprüchen an die Nachhaltigkeit der eigenen Produkte zu genügen, setzt die Lufthansa Group auf eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, die diese Ansprüche teilen und umsetzen. Dies ist auch Bestandteil des Lufthansa Group Code of Conduct. Der Konzern erwartet von seinen Zulieferern, dass sie im Hinblick auf fairen Wettbewerb, Integrität und verantwortungsvolles Handeln geltende Gesetze, Richtlinien und Regelungen uneingeschränkt einhalten (siehe Seite 28 ff., Compliance und Menschenrechte). Eine transparente Lieferkette gestattet es der Lufthansa Group, Beschaffungsprozesse gezielt zu steuern. So lassen sich Engpässe und Schwachstellen schnell erkennen und Gegen- maßnahmen einleiten. Insofern hat der Auf- und Ausbau einer nachhaltigen Lieferkette für die Lufthansa Group eine strate- gische Bedeutung. Seit Oktober 2017 sind die Einkaufseinheiten der Lufthansa Group im Rahmen einer einheitlichen Berichtslinie innerhalb des Vorstandsressorts Finanzen organisiert. Sie informieren den Vorstand regelmäßig über aktuelle Entwicklungen. Die Einkaufseinheiten sind teilweise zentral organisiert, vor allem für airlinespezifische Leistungen wie Flugzeug­ oder Kerosin einkauf, sowie dezentral bei eher spezi­ ellen Einkaufsgattungen in den Konzerngesellschaften. Die Berichtslinien sind entlang von Warengruppenverantwort­ lichkeiten und Konzerngesell schaften angeordnet. Die Warengruppenorientierung optimiert die Aufstellung des Einkaufs in den Beschaffungsmärkten. Die Berichtslinie ent­ lang der Konzerngesellschaften stellt die Versorgung sicher. Durch die Einführung einer prozessorientierten Matrixorgani­ sation wird die Etablierung der Nachhaltigkeitsstandards vereinfacht, da zunehmend einheitliche Verfahren und IT­ Systeme angewendet werden. Zusätzlich wird angestrebt, die Nachhaltigkeitsstandards dadurch besser durchsetzen zu können. Die zum 1. Oktober 2017 in Kraft getretene Umstruk­ turierung der Organisation dient dazu, die Effizienz zu erhöhen, die Kosten langfristig zu senken und durch ein stringentes Prozessmanagement Risiken in der Lieferkette noch besser vorzubeugen. Vertrauliche Hinweise auf potenzielle Straftaten Die Konzerneinkaufsrichtlinie beinhaltet die Verpflichtung zu sozialer und ökologischer Verantwortung. Sie ist eine überge­ ordnete Vorgabe für alle Einkaufsrichtlinien der Konzerngesell­ schaften. Darüber hinaus dient sie als Handbuch für Einkäufer und alle Mitarbeiter mit Kontakt zum Beschaffungsmarkt. So ist unter anderem die Aufnahme folgender Verpflichtungen in Verträge mit Lieferanten vorgesehen: • • • • die Einhaltung der zehn Prinzipien des UN Global Compact (siehe Übersicht Seite 25); die Einhaltung der vier Grundprinzipien der International Labour Organization (ILO); die Durchführung angekündigter und unangekündigter Audits durch Unternehmen der Lufthansa Group; die Einräumung des Rechts, bei Verstoß gegen diese Vereinbarungen das Vertragsverhältnis zu kündigen. Durch diese Vorgaben strebt die Lufthansa Group an, ein verantwortungsvolles Handeln bei den unmittelbaren Lieferanten sicherzustellen und damit der eigenen unter­ nehmerischen Verantwortung gerecht zu werden. Derzeitig überarbeitet die Lufthansa Group ihre Konzernein­ kaufsrichtlinie. Zugleich befindet sich ein gruppenweites, einheitliches und strukturiertes Lieferanten­Screening, das im Einkaufsprozess integriert wird, in Umsetzung. Verpflichtende Vorgaben für Chemikalien Produktverantwortung in der Lieferkette umfasst für die Lufthansa Group auch die sichere Verwendung von Chemikalien. Dazu hat Lufthansa Technik Anfang 2017 eine weit reichende Chemikalienpolitik („Restricted and Declarable Substance List“) verabschiedet. In dieser verbindlichen Vorgabe verpflich­ tet die Konzerngesellschaft ihre Lieferanten, besonders be­ sorgniserregende Substanzen in Produkten, die an Lufthansa Technik geliefert werden, zu deklarieren und – soweit technisch möglich und luftrechtlich zulässig – zu ersetzen. Mit dieser Auflistung stellt das Unternehmen zugleich sicher, dass so genannte Konfliktmineralien nicht in seinen Produkten enthal­ ten sind. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 31

Airline-Marken durch einen unterschiedlichen Markenauftritt gewahrt bleiben. Das gilt für Flugzeuge der A320-Familien, die ab 2019 an den Konzern ausgeliefert werden. Die Flugzeuge sollen künftig von vornherein so konfiguriert und vereinheitlicht werden, dass sie sich innerhalb kurzer Zeit und mit wenig Aufwand umbauen lassen, wenn sie zwischen den Konzern­Airlines transferiert werden. Auf diese Weise kann die Lufthansa Group schneller und flexibler auf aktuelle Entwicklungen reagieren sowie Flugzeuge und Kapazitäten einfacher und effizienter zwischen den Airlines und Hubs bewegen. Die Flottenentwicklung der fliegenden Gesellschaften im Überblick: Lufthansa Lufthansa hat 2017 fünf Flugzeuge vom Typ A320neo in Dienst gestellt. Die A320neo ist deutlich treibstoffeffizienter als ver­ gleichbare Vorgängermodelle und zeichnet sich durch entspre­ chend geringere CO2­Emissionen aus (siehe Seite 28 f., Balance 2017, und Seite 30 f., Balance 2016). Zudem ist die 85­Dezibel­ Lärmkontur einer startenden A320neo nur rund halb so groß wie die vergleichbare Kontur einer A320 der Bestandsflotte (siehe Seite 58, Balance 2016). Im gesamten Kontinentalverkehr setzt Lufthansa auf eine Flotte, die nur noch aus der Airbus A320­Familie besteht und per 31. Dezember 2017 insgesamt 170 Flugzeuge der Typen A319, A320 und A321 umfasste. Lufthansa Group Airlines standardisieren die A320-Flotte Einheitliche Spezifikation für alle Flugzeuge der Airbus A320­Familie, die ab 2019 an die Lufthansa Group ausgeliefert werden GALLEY Eine modulare Standardkonfigura­ tion vereinfacht den Umbau airlinespezifischer Besonderheiten bei Wechsel des Operators. FRACHT Ein standardisiertes modulares Cargo Loading System, das die Bedarfe der Airlines abbildet, ist in Entwicklung. KABINEN-DESIGN Einheitliches Design (Seiten wände, Farbe), jedoch definierte Bereiche für markenspezifisch gestaltete Elemente. SITZE Ein Sitz für alle Lufthansa Group Airlines, der Sitzbezug variiert mit farblichen Akzenten markenspezifisch. COCKPITSYSTEME Ein einheitlicher Standard bei Ausrüstung, Technolo ­ gien und Funktionalitäten ermöglicht einheitliche Safety Standards, Verfah ­ ren und Trainingsprozesse. SAFETY EQUIPMENT Weitestgehend einheitliche Ausrüstung unter Berücksichtigung aller airlinespezifischen Stauorte. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 33

Eurowings Eurowings ist die am schnellsten wachsende Airline Europas. Die Flotte ist im Vergleich zum Vorjahr deutlich gewachsen. Eurowings ist inzwischen Marktführer an den vier deutschen Standorten Köln / Bonn, Stuttgart, Hamburg und Düsseldorf. Dazu hat auch die im ersten Halbjahr 2017 erfolgreich abgeschlos sene Umflottung von 23 Bombardier­Flugzeugen des Typs CRJ900 in ebenso viele Airbus A320 beigetragen. Brussels Airlines Seit 9. Januar 2017 ist die Lufthansa Group alleinige Gesell­ schafterin von Brussels Airlines. Die belgische Fluggesellschaft wurde dem Geschäftsfeld Eurowings Group zugeordnet (siehe Seite 5). Ende Oktober 2017 flottete Brussels Airlines ihren letzten Avro RJ100 aus. Damit besteht die Flotte nur noch aus Airbus­Flugzeugen der Typen A330­300, A330­200, A320­200 und A319­100. Lufthansa Cargo Lufthansa Cargo hatte Ende 2017 fünf Frachtflugzeuge vom Typ Boeing 777F im Einsatz. Dieses Flugzeug gilt als der leiseste und treibstoffeffizienteste Frachter seiner Klasse und zeichnet sich durch seine hohe Zuverlässigkeit und große Reichweite aus. Zudem gehören zwölf Boeing MD­11F zur Flotte. DIE FLOTTE DER LUFTHANSA GROUP STAND 31.12.2017 (Veränderungen gegenüber 2016) LUFTHANSA AVIATION TRAINING Die Flugschule von Lufthansa Aviation Training in Phoenix (Arizona) ersetzt ihre bestehende Bonanza­Flotte durch einmoto­ rige Cirrus SR20. Insgesamt hat die Flug­ schule 25 dieser Propellerflugzeuge bestellt, von denen die ersten sechs Ende Oktober 2017 übergeben wurden. Darüber hinaus steht im Lufthansa Aviation Training Center in Frankfurt seit Ende 2017 ein neuer A320neo­Full Flight Simulator FT75 für Trainingseinheiten bereit, der sowohl als A320neo­Simulator mit Trieb­ werken von Pratt & Whitney als auch als A320­Simulator mit CFM­Triebwerken genutzt werden kann. Der FT75 ist der 16. Simulator aus der Airbus A320­Familie bei Lufthansa Aviation Training. Sechs von ihnen stehen in Frankfurt, je zwei in München, Berlin, Essen, Wien und Zürich. Bestand ¹ Anzahl Alter 357 136 91 83 44 17 (+ 7) (+ 58) (+ 2) (+ 2) (+ 44) (– 2) 10,9 10,4 11,0 13,7 15,3 14,1 (+ 0,8) (– 0,9) (– 1,3) (– 1,2) – (+ 0,6) Anzahl 337 87 91 83 44 17 In Operation 2 Alter (+ 7) (– 9) (+ 2) (+ 2) (+ 44) (± 0) 10,9 10,2 11,0 13,7 15,3 14,1 (+ 0,7) (– 0,4) (– 1,3) (– 1,2) – (+ 1,0) 728 (+ 111) 11,4 (+ 0,1) 659 (+ 46) 11,5 (+ 0,2) Lufthansa (inklusive Regionalpartner) Eurowings (inklusive Germanwings) SWISS (inklusive Edelweiss Air) Austrian Airlines Brussels Airlines (neu ab Geschäftjahr 2017) Lufthansa Cargo Konzernflotte 1 Im Bestand der Lufthansa Group befindliches Gerät 2 Betrieben durch Gesellschaften der Lufthansa Group LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 35

Die Lufthansa Group verleiht jährlich die Innovator Awards für herausragende Innovationsprojekte. Lufthansa hat erstmals einen humanoiden Roboter getestet, der mit künstlicher Intelligenz ausgestattet ist. Fester Bestandteil der gruppenweiten Innovationskultur ist überdies der Innovator Award. Diese interne Auszeichnung für herausragende Innovationsprojekte, die einmal jährlich in verschiedenen Kategorien verliehen wird, unterstützt die Entwicklung neuer Ideen und fördert den Innovationsgeist in der Lufthansa Group. Seit dem Start der Innovator Awards im Jahr 2014 wurden mehr als 500 Projekte eingereicht, davon allein 128 im Berichtsjahr. Seit 2014 können außerdem Projekte verschiedener Konzern- gesellschaften über einen internen Innovation Fund gefördert werden. Den größten Anteil machen Innovationen aus dem Digitalisierungsumfeld aus, gefolgt von solchen, die sich Ansätzen zu neuen Geschäftsmodellen widmen. Am Flughafen Frankfurt fand im Januar 2017 das erste Lufthansa Digital Aviation Forum statt, das den Austausch zu Themen, Trends und Fragen rund um die fortschreitende Digitalisierung des (Reise-)alltags zum Ziel hatte. Mit dem Format FlyingLab hat die Lufthansa Group darüber hinaus eine offene Innovationsplattform geschaffen: Auf aus- gewählten Lufthansa Flügen können Fluggäste innovative Produkte und Services an Bord live erleben, selbst testen und Feedback geben. 2017 fanden vier FlyingLabs statt. Auf dem Weg zur weltweit größten Digitalkonferenz South by Southwest (SXSW) in Austin gewährten am 9. März 2017 beispielsweise acht Sprecher Einblick in Digitalisierungsthemen. Zur Sicherung der weltweiten Vorreiterrolle im Bereich Digitalisierung und Innovation in der Luftfahrtbrache stellt die Lufthansa Group 2018 mit dem neuen Lufthansa Digital Fund (LDF) 20 Millionen Euro für digitale Geschäftsmodelle sowie Technologie- und Wagniskapitalprojekte zur Verfügung. Ziel ist es, damit Vorhaben und Projekte schnell skalieren zu können, die oftmals über die bestehenden Strukturen in den Lufthansa Geschäftsbereichen hinausgehen. Somit wird die Anzahl von erfolgreichen digitalen Geschäftsmodellen signifikant erhöht. Die Lufthansa Group kooperiert zudem mit Flugzeugherstellern, Flughäfen, Treibstoffproduzenten und Wissenschaft, um auf Basis fundierter Daten sowohl Innovationen voranzutreiben als auch das eigene Umweltengagement immer weiter zu verbes­ sern. Fester Bestandteil ist dabei seit mehr als 25 Jahren das Engagement für die Klimaforschung, mit dem der Konzern einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung von Klimamodellen und Wettervorhersagen leistet (siehe Seite 51, Balance 2017). Im Berichtsjahr hatte die Lufthansa Group drei Flugzeuge in Betrieb, die mit speziellen Messinstrumenten ausgerüstet sind und auf globaler Basis atmosphärische Spurenstoffe und Wolkenteilchen messen. Die erfassten Daten werden nach jeder Landung ausgelesen, verarbeitet und von Forschungs­ einrichtungen analysiert. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 37

Der globale Luftverkehr ist ein Wachstumssektor und wird für einen Der globale L nicht absehbaren Zeitraum weiterhin fossile Treibstoffe benötigen. nicht absehbar Zu den wesentlichen Auswirkungen des Flugbetriebs auf die Zu den Umwelt zählen deshalb vor allem Klimaeffekte infolge der durch Umwelt zählen deshalb die Verbrennung des benötigten Flugkerosins entstehenden CO₂- die Verbr Emissionen sowie von startenden und landenden Flugzeugen Emissionen so verursachte Geräusche. Zudem verbrauchen vor- und nachgela- verursach gerte Aktivitäten Ressourcen wie Energie und Wasser und gerte Aktivitä erzeugen Abfälle. erzeugen Ab Vor diesem Hintergrund sind Klima- und Umweltverantwortung Vor diesem Hin Kernanliegen der Lufthansa Group. Der Konzern engagiert sich Kernanliegen der bereits seit vielen Jahren dafür, die Umweltauswirkungen seiner bereits seit Geschäftstätigkeit zu begrenzen. Dies geht einher mit wirtschaft- Geschä lichen Interessen, da sowohl der Verbrauch von Treibstoff als auch lichen In der Erwerb von CO₂-Zertifikaten sowie lärmabhängige Entgelte der Erw Kosten verursachen. Gemäß dem Aspekt der Wesentlichkeit Kosten konzentriert die Lufthansa Group ihr Engagement vor allem auf konzen das Kerngeschäft „Produkt Fliegen“. Zentrale Handlungsfelder sind das Kerngeschä die Reduzierung von Emissionen, aktiver Schallschutz, Energie- die Reduzierung und Ressourcenmanagement sowie Forschungsengagement und und Ressour die Implementierung von Umweltmanagementsystemen nach die Implemen ISO 14001 oder EMAS (European Management and Audit Scheme). ISO 14001 oder Die Lufthansa Group hat den Anspruch, in allen Unternehmens- Die Lufthansa Gr bereichen nachhaltig und verantwortungsvoll zu wirtschaften. Ziel bereichen nachhaltig und ist es, dem wachsenden Mobilitätsbedarf mit umweltverträglichen ist es, dem Produkten zu begegnen und die Ökoeffizienz im Flugbetrieb Produkt kontinuierlich zu steigern. kontinuierlich zu s LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 39

Umweltmanagementsysteme Zur systematischen Steuerung und kontinuierlichen Optimie- rung umweltrelevanter Prozesse treibt die Lufthansa Group die Implementierung von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 oder EMAS in den Konzerngesellschaften kontinu- ierlich voran. Der aktuelle Stand im Überblick: Vorreiter im Konzern ist Lufthansa CityLine mit ihrer langjähri- gen Erfahrung im Umweltbereich: 1999 war die Airline die welt- weit erste, die ein professionelles Umweltmanagement auf- setzte und das anspruchsvollste europäische Validierungs- system EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) durchlief. Seitdem wird das Programm jährlich validiert. Zugleich ist die Airline auch nach der internationalen Umweltnorm ISO 14001 zertifiziert. Der Lufthansa Standort München ist im Januar 2018 erstmals nach EMAS validiert und ISO 14001 zertifiziert worden. Nach der erfolgreichen EMAS-Validierung in München erwägt die Airline, das validierte und zertifizierte Umweltmanagement- system auf weitere Standorte auszudehnen. Lufthansa Cargo ist am Standort Frankfurt seit 2008 und weltweit seit Ende 2015 nach der Umweltmanagement-Norm ISO 14001 zertifiziert. 2017 fand die weltweite Re-Zertifizierung statt, erstmals nach den erhöhten Anforderungen der revidier- ten Norm. Diese umfasst die deutliche Ausarbeitung von umweltrelevanten Risiken und Chancen sowie eine Wesent- lichkeitsanalyse und eine Lebenswegbetrachtung samt Liefe- rantenmanagement. Auch konnte der Geltungsbereich nach der Jettainer GmbH erfolgreich auf eine weitere Tochtergesell- schaft, die time:matters GmbH, ausgeweitet werden. Lufthansa Technik ist bereits seit 1999 nach ISO 14001 zerti- fiziert. Seit 2008 weist der MRO-Spezialist auch ein nach der internationalen Spezifikation OHSAS 18001 validiertes Arbeits- schutzmanagement auf. Im Jahr 2017 wurde die Zertifizierung von Lufthansa Technik Philippines in Manila erfolgreich abge- schlossen. Damit sind – neben Europa – alle Standorte der Lufthansa Technik Gruppe in der Asien-Pazifik-Region mittler- weile zertifiziert. Für 2018 wird die Zertifizierung an den Stand- orten Tulsa, Sun Valley und Puerto Rico fortgeführt, ebenso bereiten sich die im Aufbau befindlichen Triebwerksüberholungs- standorte in Wroclaw (XEOS) und Jasionka (EME Aero) bereits jetzt auf die Zertifizierung 2019 beziehungsweise 2020 vor. „ Unser Umweltmanagementansatz führt nicht nur zu ökologischen, sondern auch zu wirtschaftlichen Verbesserungen. Unsere Mitarbeiter identifizieren sich stark mit dem Nachhaltigkeitsgedanken und engagieren sich in hohem Maße für unsere Umweltziele. Peter Taubitz Umweltbeauftragter am Lufthansa Hub München, Deutsche Lufthansa AG LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 41

TREIBSTOFFVERBRAUCH UND EMISSIONEN Die CO2-Emissionen des Luftverkehrs machen gemäß der Internationalen Energieagentur (IEA) derzeit etwa 2,7 Prozent 1 aller von Menschen verursachten CO2-Emissionen aus und zäh- len zu den wesentlichen globalen Umweltauswirkungen der Branche. Aufgrund des absehbar weiter steigenden Bedarfs an Mobilität werden der Luftverkehr und damit einhergehend die Emissionen auch künftig zunehmen. Die Luftfahrtbranche hat hierauf reagiert und sich im Jahr 2009 weltweit auf nachfol- gende Ziele verständigt: 1. Die Treibstoffeffizienz soll bis 2020 pro Jahr um 1,5 Prozent gesteigert werden. 2. Ab 2020 soll das Wachstum des Luftverkehrs CO2-neutral erfolgen. 3. Bis 2050 sollen die Netto-CO2-Emissionen der Luftfahrt gegenüber dem Jahr 2005 um 50 Prozent sinken. Die Lufthansa Group hat hieran maßgeblich mitgewirkt und teilt die Branchenziele. Das Unternehmen war sowohl in diver- sen Arbeitsgruppen der International Air Transport Association (IATA) wie dem Environmental Committee und dem Industry Affairs Committee als auch im Vorstandsgremium (Board of Governors) beteiligt. Darüber hinaus hat sich die Lufthansa Group das eigene Ziel gesetzt, ihre spezifischen CO2-Emissionen bis 2020 um 25 Prozent im Vergleich zu 2006 zu reduzieren. Davon hat sie 64 Prozent bis Ende 2017 erreicht. Vor dem Hintergrund einer verantwortungsvollen Mobilität sind Treibstoffeffizienz und Klimaschutz im Flugbetrieb sowohl unter ökonomischen als auch unter ökologischen Aspekten grundlegend für den Konzern. So lassen sich die Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft ebenso reduzieren wie die internen Kosten – wichtige Voraussetzungen, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Zugleich entspricht die Lufthansa Group den (Transparenz-)Anforderungen ihrer Stakeholder und erfüllt nationale, regionale sowie branchenspezifische Energie- und Emissionsvorschriften. Sämtliche Projekte rund um das Thema Verbesserung der Treibstoffeffizienz steuert der Bereich Flight Operations Efficiency & Innovation. Aufgabe der Experten ist es, Konzepte, 1 Quelle: International Energy Agency (IEA) 2017, Daten für 2015 Projekte und Prozesse im Flugbetrieb zu identifizieren, zu ent- wickeln und umzusetzen – mit dem Ziel, die Treibstoffeffizienz der Lufthansa Group stetig zu verbessern (siehe Seite 48, Interview Jörg Pikolin). Zusätzlich zu den in dieser Abteilung gesteuerten Projekten und Prozessen ist die Modernisierung der Flotte ein elementarer Baustein des Konzepts zur Ressour- censchonung (siehe Seite 32 ff., Flottenmanagement). Spezifischer Treibstoffverbrauch: Neuer Effizienzrekord 3,68 l / 100 pkm EFFIZIENZSTEIGERUNG UM 4,5 PROZENT IM VERGLEICH ZUM VORJAHR Die Lufthansa Group hat im Berichtsjahr einen neuen Effizienz- rekord aufgestellt: 2017 benötigten die Flugzeuge der Passagier- flotten durchschnittlich nur 3,68 Liter Kerosin, um einen Fluggast 100 Kilometer weit zu trans- portieren (2016: 3,85 l / 100pkm). Dies ent- spricht einer Verbesse- rung um 4,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Besonders erfreulich ist, dass alle Passagierflug- gesellschaften der Luft- hansa Group ihren spezifi- schen Treibstoffverbrauch ver- bessert haben (siehe Seite 96). Effizienteste Konzern-Airline war erneut SWISS mit einem durchschnittlichen spezifischen Treibstoffverbrauch von nur 3,19 Liter pro 100 Passagierkilometer – eine Verbes serung um 7,3 Prozent gegenüber 2016. Der absolute Treibstoffverbrauch und damit die absoluten CO2-Emissionen der Lufthansa Group erhöhten sich im Berichts jahr um 6,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Dieses Wachstum ist maßgeblich auf den vergrößerten Konsolidierungskreis durch die vollständige Übernahme von Brussels Airlines zurückzuführen. Dem gegenüber standen positive Effekte durch die Umsetzung von operativen Maßnah- men zur Treibstoffreduzierung und weitere Effizienzverbesse- rungen durch den Einsatz neuer Flugzeugmodelle. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 43

EUROWINGS Anteil Treibstoffverbrauch nach Verkehrsgebieten 1 Insgesamt Lang- Mittel- Kurzstrecke Langstrecke Mittelstrecke Kurzstrecke 4,18 10,53 –– –– 3,85 4,55 9,71 11,47 BRUSSELS AIRLINES 3,62 3,19 4,05 9,13 8,05 10,21 –– –– 50 % 50 % 44 % 56 % ENTKOPPLUNG VON TRANSPORTLEISTUNG UND TREIBSTOFFVERBRAUCH 2 SEIT 1991 Veränderung gegenüber 1991 in Prozent, Angaben für die Flotte der Lufthansa Group 400 350 300 250 200 150 100 50 0 +407 % Transport- leistung +207 % Treibstoff- verbrauch Effizienzgewinn 1991 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 Weitere Umweltkennzahlen finden sich im Kapitel Service & Informationen auf Seite 96 ff. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 45

Vier-Säulen-Strategie für den Klimaschutz Die Ziele im Hinblick auf Treibstoffeffizienz und Reduzierung der CO2-Emissionen will die Luftfahrtindustrie durch die Bün- delung verschiedener Maßnahmen unterschiedlicher Akteure (Hersteller, Flughafen, Flugsicherung, Luftfahrtgesellschaften, Politik) erreichen. Diese wurden auf der IATA-Versammlung im Jahr 2007 in der Vier-Säulen-Klimaschutzstrategie der Branche zusammengefasst (siehe untenstehende Übersicht). Diese Strategie ist auch Grundlage der Treibstoffeffizienz-Aktivitäten der Lufthansa Group. Zudem orientiert sich der Konzern im Bereich der Klima- und Umweltverantwortung an den Umwelt- prinzipien des UN Global Compact und den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen (siehe Seite 25). 1. Technischer Fortschritt Der wichtigste Hebel zur Reduzierung der CO2-Emissionen aus dem Flugbetrieb ist es, kontinuierlich in moderne und besonders sparsame Flugzeuge und Triebwerkstechnologien zu investieren (siehe Seite 32 ff., Flottenmanagement). Die Fluggesellschaf- ten der Lufthansa Group erhielten im Berichtsjahr 29 neue Flugzeuge. Neu in Betrieb genommen wurden beispielsweise fünf weitere Airbus A350-900, die rund 25 Prozent weniger CO2-Emissionen erzeugen als vergleichbare Flugzeugtypen. Vier Säulen für den Klimaschutz Lufthansa war Erstkunde der A320neo, die im Vergleich zu Vorgängermodellen effizienter und leiser fliegt. Darüber hinaus beteiligt sich die Lufthansa Group seit mehre- ren Jahren an der Erforschung und dem Einsatz von alternati- ven Kraftstoffen im Flugverkehr. Dazu zählt zum Beispiel das Forschungsprojekt airegEM, das die Eigenschaften von Bio- kraftstoffen mit Unterstützung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie untersucht hat. Bevor die Flugzeuge der Konzern-Airlines alternative Kraftstoffe einsetzen, müssen diverse Grundvoraussetzungen erfüllt sein. Dazu zählen vor allem eine gesicherte Qualitätsspezifikation, Nachhaltigkeit in der Produktion und den Versorgungswegen und natürlich Wirtschaftlichkeit. 1. Technischer Fortschritt 2. Verbesserte Infrastruktur 3. Operative Maßnahmen 4. Ökonomische Instrumente Neuerungen bei Flugzeug- und Triebwerkstechno logien Alternative Kraftstoffe Bessere Nutzung der Lufträume Effiziente Flugzeuggrößen Dem Bedarf angepasste Flughafenstrukturen Optimale Flugrouten und -geschwindigkeiten Ein globales, sinnvoll ausge- stattetes, marktbasiertes System zur Emissions minderung als Ergän zung zu den drei anderen Säulen Optimierte Prozesse am Boden LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 47

2. Verbesserte Infrastruktur Das größte Klimaschutzprojekt in der europäischen Luftfahrt ist ein einheitlicher Luftraum über Europa, der sogenannte Single European Sky (SES). Auf diese Weise könnten die Airlines laut Angaben der Europäischen Organisation zur Sicherung der Luftfahrt (Eurocontrol) bis zu zehn Prozent Treibstoff einsparen und ihre CO2-Emissionen entsprechend reduzieren. In Europa sind noch rund 61 Flugverkehrszentren für die Flugsicherheit in 28 verschiedenen nationalen Syste- men zuständig, wodurch Flugzeuge selten den optimalen Flugweg zum Ziel nehmen können. Ziel des SES ist es, die Luftverkehrsströme wesentlich effizienter als bislang zu steuern. Ein wichtiger Meilenstein zur Erreichung dieses Ziels ist die Vereinheitlichung und Modernisierung der europäischen Luftfahrt-Infrastruktur, wofür die Europäische Kommission das Programm SESAR (Single European Sky ATM Research) ins Leben gerufen hat. SESAR soll die Entwicklung, Erprobung und europaweite Einführung neuer Technologien, Verfahren und Standards vorantreiben, die dazu beitragen, das europäische Flugver- kehrsmanagement zu harmonisieren und zu optimieren. Die Lufthansa Group engagiert sich für SESAR mit der klaren Erwartung, dass messbare operative Verbesserungen im Bereich Air Traffic Management Realität werden. Ziel ist es, direkte Vorteile für die Kunden und die Umwelt zu schaffen sowie die Flugsicherungskosten nachhaltig zu senken. Unter dem Dach des Industriekonsortiums SESAR Deployment Manager (SDM) wird die Umsetzung dieser Technologien ins Tagesgeschäft koordiniert. Die Lufthansa Group ist Mitglied dieses Konsortiums und stellt Experten vor Ort zur Verfügung. Zurzeit werden europaweit 299 Projekte durch den SDM koordiniert. Auch im Bereich der SESAR Forschungs- und Demonstrationsprojekte sind die verschiedenen Airlines der Lufthansa Group und Lufthansa Systems als IT-Provider aktiv beteiligt (siehe nebenstehenden Steckbrief). Zusätzlich zur besseren Nutzung der Lufträume gilt es, auch die Voraussetzungen am Boden zu optimieren. Dort ermögli- chen vor allem dem tatsächlichen Bedarf angepasste Flugha- feninfrastrukturen einen effizienten Flugbetrieb. Einen weiteren Beitrag zur Verringerung der Umweltbelastung leistet die intel- ligente Verknüpfung der verschiedenen Verkehrsträger. Auch hier ist die Lufthansa Group aktiv und entwickelt intermodale Verkehrskonzepte, die den Luft-, Schienen- und Straßenver- kehr systematisch miteinander verbinden. Das Angebot bein- haltet unter anderem die An- und Abreise per ICE, moderne Fernbusse und Car-Sharing. STECKBRIEF PROJEKTNAME: AAL 2 (AUGMENTED APPROACHES TO LAND 2) Im Nachfolgeprojekt von AAL (siehe Seiten 42 und 50, Balance 2017) optimieren Experten aktuelle Navigationsverfahren, um effizientere und emissions reduzierte Anflugverfahren zu demonstrie- ren. Zudem erproben sie die Nutzbarkeit des Ground Based Augmentation Systems (GBAS) für Anflüge bei niedriger Sicht. Darüber hinaus soll mittels kontinuierlicher Sinkflugverfahren der Anflugverkehr länger hoch und dadurch auch leiser gehalten werden. Das Design der Verfahren, die zum Januar 2019 eingeführt werden sollen, ist bereits abgeschlossen. THEMENBEREICH SESAR (Single European Sky ATM Research) Demonstration VIER-SÄULEN-STRATEGIE Das Projekt zahlt insbesondere auf die Säule „verbesserte Infrastruktur“ ein, aber auch auf „technischer Fortschritt“ und „operative Maßnahmen“. BETEILIGTE EXPERTEN Am interdisziplinären Projekt sind Systempartner aus der Luftfahrtbranche beteiligt, darunter Fluggesell- schaften, Flugzeughersteller und Flugsicherung. Insgesamt sollen mehr als 300 Erprobungsflüge mit Flugzeugen der Typen A320, B 737NG und B 747-8 stattfinden. ZIEL Mit AAL 2 soll nachgewiesen werden, dass moderne Satellitennavigation in Kombination mit fortschritt- lichen Anflugverfahren ökonomische und ökologische Vorteile bringt. DAUER DER MASSNAHME Februar 2018 bis Februar 2020 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 49

Nach der Umrüstung auf leichtere Container (siehe Seite 42, Balance 2017) testet Lufthansa Cargo nun auch den Einsatz von leichteren Paletten für den Frachtaufbau. Während eine bislang übliche Standardpalette rund 100 Kilogramm wiegt, sind die Leichtgewicht-Varianten rund 20 bis 30 Kilogramm leichter. Bei einem Bestand von rund 18.000 Paletten würde eine Umrüstung deutliche Effizienzgewinne mit sich bringen. Unter anderem werden sechs Paletten von zwei Herstellern auf Flügen zwischen Budapest und Wien getestet. Mögliche Gewichtseinsparungen an Bord der Frachtflugzeuge eröffnen auch SquAIR-timber-Materialen, die die Ladehilfsmittel Holz- bretter durch Pappe ersetzen sollen. Lufthansa Technik entwickelt im Forschungsvorhaben FAMOS gemeinsam mit den Partnern Bremer Werk für Montagesys- teme (bwm), Airbus Operations GmbH und dem Unterauftrag- nehmer Fraunhofer IFAM ein hoch automatisiertes System zum Auftragen strömungsgünstiger mikrostrukturierter Oberflächen für Verkehrsflugzeuge. Die sogenannten Riblets ähneln den fei- nen Strukturen auf den Schuppen schnell schwimmender Haie und werden daher auch als künstliche Haifischhaut bezeichnet. Der verringerte Reibungswiderstand der Luft führt zur Einspa- rung von rund 1,5 Prozent Treibstoff und einer entsprechenden Reduzierung der Schadstoffemissionen. 2017 stellten das Unternehmen und seine Partner ein Führungssystem vor, das die multifunktionalen Oberflächen von Verkehrsflugzeugen mit einer strömungsgünstigen „Haifischhaut“-Struktur automatisch beschichtet. Die Riblet-Platten und Patches wurden im letzten Jahr an dem in München stationierten Lufthansa Airbus A330 „Cuxhaven“ getestet. Derzeit werden die gewonnenen Erkenntnisse von den Systempartnern ausgewertet, um mit dem Produkt in naher Zukunft Marktreife zu erlangen. Konzernweit hat die Lufthansa Group 2017 insgesamt 34 Pro- jekte zur Treibstoffeinsparung umgesetzt, die die CO2-Emissio- nen um rund 64.400 Tonnen nachhaltig reduziert haben. Die eingesparte Menge Kerosin betrug 25,5 Millionen Liter – dies entspricht dem Verbrauch von circa 250 Hin- und Rückflügen auf der Strecke München-New York mit dem Airbus A350-900. Der positive finanzielle Effekt dieser Maßnahmen betrug 7,7 Millionen Euro. STECKBRIEF PROJEKTNAME: FUEL ORDER MODEL Das Projekt Fuel Order Model soll Piloten auf Basis umfangreicherer Informationen und einer ver besserten Benutzeroberfläche bei der Berechnung der optimalen Extra-Treibstoffmenge unter Berücksichtigung von Sicherheit und Wirtschaftlichkeit unterstützen. Wichtig ist, die Erfahrungen nach dem Flug anderen Piloten für künftige Treibstoffentscheidungen zur Verfügung zu stellen. THEMENBEREICH Innovation & Digitalisierung – das Spektrum der Projekte reicht von Treibstoffberechnung und Flugverfahren über eine bessere Kapazitätsauslas- tung von Flughäfen und Luftraum-Infrastruktur bis hin zu Optimierungen an Flugzeughülle und Triebwerk. VIER-SÄULEN-STRATEGIE Das Projekt zahlt ein auf die Säule „operative Maßnahmen“. BETEILIGTE EXPERTEN In diesem Projekt sind Experten des Flugbetriebes und von Operations Control, dem Fachbereich für Flugwegeplanung und operative Begleitung aktiv. In weiteren Projekten engagieren sich zudem Fachleute von Lufthansa Technik und aus dem Bereich Ground Operations. ZIEL Das geringere Abfluggewicht soll die CO2-Emissio- nen von Lufthansa um gut 4.500 Tonnen CO2 pro Jahr vermindern. DAUER DER MASSNAHME Das Fuel Order Model soll ab 2018 sukzessive bei den Group Airlines zur Anwendung kommen. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 51

Maßnahmen der Network Airlines zur nachhaltigen Reduzierung des Treibstoffverbrauchs und damit der CO2-Emissionen (Auswahl) Airline Maßnahme • Die Trent 500-Triebwerke des Flugzeugtyps Airbus A340 werden durch den Einbau optimierter Bauteile modifiziert. Lufthansa • Die Software OMEGA visualisiert den Piloten im Flug historische Flug- wege (sogenannte „Tracks“) auf ihren elektronischen Karten. So können sie frühzeitig Abkürzungen erkennen und Anflüge besser planen. Erwartete CO2-Einsparungen p.a. in metrischen Tonnen Projektzeitraum / Umsetzungsdauer 34.062 2012 – 2020 26.937 2015 – 2017 • Die Trent 700-Triebwerke des Flugzeugtyps Airbus A330 werden durch 13.227 2012 – 2019 den Einbau optimierter Bauteile modifiziert. SWISS • Das Global Dispatch Network (GDN) einschließlich Mission Support bietet neue Planungsmöglichkeiten und -grundsätze, die den Treibstoff- verbrauch deutlich reduzieren. • Bei den CFM56-5B Triebwerken des Flugzeugtyps A320 wurden die bestehenden Brennkammern sukzessive durch verbrauchsärmere Brennkammern ersetzt. 40.114 2014 – 2017 6.600 2014 – 2017 • Die Analyse-Software SOCRATES (bei Lufthansa OMEGA) ermöglicht > 1.134 2016 – 2017 es, verschiedene, auf statistischen Analysen basierende Optimie- rungspotenziale zu identifizieren und zielgerichtet umzusetzen. • Auf der gesamten Boeing- Langstreckenflotte wird durch die Einführung der Premium Economy Class-Sitze eine Gewichts- einsparung erzielt. • Ein Upgrade an den Hochdruckturbinen der PW4060-3-Triebwerke auf der B767-300ER Flotte (verbessertes Spaltmaß) senkt den Treibstoffverbrauch. Austrian Airlines 2.100 2017 – 2018 1.398 2015 – 2017 • Die Printmedien wurden auf allen Flügen von Austrian Airlines 622 2014 – 2017 nachhaltig reduziert. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 53

Abfall- und Recyclingmanagement Den Bordabfall permanent zu verringern beziehungsweise dessen Verwertungsquote beständig zu erhöhen, sind für die Lufthansa Group wichtige Faktoren beim Abfallmanagement. Über die gesetzlichen Anforderungen hinaus trägt dazu die interne Initiative „Flygreener“ konzernweit bei. Sie verfolgt das Ziel, insbesondere im Flugbetrieb das Abfallaufkommen fort- laufend zu reduzieren und die entsprechenden Abläufe in den Flugzeugen zu verbessern. Auf dieser Basis hat der Aviation- Konzern in den vergangenen Jahren bereits zahlreiche Maß- nahmen umgesetzt. Flugbegleiter fungieren dabei als „Botschafter an Bord“ und unterstützen die Crew mit ihrem Know-how, um effektiver zu recyceln und den Müll an Bord zu dezimieren. Darüber hinaus sensibilisiert das Unternehmen sein fliegendes Personal regel- mäßig mithilfe von Informationsständen. Mittelfristig sind pra- xisbezogene Schulungen wie webbasierte Trainings für das Bestandspersonal geplant. Zusätzlich sorgt die enge Zusam- menarbeit zwischen der LSG Group und den Network Airlines der Lufthansa Group für Synergieeffekte. Im Berichtsjahr haben Mitarbeiter von Lufthansa und der LSG Group erneut eine sogenannte Ausleeraktion initiiert. Dabei haben sie diesmal den Abfall von 15 Langstrecken- und 20 Kurzstreckenflügen in München und Frankfurt analysiert. Ziel war es, den Fortschritt bei der Reduktion von nicht-recycel- barem Müllaufkommen am Drehkreuz München zu bewerten und am Hub Frankfurt das Potenzial von recycelbaren Materia- lien festzustellen. Darüber hinaus wurde in Frankfurt die kom- plette Beladung von sieben Langstreckenflugzeugen sortiert und analysiert, um herauszufinden, ob es Überkapazitäten bei den Getränken an Bord gibt und wie diese vermieden werden können. Ferner wurde 2018 eine Projektgruppe ins Leben geru- fen, die sich mit der Entwicklung eines speziellen Recycling- Trolleys befasst, um alternative Möglichkeiten zur Flüssigkeits- entsorgung zu etablieren. Der vollelektrifizierte Catering-Hubwagen „eLift“ ist bei der LSG Group in Frankfurt im Einsatz. E-Mobility-Projekte der Lufthansa Group Treibstoffeffiziente und leise Flugzeuge sind die zentralen, aber nicht die einzigen Stellschrauben, um den Luftverkehr umweltschonender zu gestalten. Auch am Boden bieten sich zahlreiche Möglichkeiten, speziell bei der Abfertigung sowie bei den Roll- und Schleppvorgängen von Flugzeugen. Die Lufthansa Group treibt schwerpunktmäßig am Flughafen Frankfurt Projekte voran, die im Bodenverkehr den Verbrauch von Benzin oder Diesel senken. Einzelne Fahrzeugtypen suk- zessive auf elektromobile Antriebstechniken umzurüsten, ist dort das ehrgeizige Ziel der Initiative E-PORT AN. In diesem Pro- jekt engagieren sich neben der Lufthansa Group die Fraport AG, das Land Hessen und die Modellregion Elektromobilität Rhein- Main. Das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infra- struktur fördert die Investitionen der Partner in Höhe von meh- reren Millionen Euro in diese zukunftsweisenden Elektromobili- tätsprojekte. Wissenschaftlich begleitet wird die Initiative von der Technischen Universität Darmstadt und der Technischen Universität Berlin. So hat die LSG Group in enger Zusammenarbeit mit externen Partnern den vollständig elektrifizierten Catering-Hubwagen „eLift“ entwickelt, der am Hub Frankfurt keine CO2-Emissionen verursacht und Lärmaufkommen im Betrieb signifikant redu- ziert. Die einzelnen Komponenten des Catering-Hubwagens der Zukunft wie das Lkw-Fahrgestell oder der Kofferaufbau LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 55

AKTIVER SCHALLSCHUTZ Der Betrieb von Flugzeugen verursacht Fluglärm, insbesondere beim Starten und Landen. Somit sind vor allem die Anwohner im Umfeld der Flughäfen davon betroffen. In größeren Höhen wie im Reiseflug haben die Geräusche keine Folgen. Die lärm- bedingten Auswirkungen der Flugbetriebe der Lufthansa Group treten vornehmlich an den Hub-Standorten auf. Die Lufthansa Group setzt sich dauerhaft mit vielfältigen Akti- vitäten und Maßnahmen dafür ein, den Fluglärm merklich zu mindern. Vorrangiges Ziel ist es, den Lärm an der Quelle nach- haltig zu senken und zusammen mit den Systempartnern opti- mierte Flugverfahren zu entwickeln. Zudem umfassen die Akti- vitäten zum Schallschutz auch eine ökonomische Komponente: Denn durch den Einsatz leiser Flugzeuge kann der Konzern möglichen Betriebsbeschränkungen vorbeugen. So arbeitet die Lufthansa Group mit Nachdruck daran, mög- lichst geräuscharme Flugzeuge einzusetzen und ihre beste- hende Flotte immer leiser zu machen. Mit Erfolg: Im Jahr 2017 erfüllten oder übererfüllten 99,5 Prozent der Flugzeuge – und damit nahezu die gesamte operative Konzernflotte – das strenge minus 10-Dezibel-Kriterium des ICAO-Kapitel 4-Standards (siehe Übersicht Seite 114). Die Experten in Sachen Fluglärm aus den unterschiedlichen Fachbereichen des Konzerns sind über ein Netzwerk eng verknüpft. Zudem sind sie in Fluglärm- kommissionen, Dialogforen sowie Forschungsprojekten aktiv, die sie zum Teil initiiert haben und koordinieren. Dazu zählt bei- spielsweise auch die Beteiligung an Erprobungsprojekten unter dem Dach von SESAR (Single European Sky ATM Research, siehe Seite 49). Der aktive Schallschutz bei der Lufthansa Group umfasst fünf Dimensionen (siehe untenstehende Grafik). Zusätzlich zum vor- liegenden Bericht Balance hat die Lufthansa Group diesen Ansatz auch im Geschäftsbericht als Bestandteil des zusam- mengefassten nichtfinanziellen Berichts veröffentlicht (siehe Infobox Seite 24). Maßnahmen für aktiven Schallschutz 1. Investitionen in leisere Flugzeuge 2. Lärmreduzierende 3. Beteiligung an der Technologien für die Bestandsflotte Lärmforschung 4. Optimierung der An- und Abflug verfahren Einflottung modernster Flugzeuge beispielsweise des Airbus A320neo und Airbus A350-900 Umrüstung der Bestands- flotte mit schallreduzierenden Wirbelgeneratoren Kontinuierliche Zusammen- arbeit und Austausch mit Partnern aus Forschung und Industrie Ausflottung lauterer Modelle Entwicklung und Unter- suchung von neuen Maßnahmen zur Lärm- linderung Zusammenarbeit mit Systempartnern Entwicklung und Erprobung neuer Verfahren Nutzung neuer Navigations- technologien 5. Dialog mit den Flughafenanrainern und weiteren Interessen- gruppen Kontinuierlicher Austausch mit Anrainern beispielsweise in Form des Forum Flughafen und Region in Frankfurt Aktive Beteiligung in Fluglärmkommissionen LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 57

5. Dialog mit den Flughafenanrainern und weiteren Interessengruppen Seit 2001 beteiligt sich die Lufthansa Group aktiv und konti- nuierlich an Maßnahmenpaketen zur Lärmminderung im Rah- men von Dialogforen, unter anderem in Frankfurt und Wien. Ein Beispiel ist die Allianz für Lärmschutz in Frankfurt, an der die hessische Landesregierung, die Fraport AG, die Deutsche Lufthansa AG, das Forum Flughafen und Region (FFR), die DFS und der Luftfahrtverband BARIG beteiligt sind. Darüber hinaus arbeitet die Lufthansa Group auch aktiv in einigen vom Luft verkehrsgesetz vorgegebenen deutschen Fluglärmkommis- sionen mit. Das FFR hat im Januar 2018 weitere 17 Maßnahmen vorgestellt, um die Fluglärmbelastung im Umfeld des Frankfurter Flughafens zu verringern oder bessere politische und rechtliche Rahmen- bedingungen für eine schnellere Umsetzung von Maßnahmen zu ermöglichen. Erste Schritte haben die Beteiligten bereits im Jahr 2017 begonnen. Das neue Maßnahmenprogramm „Aktiver Schallschutz“ knüpft an die zwölf Schallschutzmaßnahmen an, die in der Vergangenheit in den Regelbetrieb gegangen sind, erschließt aber auch neue Wege wie zum Beispiel das Präzisionsnavigationssystem. Gleichzeitig haben das hessische Wirtschafts- und Verkehrs- ministerium, die Frankfurter Fluglärmkommission, Lufthansa, Condor, BARIG, Fraport und das FFR eine freiwillige Lärmober- grenze am Flughafen Frankfurt vereinbart. Die Fluggesellschaf- ten haben damit einen weiteren Anreiz, leiser zu fliegen: Denn nur so können sie die Zahl ihrer Flugbewegungen erhöhen. Die Lufthansa Group begrüßt diese verlässlichen, klaren und lang- fristigen Rahmenbedingungen, die Investitions- und Planungs- sicherheit für zukünftige Wachstums- und Flottenentschei- dungen schaffen. Im Mai 2016 hatten das Land Hessen und die Luftverkehrswirtschaft bereits die freiwillige Einführung von Lärmpausen in einem „Bündnis für Lärmpausen“ besiegelt (siehe Seite 60, Balance 2016, und Seite 55, Balance 2015). 3. Beteiligung an der Lärmforschung Die Lufthansa Group engagiert sich seit vielen Jahren in der Lärmforschung über Projekte wie MODAL (Modelle und Daten zur Entwicklung von aktiven Schallschutzmaßnahmen im Luft- verkehr), die die Grundlagen für einen erfolgreichen aktiven Schallschutz legen. Im Jahr 2017 ist das Projekt EffFlug (Effizienzsteigerung im Flugbetrieb) neu hinzugekommen. Es hat das Ziel, Effizienz- maßnahmen genauer als bisher hinsichtlich ihres Potenzials zur Lärmreduktion zu analysieren. Hierfür werden die vorhandenen Bewertungsmethoden erweitert und vertieft. Die Digitalisie- rung ermöglicht es, Flugbetriebsdaten noch intensiver zu ana- lysieren und mit intelligenten Analysetools zu verknüpfen. Vor- aussetzung für die Beteiligung an EffFlug ist ein hohes Maß Expertenwissen und Cockpit-Erfahrung. Die Lufthansa Group arbeitet bei dem Projekt eng mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR), der Fraport AG und der Flughafen München GmbH zusammen. Kontinuierliche Forschungs- und Entwicklungsarbeiten, insbe- sondere bei Herstellern führen zu leiseren Flugzeug- und Trieb- werksgenerationen sowie zu den gewünschten Optimierungen der Bestandsflotte. Für die Lufthansa Group ist es daher sehr wichtig, diesen stetigen Kreislauf aus intensiver Forschung sowie neuen Technologien und Produkten mitzugestalten, um weitere Effizienzsteigerungen bei Flugzeugen und Triebwerken zu erzielen. 4. Optimierung der An- und Abflug verfahren Auch die Optimierung von Flugverfahren und Flugrouten trägt zur Lärmreduktion bei. Die Lufthansa Group ist auf diesem Gebiet auf vielfältige Weise mit internationalen Partnern wie Eurocontrol aktiv. So haben die Deutsche Flugsicherung (DFS), Lufthansa und Fraport im Juli 2017 in Frankfurt im Rahmen von SESAR eine neue Navigationstechnologie auf der so genann- ten Südumfliegung erfolgreich erprobt und eingeführt. Die neu zum Einsatz kommende Radius-to-Fix (RF)-Funktionalität erlaubt das Fliegen hochpräziser Kreisbahnsegmente mit fes- tem Radius und fixem Ausgangspunkt und das in einer deutschlandweit bisher einmaligen Qualität. Dadurch ergeben sich tendenziell positive Effekte hinsichtlich der Lärmwirkun- gen für die Bewohner der Region. Der Betrieb wird von einem umfangreichen Monitoring in Zusammenarbeit von DFS und dem Umwelt- und Nachbarschaftshaus (UNH) begleitet. Pers- pektivisch will die DFS das Verfahren auf weiteren Abflugstre- cken von Frankfurt aus anwenden. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 59

Arbeiten in der Lufthansa Group hat viele Facetten. Im Zentrum steht jedoch immer der Mensch. Die Mitarbeiter mit ihrem Know- how und ihren vielfältigen Talenten sind eine zentrale Einflussgröße für den unternehmerischen Erfolg. Ziel des Konzerns ist es daher, sich dauerhaft als attraktiver Arbeitgeber zu etablieren und seiner sozialen Verantwortung nachzukommen. Die Lufthansa Group legt größten Wert darauf, ihren Beschäftigten ein ansprechendes Arbeitsumfeld mit transparenten Strukturen und Prozessen anzubieten, um auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden zu können und die Innovationskraft im Unternehmen zu stärken. Passgenaue Weiterbildungsangebote, lebensnahe Rahmen- bedingungen für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben, ein ganzheitlicher Ansatz für Chancengleichheit und Vielfalt in allen Diversity Dimensionen, die intensive Förderung von Talenten – all das sind für den Luftfahrtkonzern maßgebliche Handlungsfelder, um den selbstgestellten Anspruch an einen fairen und partnerschaftlichen Umgang mit den Beschäftigten zu erfüllen. Dabei trägt er mit moderner Informationstechnologie der Tatsache Rechnung, dass die Berufswelt global, digital und vernetzt ist. Der Verpflichtung den Mitarbeitern gegenüber kommt der Konzern zudem mit seinem bewährten Arbeits- und Gesundheitsschutz nach. Auch mit Blick auf die Gesellschaft handelt die Lufthansa Group verantwortungsvoll. Als Corporate Citizen engagiert sie sich in einem dynamischen Prozess für soziale und gesellschaftliche Belange und hat dabei das gezielte Engagement der Mitarbeiter fest in ihrer HR-Strategie verankert. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 61

Willkommen Vielfalt! Organisatorische Verankerung Die Lufthansa Group verfolgt einen umfassenden Manage- mentansatz, der Vielfalt im Sinne von Vielseitigkeit in Bezug auf Geschlecht, Demografie und Internationalität, Ideen­ reichtum und Durchmischung von Perspektiven versteht. Diversität und Chancengleichheit sind durch klare Verantwort­ lichkeiten in der aktuellen Personalstrategie und gleichzeitig in der gruppenweiten Organisationstruktur fest verankert. Selbstverständlich besitzt der Konzern inzwischen seit mehr als 20 Jahren eine Beauftragte für Chancengleichheit, deren Auftrag und Rolle die strategische Weiterentwicklung des Themas im Konzern ist. Zusätzlich zur Linienverantwortung durch den Process Owner und der Stabsfunktion hat die Lufthansa Group 2016 ein Projekt zur Förderung von Frauen in Führungspositionen aufgesetzt, das Maßnahmen zur Erhöhung der Frauenquote in Führungspositionen initiiert und umsetzt (siehe Seite 66, Balance 2017: Drei Fragen an: Simone Marshall). Durch die prozessorientierte Matrixorganisation sind gesell­ schaftsübergreifend sogenannte Process Owner definiert. Sie sind dafür verantwortlich, Maßnahmen zu erarbeiten und umzu­ setzen, mit denen sich die definierten Ziele erreichen lassen. 2017 wurde im Zuge dessen ein Process Owner „Diversity“ bestimmt. Er verantwortet die konzernweite Förderung von Vielfalt und verfolgt die Umsetzung der Ziele in den relevanten Prozessen. Regelmäßige Reportings, zum Beispiel zur Gender­ Quote, ermöglichen eine Überprüfung der Effektivität des Managementansatzes und der zugehörigen Maßnahmen. Schließlich ist es auch der Austausch in Netzwerken oder mit anderen DAX­30­Unternehmen, über den die Entwicklungen durch externe Benchmarks verglichen werden können. Zusätzlich lassen sich so Erkenntnisse darüber gewinnen, wie wirksam bestimmte Maßnahmen sind. Ziele und zentrale Handlungsfelder Mit ihrer diversity­orientierten Personalpolitik verfolgt die Lufthansa Group mehrere Ziele. So will sie das immense Poten­ zial der jetzt schon bestehenden Vielfalt ihrer rund 130.000 Mitarbeiter noch besser ausschöpfen und gleichzeitig noch mehr Diversität in Profile, Kompetenzen und Erfahrungen bis in die Managementebenen bringen. Zusätzlich zum expliziten Ziel, seine Attraktivität als Arbeitgeber zu festigen und aus­ zuweiten, möchte der Luftfahrtkonzern über Diversity Mana ge­ ment seine Wettbewerbs­ und Zukunfts fähigkeit sichern, die Innovationskraft steigern, den Zugang zu potenziellen Mitarbei­ tergruppen auf dem globalen Arbeitsmarkt erleichtern und die ausgeprägte Kundenorientierung weiter forcieren. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 63

Die Lufthansa Group hat im Rahmen eines Pilotprojektes den Einfluss gendergerechter Sprache auf das Bewerberverhalten und die Auswahl von Bewerbern untersucht. Konkret wurden die Stellenausschreibungen und die Auswahl von Bewerbungen für die ProTeam­Generation 2018 wissenschaftlich begleitet. Die Erkenntnisse nutzt das Unternehmen bereits für die Auswahl der nächsten Generation. Seit Mitte 2016 engagiert sich die Lufthansa Group in der Initiative „Chefsache“, einem Netzwerk von Führungskräften aus Wirtschaft, Wissenschaft, Sozialwirtschaft, öffentlichem Sektor und Medien, die sich der Chancengleichheit von Frauen und Männern persönlich verpflichtet fühlen. Anlässlich des Weltfrauentags 2018 starteten, wie auch im Vorjahr, erneut reine Frauencrews der Lufthansa Group zu unterschiedlichen internationalen Destinationen. Um an diesem Tag ein weiteres Zeichen zu setzen, präsentierte Lufthansa auf ihrem Flug nach Houston bei einer Inflight­Konferenz „FlyingLab“ Vorträge von Digital­Expertinnen. Aktiv engagiert war der Konzern auch am 5. Deutschen Diversity Tag, indem er sich an den unternehmensübergreifenden Diversity­Filmnächten beteiligte. Die Aktionen wurden zur Steigerung der Aufmerk­ samkeit umfangreich kommuniziert. Intern ist die Chancengleichheit seit Langem in Betriebsver­ einbarungen verankert. Der Grundsatz „Gleicher Lohn für gleiche Leistungen“ hat bei der Lufthansa Group bereits seit den 1970er­Jahren Bestand. Für alle Mitarbeiter einsehbare Vergütungstarifverträge und betriebliche, außertarifliche Entgeltsystematiken sind ein Beleg dafür. Der „Bericht zur Gleichstellung und Entgeltgleichheit“ wurde gem. §§ 21, 22 EntgTranspG für die Deutsche Lufthansa AG erstellt und im Internet veröffentlicht. Neben einem statistischen Teil enthält er Informationen zu Maßnahmen zur Förderung der Gleich­ stellung von Frauen und Männern und deren Wirkung sowie Maßnahmen zur Herstellung von Entgeltgleichheit für Frauen und Männer. ↗ www.lufthansagroup.com/verantwortung Wichtiges Thema der internen Kommunikation ist weiterhin die Sensibilisierung zum Thema „Unconscious Bias“. Für das Phänomen der unbewussten Denkmuster und deren Wirkung in Personalprozessen will der Konzern auch 2018 sensibilisieren. So sieht jeder Manager, bevor er oder sie eine Auswahl­ entscheidung fällt, ein kurzes Video zu diesem Thema. Diese Maßnahme wurde gemeinsam mit den Unternehmen der Inititative Chefsache erarbeitet. MITARBEITER DER LUFTHANSA GROUP KENNZAHLEN 2017 1 129.424 MITARBEITER Konzern gesamt 46,1 % FRAUENANTEIL Konzern gesamt 35,0 % FRAUENANTEIL an den Vorgesetzten mit Personalverantwortung 15,1 % FRAUENANTEIL an den Führungskräften 6,1 % FRAUENANTEIL im Cockpit 1.101 AUSZUBILDENDE 120.000 BEWERBUNGEN 1 per 31. Dezember 2017 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 65

Vier Fragen an CLAUDIA RAUTENBERG Head of Cultural Transformation and of Lufthansa Group CAMPUS dieser Volatilität ist Professionalität gefragt. Das heißt, die Business Transformation muss effektiv und zugleich in verantwortungsbewusster Weise erfolgen. Insbesondere die Führungs kräfte sind in einem früher nicht dagewesenen Ausmaß gefordert, Transformationen anzustoßen, sie mit ihren Teams zu steuern und gleichzeitig operative Stabilität sicher zustellen. Deshalb begleiten und beschleunigen wir diesen Prozess und sorgen so dafür, dass die Veränderung für Manager und Mitarbeiter möglichst nachvollziehbar und ohne große Reibungsverluste abläuft. SIE SIND FÜR „CULTURAL TRANSFORMATION“ VERANTWORTLICH – BRAUCHT DER KONZERN EINE NEUE UNTERNEHMENS- WELCHE PROGRAMME UND TOOLS HELFEN DABEI, KULTURELLE AUSRICHTUNG? DEN KULTURELLEN WANDEL VORANZUTREIBEN? „Neu“ wird ja oft so verstanden, dass alles Bisherige verändert werden muss. Dabei arbeiten im Lufthansa Konzern schon heute Gesellschaften und Bereiche sehr erfolgreich zusammen, die kulturell durchaus unterschiedliche gewachsene Identitäten haben. Diese Fähigkeit wollen wir stärken und ausbauen. Zu gleich aber müssen wir uns kulturell mit der gleichen Geschwindigkeit weiterentwickeln wie strukturell. Unser Geschäftsmodell wird heute durch neue Wettbewerber und auf gänzlich neue Art herausgefordert. Deshalb müssen wir schneller werden, unsere Innovationskraft weiter ausbauen und den Kunden mehr denn je in den Mittelpunkt stellen. Für das Unternehmen heißt das, dass wir unnötige organisationale Kompliziertheit ablegen. Gleichzeitig ist jeder einzelne Mit- arbeiter gefordert, Verantwortung zu übernehmen, flexibel zu bleiben und kontinuierlich dazuzulernen. Kulturelle Entwicklung fördern wir zum einen durch Struktur­ veränderung. So haben wir unser auf individuelle Performance ausgelegtes Bonussystem durch einen Kollektivbonus ersetzt, der die gemeinschaftliche Leistung belohnt. Zum anderen haben wir unsere Führungsprogramme im vergangenen Jahr grundlegend aus­ und umgebaut, denn kulturelle Entwicklung vollzieht sich vor allem durch ein entsprechendes Verhaltens­ vorbild der Führungskräfte. Im Fokus stehen Maßnahmen zur Unterstützung der Führungsrolle, agiles Arbeiten in der Matrix und Prozessorientierung. WIE WICHTIG IST ES, IMPULSE AUS DER BELEGSCHAFT AUFZUGREIFEN UND WELCHE ROLLE SPIELT DABEI DIE KONZERNWEITE MITARBEITERBEFRAGUNG „INVOLVE ME!“? CHANGE MANAGEMENT IST EINES DER ZENTRALEN SCHLAG- WÖRTER IM HR-BEREICH, WARUM IST DAS SO WICHTIG? Die Welt um uns herum verändert sich rasant. Dadurch muss sich auch die Lufthansa Group ständig weiterentwickeln – strukturell, aber auch in Haltung und Verhalten. Im Umgang mit Impulse aus der Belegschaft sind von sehr großer Bedeutung. An den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung können wir sehr klar ablesen, ob unsere Initiativen greifen. Außerdem liefert sie uns wichtige Impulse für weitere Maßnahmen und Verände­ rungs vorhaben. Feedback wie dieses ist ein selbstverständli­ cher Bestandteil jeder modernen Fehler­ und Dialogkultur und damit essentiell für unsere Innovationskraft. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 67

Wettbewerbsfähigkeit. In Ländern mit sehr hoher Inflation er folgt diese Überprüfung, die in der Regel in einer Anhebung der Gehälter mündet, den Gegebenheiten entsprechend öfter. Somit gewährt die Lufthansa Group eine kontinuierliche Über­ prüfung und Anpassung der Arbeitsbedingungen für ihre lokal angestellten Mitarbeiter. Die Unterstützung der Vereinigungs­ freiheit und die Anerkennung des Rechts auf Tarifverhandlun gen dokumentierte die Lufthansa Group in ihrem Code of Conduct und als Unterzeichner des UN Global Compact für alle Mitarbeiter weltweit (siehe Infobox Seite 25). Mitarbeiter können sich in jedem Land, in dem Gesellschaften der Lufthansa Group aktiv sind, im Rahmen der gesetzlichen Bedingungen organi­ sieren und so ihre Arbeitsbedingungen mitgestalten. Für den Berichtszeitraum 2017 wird bei keiner Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group davon ausgegangen, dass die freie Ausübung der Rechte von Mitarbeitern auf Vereinigungsfreiheit und Kollektivverhandlungen gefährdet war. Mitarbeiterbefragung „involve me!“ Die regelmäßige Befragung der Belegschaft ist für die Lufthansa Group seit Langem ein wichtiges Instrument, um das Mitarbeiterengagement zu erfassen, Handlungsfelder zu identifizieren und gegebenenfalls erforderliche Veränderungen anzustoßen (siehe Seite 67, Interview Claudia Rautenberg). Im Jahr 2015 hat die Lufthansa Group erstmals eine konzern­ weit einheitliche, freiwillige Mitarbeiterbefragung durchgeführt, die 2017 auf die wesentlichen Konzerngesell schaften (inkl. LSG Deutschland) ausgeweitet wurde: „involve me!“. Anhand dieser Befragung kann die Unternehmensführung Daten aus den einzelnen Gesellschaften direkt miteinander vergleichen und in einen transparenten, gruppenübergreifenden Dialog treten. 2017 konnten die Beschäftigten Fragen zu elf Themenfeldern be antworten. Mit 50 Prozent lag die Rücklaufquote ungefähr auf dem Niveau des Vorjahres. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung werden unter anderem dem Aufsichtsrat und dem Vorstand vorgelegt. Auch auf Mana­ gementebene sowie heruntergebrochen auf einzelne Teams werden die Ergebnisse kommuniziert und diskutiert, um daraus strategische Maßnahmen für die gesamte Lufthansa Group und einzelne Organisationseinheiten abzuleiten und zu implementieren. Auf Basis von „involve me!“ wird auch der „Engagement Index“ (EI) bestimmt. Dieser misst die Verbundenheit von Mitarbeitern mit dem Unternehmen, deren Einsatzbereitschaft und die Bereitschaft zur Weiterempfehlung. Zudem gibt er Auskunft über die Arbeitgeberattraktivität und ermöglicht einen branchen übergreifenden Vergleich mit anderen Arbeitgebern. Das Ergebnis wird auf einer Skala von 1 (bester Wert) bis 5 (niedrigster Wert) dargestellt. Im Berichtsjahr hat die Lufthansa Group einen Engagement Index von 2,3 erreicht. Dies entspricht zwar einem leicht unterdurchschnittlichen Wert im deutschen Umfeld; gegen­ über dem Vorjahr konnte aber eine Verbesserung von 0,1 Punkten erreicht werden. In den kommenden Jahren soll sich der Engagement Index jährlich verbessern und bis 2020 das Durchschnittsniveau vergleichbarer Unternehmen in Deutschland erreichen. Die Lufthansa Group ist sich bewusst, dass das reine Messen des Mitarbeiterengagements nicht ausreicht. Denn die größte Herausforderung beginnt nach der eigentlichen Befragung: Fortschritte lassen sich nur erzielen, wenn aus der Umfrage konkrete Maßnahmen abgeleitet werden und die Mitarbeiter daran erkennen, dass das Unternehmen ihre Antworten ernst nimmt (siehe Seite 22 f., Stakeholder­Dialog). Parallel zum Engagement Index erhob die Lufthansa Group 2017 über „involve me!“ erneut den Leadership Index (LI), der sich an den fünf Leadership Principles des Konzerns orientiert (siehe Seite 73, Balance 2015). Im Berichtsjahr lag der LI bei 2,1 und damit um 0,1 Punkte höher als der Vorjahreswert. Zudem hat der Konzern 2017 über „involve me!“ erstmals auch den Gesundheitsindex (siehe Seite 72 f., Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz) bestimmt und damit eine dritte, aussage­ kräftige Kennzahl erhalten. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 69

Der ganzheitlich ausgerichtete Ansatz, der auch die Aus- und Weiterbildung umfasst, kommt konzernweit durch ein umfang- reiches Maßnahmen-Programm zum Ausdruck. Sein Ziel: Talente fördern und mit deren unterschiedlichen Kompetenzen, Erfahrungen und Perspektiven nicht zuletzt die Innovationskraft der Lufthansa Group steigern. Dabei legt die Lufthansa Group großen Wert auf Vielfalt und Chancengleichheit. So ist es dem Konzern unter anderem ein besonderes Anliegen, die Karriere- entwicklung von weiblichen Talenten zu fördern (siehe Seite 62 ff., Vielfalt und Chancengleichheit). Das Thema Talent Management kommt regelmäßig im Vorstand, im HR-Board und im Aufsichtsrat zur Vorlage; die Gremien können dadurch bei Bedarf Anpassungen und Ergänzungen initiieren. Darüber hinaus gewährleistet ein regelmäßiger Austausch in Netzwerken die Validierung der Maßnahmen. Aussagekräftige Daten zur Entwicklung von Mitarbeitern in der Lufthansa Group liefert jährlich das interne Leistungs- und Talenteinschätzungsinstrument „Profile“. Basierend auf dieser Datengrundlage kann der Konzern überprüfen, inwi e weit die Maßnahmen zum Talent Management effektiv sind und bis zu welchem Grad gesteckte Ziele erreicht werden. Im Berichtsjahr haben rund 12.000 Mitarbeiter in der Lufthansa Group den Performance­ und Talent­Prozess durch­ laufen beziehungsweise gestartet. Die dazugehörige Plattform „eProfile“ wird sukzessive auf weitere Mitarbeitergruppen ausgerollt und ermöglicht so konzernweit einen Überblick über die Talente der Lufthansa Group. Förderung interner Talente Die Formate und Initiativen im Talent Management der Lufthansa Group richten sich an alle Mitarbeiter und beschrän­ ken sich bei Weitem nicht nur auf den vertikalen Aufstieg. Sie haben ebenfalls zum Ziel, definierte Kompetenzen zu fördern und Talente für bestimmte Jobfamilien sowie unterschiedliche Karrierewege zu identifizieren und auszubauen. Die Programme reichen von Traineeprogrammen bis hin zu Initiativen auf Topmanagement­Ebene. Die strategische Personalplanung berücksichtigt dabei stets die unterschiedlichen Phasen des Berufslebens. Bedeutendes Format ist die 2016 eingeführte Sichtbarkeits­ plattform „Spotlight on Talent“ (siehe Seite 70, Balance 2017). Im Berichtsjahr hat die Lufthansa Group dieses Format deut­ lich ausgeweitet. Der jährlich stattfindende Prozess dient dazu, Talenten in bestimmten Jobfamilien eine Sichtbarkeit zu ermöglichen, und zwar über alle Grenzen der zum Konzern gehörenden Gesellschaften hinweg (siehe nebenstehende Grafik). Gleichzeitig soll das Format der Lufthansa Group einen Überblick über die Talentsituation in den einzelnen Jobfamilien geben. Im geschäftsfeldübergreifenden Traineeprogramm „ProTeam“ hat die Lufthansa Group 2017 zwei neue Module eingeführt: „ProInnovation“ und „ProSocial“. Das Modul „ProInno vation“, das 2018 weiter ausgebaut werden soll, basiert auf einem Tandemkonzept: Es kombiniert das Erfahrungswissen ausge­ wählter Mitarbeiter (erfahrene Fachleute und Führungs kräfte unterschiedlicher Hierarchiestufen aus dem gesamten Konzern sowie Betriebsrats­ und Aufsichtsratsmitglieder) mit Mitarbeitern aus diversen Trainee­Programmen. Absicht der so erreichten Kommunikation auf Augenhöhe ist die gemeinsame, verantwortungsvolle Gestaltung der Zukunft mithilfe der Diversität in Alter, Ausbildung, Hierarchie und Fachwissen. Die zweite neue „ProTeam“­Säule, das Modul „ProSocial“, umfasst einen vierwöchigen Einsatz in einem sozialen Projekt. Es zielt darauf ab, soziale und interkulturelle Kompetenzen, Teamfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein bei den Teilnehmern zu stärken. Erstmalig hat die Lufthansa Group das Programm im Oktober 2017 in Zusammen arbeit mit ihrer ge­ meinnützigen Hilfsorganisation help alliance realisiert (siehe Seite 75 ff., help alliance). Die Lufthansa Group ist bestrebt, ihre Attraktivität auch für externe Talente stetig zu steigern. Über ein innovatives Employer Branding positioniert sie sich als attraktiver Arbeitgeber am Bewerbermarkt und betont dabei die Vielfalt und die spezifischen Stärken der einzelnen Unternehmen. Einstiege in die Arbeitswelt des Konzerns finden Interessierte über das Karriere­Portal ↗ www.Be-Lufthansa.com (siehe Seite 9, Balance 2016). Für eine zeitgemäße Personalbeschaf­ fung betreibt der Konzern auch Active Sourcing über externe Recruiting­Plattformen. In Verbindung mit weiteren Social­ Media­Kanälen macht er sich hier die Möglichkeiten der (inter) aktiven Kommunikation mit potenziellen Fach­ und Führungs­ kräften zunutze. Um über eine weitere Recruitung­Ressource verfügen zu können, pflegt die Lufthansa Group mit den Formaten „Talent Hub“ und „Alumni Netzwerk“ (siehe Seite 71, Balance 2017) Kontakte zu ehemaligen Mitarbeitern. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 71

Gesundheitsindex Als übergeordnete Kennzahl zur Messung des allgemeinen gesundheitlichen Wohlbefindens der Beschäftigten wurde 2017 erstmals ein Gesundheitsindex erhoben, der aus relevan­ ten Fragen aus der Mitarbeiterbefragung „involve me!“ ermit­ telt wurde. Die Ergebnisse dienen dazu, gestaltungsbedürftige Tätigkeitsmerkmale zu identifizieren und zielgerichtete Maßnahmen zur Stärkung der individuellen Gesundheits­ ressourcen und Minimierung der Fehlbeanspruchungsrisiken abzuleiten und zu entwickeln. Sie werden – analog zum Engagement Index – dem Top­Management, den Führungs­ kräften und der gesamten Belegschaft kommuniziert. Der Gesundheitsindex wird auf einer Skala von 1 (bester Wert) bis 5 (niedrigster Wert) dargestellt. Im Jahr 2017 lag der Gesundheitsindex bei 2,3, was exakt der externen Benchmark für die Region Deutschland, Österreich und Schweiz sowie für jedes einzelne dieser Länder entspricht. Um genauere Aus­ sagen über Handlungsbedarfe ermitteln zu können, wurden aus den „involve me!“­Ergebnissen Gestaltungsfaktoren gesunder Arbeitskultur abgeleitet. Anhand dieser Einflussfaktoren kön­ nen die Konzerngesellschaften ihre individuellen Gesundheits­ ergebnisse differenzierter analysieren, um Handlungsfelder zur Verbesserung des Gesundheitsindex zu identifizieren. Damit liegt 2018 der Fokus auf der Ableitung bedarfsorientierter, zielgruppenspezifischer Maßnahmen und Aktivitäten konzernweit. Medizinischer Dienst Auch psychische und psychosoziale Faktoren bestimmen Gesundheit, Sicherheit und Leistungsvermögen am Arbeits­ platz in hohem Maße. Daher bietet die Lufthansa Group seit dem Jahr 1985 Mitarbeitern, Teams und Organisationseinheiten eine individuelle Beratung und Vermittlung mit Schweigepflicht sowie verschiedene Dienstleistungen der psychosozialen Organisationsberatung an. Über die Pflichtmaßnahmen zum Gesundheitsschutz hinaus hält die Lufthansa Group auf freiwilliger Basis ein umfangreiches Präventionsangebot für ihre Mitarbeiter bereit, sowohl im administrativen Bereich als auch für das fliegende Personal. Diese Maßnahmen und Aktionen werden intern ausführlich kommuniziert. Arbeitssicherheit Einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeitergesundheit leistet auch die Arbeitssicherheit. In diesem seit langem bestehenden Bereich werden präventive Maßnahmen konsequent umge­ setzt, um Unfälle, Gesundheitsbeeinträchtigungen und Berufskrankheiten zu vermeiden. Mit Hilfe von Gefährdungs­ beurteilungen und regelmäßigen Sicherheitsbegehungen überprüfen die Arbeitsschutzexperten des Konzerns sämtliche Tätigkeiten in den Gesellschaften in Deutschland. Niedrige Zahlen von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sind messbare Erfolge des medizinischen und technischen Arbeitsschutzes und der Arbeitshygiene. Eine Schlüsselposition im Arbeits­ und Gesundheitsschutzkonzept der Lufthansa Group nimmt der konzernweite Medizinische Dienst ein (siehe Seite 92, Balance 2016). Seine permanente Kernaufgabe ist es, die Arbeits fähigkeit der Mitarbeiter in der Lufthansa Group sicherzustellen und so die Geschäfts tätigkeit sowie einen zuverlässigen Flugbetrieb zu gewährleisten. Ein zentrales Steuerungsgremium für alle arbeitssicherheits­ relevanten Fragestellungen der Lufthansa Group ist das regel­ mäßig tagende Occupational Safety Committee (OSC), das gruppenweit alle Aspekte in Bezug auf die Arbeitssicherheit bündelt und deren Umsetzung überwacht. Die Medizinischen Dienste von Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines bieten dauerhaft als ganzheitliches Kompetenz zentrum das volle Leistungsspektrum der Flugmedizin, Arbeitsmedizin, Impf­ und Reisemedizin, eine Ambulanzversorgung, eine umfassende sozialmedizinische Beratung sowie weitere Präventions­ und Versorgungsleistungen an. Über diese indivi­ duellen Leistungen hinaus erfolgt eine Beratung von Entschei­ dungsträgern, Gremien und Arbeitnehmervertretungen in allen Fragen des medizinischen Arbeits­ und Gesundheitsschutzes. In Deutschland sind an allen relevanten Standorten der Lufthansa Group Arbeitsschutzausschüsse mit Vertretungen von Arbeitgeber­ und Arbeitnehmerseite aktiv. Sie optimieren Prozesse und vereinbaren Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsschutzes. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 73

Lufthansa Flugbegleiter bei einem Besuch im help alliance Projekt iThemba. In der Welt. Bei den Menschen. Schwerpunkt der Corporate Citizenship­Aktivitäten bilden weltweite soziale und humanitäre Projekte, die unter Feder­ führung der help alliance, der gemeinnützigen Hilfsorganisation der Lufthansa Group, gebündelt und gesteuert werden. Die help alliance, 1999 von engagierten Lufthanseaten als ein­ getragener Verein gegründet, wurde zum 1. Januar 2017 in eine gemeinnützige GmbH (gGmbH) unter dem Dach der Lufthansa Group mit Sitz in Frankfurt am Main transformiert. Bereits zuvor hatte der Konzern die Arbeit der Mitarbeiter­ initiative help alliance e.V. viele Jahre lang finanziell und ideell unterstützt und gefördert. Die Bedeutung der help alliance wird durch die Zuordnung der Gesellschaft in die Ressort­ zugehörigkeit des Vorstandsvorsitzenden unterstrichen. Die help alliance dient als Katalysator für ein stärkeres gesell­ schaftliches Engagement und kombiniert bewährte, durch Mitarbeiter initiierte Projekte mit der Kraft und dem Netzwerk der Lufthansa Group (siehe Seite 76, Interview Andrea Pernkopf und Susanne Kotysch). Dabei stellen definierte Kriterien die Nachhaltigkeit der unterstützten Projekte sicher. Die beschlos- sene Fokussierung auf soziale und humanitäre Projekte in den Kernbereichen Education / Enabling und Life / Health führt zu einer Harmonisierung der gemeinnützigen Initiativen der Konzerngesellschaften. Zugleich ermöglicht sie eine effiziente und zielgerichtete Nutzung der zur Verfügung stehenden Mittel. Fundraising­Modelle lassen sich stärker systematisieren und Spendengelder effektiver akquirieren. Die Lufthansa Group deckt in den Jahren 2017 und 2018 die Kosten für Administration, Projektbegleitung, Fundraising und Kommunikation der help alliance gGmbH vollständig ab. Damit ist gewährleistet, dass sämtliche sonstigen Spenden zu 100 Prozent in die Mittelverwendung für die Hilfsprojekte fließen können. Dies umfasst auch freiwillige Gehaltsspenden von Mitarbeitern der Lufthansa Group: An der im April 2017 ein­ geführten Option des sogenannten Payroll Giving können sich im ersten Schritt rund 80.000 Mitarbeiter und Pensionäre, die über das gemeinsame Abrechnungssystem der Lufthansa Group betreut werden, beteiligen. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 75

Schwerpunkte 2017 und Ausblick 2018 Im Berichtsjahr verantwortete die help alliance 37 Hilfsprojekte mit einem Projektvolumen von zwei Millionen Euro. Ein Schwerpunkt des Engagements lag auf dem help alliance- Projekt iThemba in Südafrika, das Kindern in einem Township 37 HILFSPROJEKTE WELTWEIT Kapstadts eine hochwertige Frühschul- erziehung ermöglicht. Die fortlau- fende Überwachung und die regelmäßige Evaluation der Projekte nach einem festgelegten Kriterienkatalog gewährleisten, dass die geförderten Projekte und Programme die Lebens- situation von Kindern, ihren Familien und dem Gemeinwesen nachhaltig und wirksam verbessern und Projektmittel effektiv und effizient eingesetzt werden. Der Bau der iThemba Grundschule im Township Capricorn ist das bisher größte Projekt der help alliance mit einem Investi­ tionsvolumen von mehr als einer Million Euro. Seit ihrer Eröff­ nung im Januar 2018 können 105 Kinder in drei Klassen unter­ richtet werden. Sobald der Bau vollständig fertiggestellt ist, erhalten 700 benachteiligte Mädchen und Jungen qualitativ hochwertigen Unterricht und damit eine Perspektive für eine bessere Zukunft. Mit diesem Projekt engagiert sich die help alliance intensiv für das Ziel „Hochwertige Bildung“ der Agenda 2030 für nachhal­ tige Entwicklung der Vereinten Nationen (siehe Seite 25, Sustainable Development Goals). Um einem ganzheitlichen Ansatz Rechnung zu tragen, soll mittelfristig der Aufbau eines Community College für die ganze Familie folgen. Dieses wird auch Abendunterricht und Sport für Jugendliche anbieten. Einen weiteren Meilenstein hat die help alliance gemeinsam mit der Fraport AG gesetzt und am Frankfurter Flughafen 40 neue Spendensäulen aufgestellt. Auf diese Weise sollen jedes Jahr bis zu 100.000 Euro zur Unterstützung sozialer Hilfspro­ jekte gesammelt werden. Während die Hälfte des Spendenauf­ kommens Bildungsinitiativen der help alliance in Afrika zugute­ kommt, fließen auf Anregung von Fraport 25 Prozent in das Projekt „Ocean Clean Up“ und 25 Prozent in den Verein „Luftfahrt ohne Grenzen“. ON-BOARD-COLLECTION-PROGRAMM „KLEINES GELD FÜR GROSSE HILFE“ Um Menschen in Not eine Brücke in ein besseres Leben zu bauen, rief die help alliance im Jahr 2001 das On­Board­Collection­Programm „Kleines Geld für große Hilfe“ ins Leben. Dieses bietet Fluggästen der Lufthansa Group auf Langstreckenflügen die Möglichkeit, Münzen und Scheine in jeglicher Währung zu spenden. Eigens für diesen Zweck befinden sich in den Sitztaschen an Bord kleine verschließbare Spendentüten, die die Flugbegleiter einsammeln und an die help alliance weiterleiten. Restgeld nehmen darüber hinaus auch Spenden­ säulen in den Mitarbeiterbereichen, den Lufthansa Lounges an deutschen und ausgewählten internatio­ nalen Flughäfen sowie in den öffentlichen Bereichen der Drehkreuze Frankfurt und München entgegen. ENTWICKLUNG DES SPENDENAUFKOMMENS IN EURO 283.127 2017 2016 2015 2014 2013 283.605 362.662 497.823 301.566 Oktober 2002: Start der Beteiligung von Condor Juli 2012: Start der Beteiligung von Austrian Airlines November 2017: Start der Beteiligung von Edelweiss Air LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 77

Weitere soziale Projekte der Konzerngesellschaften SWISS BRUSSELS AIRLINES • Die Airline unterstützt SOS-Kinderdorf Schweiz seit seiner Gründung – • Im Berichtsjahr nahmen Mitarbeiter von Brussels Airlines zum unter anderem mit Flugleistungen und On-Board-Münzsammlungen. wiederholten Mal an Bike for Africa teil. Bei dem Moutainbike-Event • Die Spendengelder fließen in Projekte an SWISS Destinationen. handelt es sich um eine Initiative der b.foundation for Africa, dem • 2017 erfolgte die feierliche Einweihung von 20 sanierten Familien- 2010 aufgelegten Programm von Brussels Airlines. Der Erlös kommt häusern im SOS-Kinderdorf Bawana in Indien für 118 Kinder und humanitären Projekten auf dem afrikanischen Kontinent und in ihre Angehörigen. Möglich wurde die Totalsanierung durch die Belgien zugute. On-Board-Münzspenden von SWISS Passagieren in Höhe von • Neben dem gesellschaftlichen Engagement ihrer Mitarbeiter insgesamt 370.000 Schweizer Franken. unterstützt die Fluggesellschaft auch verschiedene Nichtregierungs- • In Zusammenarbeit mit der Stiftung ProJuventute ermöglichte organisationen. SWISS Kindern und Jugendlichen aus der Region Zürich, die Flug- gesellschaft und den Flughafen in den Sommerferien hautnah LUFTHANSA CARGO zu erleben. Ziel der Stiftung ist es, Heranwachsende auf ihrem • Seit mehr als 35 Jahren besteht eine enge Kooperation mit den Ent wicklungsweg zu selbstbewussten und sozial verantwortlichen „Werkstätten für Behinderte Rhein-Main e. V.“ (WfB) bei der Her stellung Erwachsenen tatkräftig zu unterstützen. von Ladehilfsmitteln. Ziel der WfB Rhein-Main ist es, behinderte • Im Beschaffungsprozess berücksichtigt SWISS besondere Liefer anten: Menschen am Arbeitsleben teilhaben zu lassen und in den Arbeitsmarkt SWISS bezieht jährlich rund 1.900 Business Class- und einzubringen. 290 First Class Kleiderbügel bei der Stiftung „Orte zum Leben“. • Mit einem aktuellen Auftragsvolumen von fast 1,2 Millionen Euro ist Die Stiftung bietet Menschen mit Beeinträchtigung einen Ort zum Lufthansa Cargo der größte Produktionskunde der WfB Rhein-Main. Leben und Arbeiten und betreibt unter anderem eine Schreinerei. • Der Verein wurde 2016 von der Europäischen Agentur für Flugsicherheit Die Stiftung Pigna, eine Werkstatt für Menschen mit Behinderung (EASA) als Entwicklungs- und vom Luftfahrtbundesamt (LBA) in Kloten, kümmert sich um die Reinigung und Bereitstellung von als Herstellungsbetrieb zertifiziert. Die WfB Rhein-Main gehören jährlich rund einer Million Onboard-Kopfhörern von SWISS. damit zu nur sechs Unternehmen weltweit, die nach höchsten Standards zertifizierte Gurte herstellen. AUSTRIAN AIRLINES • Konzentration auf soziale Projekte in Zentral- und Osteuropa LUFTHANSA TECHNIK • Im Zentrum stehen renommierte Organisationen wie „Global 2000“, • Unterstützung von Sportveranstaltungen am Firmensitz der „Hilfe für Kinder aus Weißrussland“ und „Allianz für Kinder“. Unternehmensgruppe in Hamburg, zum Beispiel der Flughafenlauf • 2017 wurden darüber hinaus 1.800 Decken an die Caritas gespendet. und die Cyclassics • Ausrichtung einer Konzertveranstaltung im Rahmen des renom mierten Schleswig-Holstein-Musikfestivals zu Gunsten der Nachwuchsarbeit in der Musik sowie der Stiftung „phönikks“, die von Krebserkrankungen betroffene Familien unterstützt LSG GROUP • Das regional variierende Engagement umfasst unter anderem Bildungsprojekte, Gesundheitsförderung und Sportveranstaltungen. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 79

Hierzu zählt unter anderem das Deutsche Rote Kreuz (DRK), mit dem Lufthansa Cargo Ende 2016 einen Kooperationsvertrag unterzeichnete. Ziel dieser Zusammenarbeit ist es, die Vor- bereitung von Hilfsflügen messbar zu beschleunigen und zu vereinfachen. Die Kooperation verbessert nachhaltig die wirkungsvolle Unterstützung und Versorgung von Bedürftigen in Krisen­ und Katastrophensituationen. Außerdem ist die Frachtfluggesellschaft seit Ende 2016 auch Mitglied bei Airlink. Diese nicht­kommerzielle humanitäre Hilfsorganisation wurde 2010 von Mitarbeitern der International Society of Transport Aircraft Trading Foundation (ISTAT) gegründet. Bereits Anfang 2013 ist der Lufthansa Cargo eine langfristige Partnerschaft mit dem Nothilfebündnis „Aktion Deutschland Hilft“ einge­ gangen. Unter dem Motto „Gemeinsam schneller helfen“ wurden so die Voraussetzungen dafür geschaffen, jederzeit auf humanitäre Notfallsituationen vorbereitet zu sein und weltweit den Aufbau einer schnellen Logistikkette zu ermög­ lichen (siehe Seite 81, Balance 2017). Das Logo des Hilfsbünd­ nisses auf einem MD­11F­Frachtflugzeug der Lufthansa Cargo Flotte symbolisiert diesen Schulterschluss auch optisch. Weiteres Engagement Die Lufthansa Group hat ihr gesellschaftliches Engagement strategisch neu ausgerichtet und konzentriert sich dabei im Wesentlichen auf soziale und humanitäre Themenfelder. Darüber hinaus unterstützt sie wie in den Vorjahren ausgewähl­ te Projekte in den Bereichen Natur­ und Artenschutz sowie Kultur und Sport. Die Lufthansa Group setzt sich auch künftig für den Kranichschutz ein. Ihren Stakeholdern ist es ein besonders wichtiges Anliegen, dass sich die Lufthansa Group auch in Zukunft für den nachhal­ tigen Schutz des Kranichs, ihres Wappentiers, einsetzt. Der Aviation­Konzern hat auf diesen Wunsch umgehend reagiert: Die Lufthansa Group setzt die bewährte Zusammenarbeit mit dem Naturschutzbund Deutschland e.V. (NABU) fort und hat die langjährige Partnerschaft mit deren Tochtergesellschaft Kranichschutz Deutschland gGmbH verlängert. Künftig werden der NABU und die Lufthansa Group ihre vor­ handenen Potenziale noch intensiver miteinander vernetzen. ↗ www.kraniche.de Im kulturellen Bereich arbeitet die Lufthansa Group seit vielen Jahren mit dem Kölner Gürzenich­Orchester zusammen und ist dessen First Global Partner. Eines der Glanzlichter des Klassik­ Ensembles im Berichtsjahr war erneut ein Benefizkonzert in der Kölner Philharmonie. Der Erlös von 20.000 Euro kam zu gleichen Teilen der help alliance und dem Kinder­Hilfsverein „Wir helfen“ des Kölner Verlags DuMont Schauberg zugute. Die Kooperation mit dem Gürzenich­Orchester endet mit Ablauf der Spielzeit 2017 / 18. Im 2011 gegründeten Lufthansa Orchester wirken mittlerweile mehr als 65 Mitarbeiter aus allen Konzerngesellschaften und unterschiedlichsten Berufsgruppen mit. Das Ensemble gab im Frühjahr und Herbst 2017 zwei Auftritte in Langen bei Frankfurt am Main. Der Lufthansa Konzertchor wurde 2016 gegründet. Er vereint rund 60 Sänger aus den Konzern gesellschaften und aus ver­ schiedenen Unternehmens standorten. Das Ensemble gab 2017 ein Frühjahrs­Solokonzert in Wiesbaden, tritt aber auch ge­ meinsam mit dem Lufthansa Orchester auf. So zum Beispiel im April 2018 mit einem Brahms­Requiem in Frankfurt am Main. Beide Ensembles werden von der Lufthansa Group finanziell und organisatorisch unterstützt. Gute Tradition hat bei der Lufthansa Group auch die Unterstützung des Sports. Die Lufthansa Group ist seit 2007 „Nationaler Förderer“ der Stiftung Deutsche Sporthilfe und seit vielen Jahren offizielle Airline des Deutschen Olympia­Teams, Co­Partner des Deutschen Olympischen Sportbundes (DOSB) und Co­Förderer des Deutschen Behindertensportverbandes (DBS, siehe Seite 105, Balance 2016). LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 81

Die Kunden stehen bei der Lufthansa Group immer im Mittel punkt. Die Kunden s Ihre Zufriedenheit ist oberstes Gebot. Der Luftfahrtkonzern möchte Ihre Zufriedenheit is seinen Fluggästen stets einen perfekten Service bieten und das seinen Fluggäs Fliegen mit all seinen Facetten zu einem nachhaltig positiven Fliegen mit all seinen F Erlebnis machen. Vor diesem Hintergrund gilt es, die Angebote Erlebnis machen. und Produkte entlang der gesamten Reisekette kontinuierlich zu und Pr überprüfen und zu optimieren. überprüf Flugsicherheit und Gesundheitsschutz haben dabei immer höchste Flugsicherheit und Gesundheitsschutz haben dabei immer Priorität. Um diesen elementaren Anspruch ohne Ab striche umzu- Prioritä setzen, besitzen alle Airlines der Lufthansa Group ein umfassendes setzen, besitz Sicherheitsmanagementsystem. Überdies ist der Konzern führend Sicherheitsmanagemen bei der Erforschung der Kabinenluftqualität. Ebenso wichtig sind bei der Datenschutz und Datensicherheit als Grundlage einer vertrauens- Datenschutz und Da vollen Geschäftsbeziehung. vollen Geschä Kundenorientierung und Qualitätsfokus sind strategische Eckpfeiler Kundenorien der Lufthansa Group. Regelmäßige Umfragen und Dialoge mit der Lufthansa Gr Fluggästen helfen dabei, möglichst viel über die Bedürfnisse der Fluggäs Kunden zu erfahren und sie in die Entwicklung von Innovationen Kunden zu erf miteinzubeziehen. Massive Investitionen in eine moderne und miteinzube effiziente Konzernflotte, mehr Komfort an Bord, zahlreiche Produkt- effizien neuheiten und digitale Angebote sorgen dafür, dass das Fliegen neuheit für die Kunden der Lufthansa Group immer attraktiver und nach- für die K haltiger wird. Und das hohe Engagement im Bereich der Produkt- haltiger verantwortung wird honoriert: Die Airlines und Service -Gesellschaf- verantw ten haben 2017 erneut zahlreiche Preise erhalten. Allen voran wurde ten haben 2017 erneut zahlr Lufthansa als erste Fluggesellschaft Europas mit dem höchsten Lufthansa als er Qualitätssiegel der internationalen Luftfahrt als „Fünf-Sterne- Qualitä Fluggesellschaft“ ausgezeichnet. Fluggesellscha LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 83

Lufthansa erhielt 2017 von Skytrax als einzige europäische Airline das Fünf­Sterne­Siegel für Premiumservice und Spitzenkomfort. Parallel und abhängig von der jeweiligen Zielgröße (zum Bei spiel Zufriedenheit oder Weiterempfehlung) erheben Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines weitere zentrale Leistungsindi­ katoren wie beispielsweise eine Loyalitäts­Kennziffer. Hinzu kommt seit 2014 der Net Promoter Score (NPS®)1, der den Fokus auf das Reiseerlebnis als zentrale Produkt­ oder Dienst­ leistungskategorie der Airlines richtet. Auch dessen Ermittlung haben die drei Network Airlines 2017 harmonisiert. Für den NPS® befragen die Fluggesellschaften kontinuierlich ihre Kunden, ob diese sie aufgrund ihres Reise erlebnisses Freunden oder Bekannten weiterempfehlen würden. Dass die Lufthansa Group Qualität und Service ständig verbes­ sert, ist auch im Jahr 2017 wieder mehrfach honoriert worden. Heraus ragt dabei vor allem die Auszeichnung der auf Luftfahrt spezialisierten britischen Unternehmensberatung Skytrax: Sie vergab an Lufthansa als erste europäische Fluggesellschaft das begehrte Fünf­Sterne­Siegel für Premiumservice und Spitzen komfort. Bei den Business Traveller Awards 2017 beleg­ ten die Network Airlines der Lufthansa Group außerdem die ersten drei Plätze in der Kategorie „Beste Airline für Geschäfts ­ rei sende im Deutschland­ und Europaverkehr“ (siehe Seite 115, Preise und Auszeichnungen). Neue Programme und Services Auch 2017 / 18 hat die Lufthansa Group neue Flugzeuge, Pro­ gramme und Services eingeführt, die das Reiseerlebnis und damit auch die Kundenzufriedenheit weiter verbessern sollen. Mehr Komfort für die Passagiere bietet zum Beispiel der neue Airbus A350­900 mit seiner breiteren Kabine und seinem innovativen Lichtkonzept (siehe Seiten 29 f. und 54, Balance 2017). Zudem plant Lufthansa, mit der neuen Boeing 777­9 ab 2020 eine komplett neue Business Class einzuführen, die optimalen Schlafkomfort und viel Privatsphäre bietet. Dafür sorgt vor allem ein neuer Sitz, den mehr als 500 Kunden während des Entwicklungsprozesses getestet haben. SWISS plant, im Jahr 2018 ihre fünf Flugzeuge vom Typ Airbus A340­300 mit einem neuen Kabinenprodukt in allen drei Reiseklassen auszustatten, wobei sich die First Class an die bestehende Kabine in der Boeing 777 anlehnt. Austrian Airlines integriert seit 2018 die neue Reiseklasse „Premium Economy Class“ in alle Langstreckenflugzeuge. Und Eurowings hat zu Beginn des Sommerflugplans 2018 als erste Low­Cost­Airline eine BIZclass auf ausgewählten Langstreckenflügen eingeführt. 1 NPS ® – Net Promoter Score, a registered service mark of Bain & Co., Inc., Fred Reichheld and Satmetrix Systems, Inc. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 85

Vor dem Abflug profitieren die Fluggäste der Konzern­Airlines von der Eröffnung neuer Lounges und verbesserten Services für die Lounge­Gäste. Ein Beispiel: Am 5. März 2018 öffnete die neue, 650 Quadratmeter große SWISS First Lounge A am Flughafen Zürich ihre Türen. Sie bietet nicht nur höchsten Service und Komfort – auch der Bau erfolgte nach neuestem Technologiestandard in Bezug auf Wasser­ und Stromverbrauch. Seit Anfang 2018 setzt die Lufthansa Group ein neues Lounge­ Konzept um: Neue oder umgestaltete Lounges werden in Zukunft mehr als bisher individuell gestaltet sein und einen „local touch“ besitzen. An Bord serviert Lufthansa ihren Gästen auf allen interkontinen­ talen Flügen in der Economy Class seit Mitte 2017 Speisen und Getränke auf neuem Geschirr. Dieses ist zeitlos im Design und umweltfreundlicher. Neuartige Materialien und die innovative Anti­Rutsch­Beschichtung erleichtern der Crew überdies die Abfertigung. Die Group Airlines haben darüber hinaus im Berichtsjahr ihren Service für Familien weiter ausgebaut: So startete Lufthansa eine neue Plattform, die alle familienrelevanten Marketing­, Kommunikations­ und Kampagnenaktivitäten bündelt. Ebenso erweiterte SWISS ihr Familienkonzept um einen Family Check­in in Zürich während der Ferien und spezielle Tarife für Familien und Kinder. Von der Planung bis zur Ankunft verbessern immer mehr digitale Services das persönliche Reiseerlebnis der Passagiere (siehe Seite 12 f., Balance 2017). Beispielsweise baut die Lufthansa Group ihr eJournal­Angebot sukzessive aus. Zum entspannten Reisen tragen auch die digitalen Gepäck services bei. Mit deren Hilfe sehen die Fluggäste, wo sich ihr aufgege­ benes Gepäck gerade befindet und auf welchem Band es ausgeliefert wird. Seit Januar 2018 gibt es ferner den elektro­ nischen Koffer anhänger BAGTAG. Nach dem Ein checken des Gepäcks mit der Lufthansa App können die Passagiere die Daten aus der digitalen Bordkarte mit einem Klick an den BAGTAG an ihrem Koffer übermitteln. Nachhaltiges Reisegepäck lassen unterdessen Lufthansa und die Lufthansa Cargo­Tochter Jettainer per Upcyling produzieren: Aus ausrangierten Luftfrachtcontainern, Containerplanen, Frachtsicherheitsgurten oder Rettungswesten entstehen trendige Taschen in limitierter Auflage. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 87

Stichprobenkontrollen Die Fluggesellschaften der Lufthansa Group haben die Zwei­ Personen­Regel im Cockpit im Jahr 2017 wieder aufgehoben. Eine umfassende Sicherheitsüberprüfung hatte zuvor ergeben, dass die 2015 nach dem Germanwings­Unglück vorsorglich eingeführte Vorgabe (siehe Seite 74 f., Balance 2016) die Sicher heit nicht erhöht. Die Konzern­Airlines erfüllen zudem alle Auflagen der EU­Flugsicherheitsbehörde EASA, die für die Aufhebung der Regel notwendig sind. Die EASA hat die seit­ dem gemachten Erfahrungen analysiert und ihre Empfehlung im Sommer 2016 überarbeitet. Damit können Airlines selbst entscheiden, ob sie die Zwei­Personen­Cockpit­Regel auf­ heben oder beibehalten wollen. Zudem werden auf Grundlage des überarbeiteten Luftverkehrs­ gesetzes seit 21. April 2017 in den deutschen Flugbetrieben sogenannte ADM­Kontrollen durchgeführt. Dabei werden bei Piloten vor Dienstbeginn verdachtsunabhängige Kontrollen in Form von Stichproben vorgenommen. Als zusätzlicher Sicher­ heitsmechanismus werden hierbei die per Zufallsalgorithmus ausgewählten Personen auf Einnahme von Alkohol, Drogen und bestimmten Medikamenten untersucht. GERMANWINGS-FLUG 4U9525 Auch drei Jahre nach dem Absturz des Germanwings­Flugzeugs am Besucherplattform auf dem Col de Mariaud. In Le Vernet stehen 24. März 2015 ist die Verbundenheit aller Mitarbeiter der Lufthansa Group inzwischen auch ein Gedenkraum und ein Rückzugsraum für die mit den Hinterbliebenen weltweit unverändert hoch. Dem Konzern ist es ein Angehörigen zur Verfügung. Letzterer bietet den Familien während ihrer wichtiges Anliegen, die Erinnerung an die Menschen wachzuhalten, die bei Besuche eine Ruhe­ und Aufenthaltsmöglichkeit. Er wurde nach dem Unglück in den südfranzösischen Alpen ums Leben gekommen sind, Wünschen der Angehörigen gestaltet. und die Angehörigen zu unterstützen. Deshalb wurde unmittelbar nach dem Absturz eine „Post Emergency Organisation“ (PEO) eingesetzt, die den Die Renaturierung der Absturzstelle wurde bereits 2015 abgeschlossen. Kontakt mit den Angehörigen hält und alle Aufgaben im Zusammenhang mit Dennoch werden weiterhin regelmäßig Boden­ und Wasserproben an der dem Unglück koordiniert. Dazu gehört auch eine enge Abstimmung mit den Unglücksstelle entnommen, bei denen sich bisher keine Auffälligkeiten nationalen Behörden in Frankreich und den lokalen Institutionen vor Ort. gezeigt haben. Die Angehörigen erhalten auch weiterhin bei der Bewältigung der Folgen Der unmittelbar nach dem Absturz eingerichtete Hilfsfonds zur Förderung des Unglücks mit zahlreichen freiwilligen Hilfsleistungen Unterstützung und sozialer und kultureller Projekte im Gedenken an die Opfer (siehe Seite 74, haben über ein Carecenter jederzeit Ansprechpartner im Unternehmen. Balance 2016) hat bis Frühjahr 2018 bereits mehr als 40 Projekte unter­ Dort erfolgt auch die Organisation der Reisen zum Unglücksort. Durch den stützt. Einen besonderen Stellenwert hat zudem die Unterstützung ständigen, engen Dialog mit den Angehörigen erhalten die Verantwortlichen junger Menschen, die beim Absturz ein oder beide Elternteile verloren der PEO ein Bild über die individuellen Bedürfnisse, sodass die Angebote haben. Unabhängig von Schadensersatzansprüchen wurden für sie laufender Hilfsleistungen nach persönlicher Situation, Herkunft, Kulturkreis über den Hilfsfonds mehr als fünf Millionen Euro zur Verfügung gestellt, und Glaube angepasst werden können. Um der Trauer Raum zu geben, um entsprechend ihren Neigungen und Fähigkeiten ein Studium oder wurden seit 2015 zahlreiche private und öffentliche Orte der Erinnerung eine berufliche Ausbildung finanziell zu unterstützen. geschaffen. Dazu zählt auch das im September 2017 unmittelbar an der Absturzstelle errichtete Gedenkelement „die Sonnenkugel“ des deutschen Über sämtliche Förderungen entscheidet das Kuratorium des Hilfsfonds, in Bildhauers Jürgen Batscheider und das zugehörige Sonnenportal an der dem auch Vertreter der Angehörigen Sitz und Stimme haben. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 89

Informationsstand für das fliegende Personal über die Kabinenluftqualität Ausführliche Kommunikation und Information Die Lufthansa Group berichtet in internen und externen Medien umfänglich über das Thema Cabin Air Quality. Fachleute aus den relevanten Konzernbereichen informieren an verschiede­ nen Unternehmensstandorten operative Mitarbeiter regelmä­ ßig über Mess­ und Forschungsergebnisse sowie technische Untersuchungen und Innovationen. Auch die HEPA / Carbon Filter stellte der Konzern auf Produktständen in Frankfurt und München mehrfach vor. Vertreter aus Cockpit und Kabine aller Flugbetriebe der Lufthansa Group sowie die Personalvertretungen und Gewerkschaften der Airlines trafen sich überdies am 21. November 2017 zum ersten gruppenweiten Cabin Air Quality (CAQ)­Forum in Frankfurt. Diese interne Veranstaltung hatte zum Ziel, sich über bisherige Maßnahmen und Er­ kenntnisse sowie über aktuelle Entwicklungen zum Thema Kabinenluft zu informieren und auszutauschen. Zukünftig sollen weitere CAQ­Foren stattfinden. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 91

Internationale Datenschutzbestimmungen Für die international operierende Lufthansa Group spielen auch die Datenschutzbestimmungen in anderen Ländern eine zunehmende Rolle. Konflikte entstehen für die Airline­Branche insbesondere dadurch, dass ausländische Behörden verstärkt Passagierdaten anfordern. Deren Herausgabe würde aber häufig europäischen Datenschutzregeln widersprechen (siehe Seite 67, Balance 2015). Seit Juni 2016 regelt der „EU­US Privacy Shield“ den Datentransfer zwischen der EU und den USA (siehe Seite 73, Balance 2016, und Seite 59, Balance 2017). In der Europäischen Union gilt seit 25. Mai 2018 die neue EU­Datenschutz­Grundverordnung. Die Lufthansa Group hat ihr bestehendes Datenschutz­Mana ge mentsystem an dieses europaweit einheitliche Datenschutz recht angepasst und hierzu entsprechende Projekte zu seiner Einführung in den betroffe­ nen Konzerngesellschaften durch geführt. Allerdings gibt es weiterhin einzelne nationale Abweichungen, die für den Konzern maßgeblich sind, zum Beispiel hinsichtlich der Bestellpflichten für Datenschutz beauftragte und des Beschäf tigtendaten­ schutzes. Die Konzern­Datenschutzbeauftragte wird im Rah­ men ihrer gesetzlichen Überwachungsfunktion regelmäßig ein Monitoring zur Umsetzung der EU­DSGVO vornehmen. Mitarbeitersensibilisierung und gezielte Schulungen Die Konzern­Datenschutzbeauftragte unterstützt Mitarbeiter und Führungskräfte mittels Schulungen, Web­based Trainings und einer umfangreichen Kommunikation dabei, den Daten­ schutz, seine Notwendigkeit und seine Prinzipien in der Lufthansa Group zu verstehen. Dazu zählen auch wichtige Begrifflichkeiten, die Organisation des Datenschutzes und die jeweiligen Bereichsspezifika. Die Datenschutzbeauftragte konzipiert die notwendigen Schulungsmaßnahmen als Empfehlung, informiert die Verantwortlichen über ihre Schulungsverpflichtung und überwacht – sofern technisch möglich – durch ein automatisiertes Monitoring­System und konkrete Kontrollen die Einhaltung dieser Schulungspflichten. Im Jahr 2017 hat die Lufthansa Group eine breit angelegte interne Datenschutzkampagne mit zahlreichen Informations­ veranstaltungen durchgeführt und im Oktober 2017 das neue webbasierte Training „Grundlagen zum Datenschutz gemäß EU­Datenschutzgrundverordnung“ gestartet. Damit setzt der Konzern die Vorgabe der EU­DSGVO um, die Mitar beiter mit den Regelungen des Gesetzes vertraut zu machen. Das kom­ plett erneuerte Schulungstool ersetzt sämtliche bisherigen webbasierten Trainings zum Thema Datenschutz. Es umfasst Zusatzkapitel für spezielle Zielgruppen wie Führungskräfte, HR­Mitarbeiter und Beschäftigte mit Kundenkontakt. Alle Mitarbeiter und besonders diejenigen, die mit personenbezo­ genen Daten arbeiten, müssen die neue Schulung absolvieren. Zusätzlich bietet der Konzern bestimmten Zielgruppen Online­ Spezialtrainings (siehe Seite 72, Balance 2016) und bildet Mitarbeiter bei Bedarf in Präsenz veranstaltungen zum Thema Datenschutz weiter. IT Security Die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsprozessen in der Lufthansa Group erhöht darüber hinaus die Notwendigkeit, Cyber­Risiken vorzubeugen (siehe Seite 74 f., Geschäftsbericht 2017). Auf Konzernebene obliegt es dem Bereich IT Security, die Anforderungen an Datenschutz und IT­Sicherheit umzuset­ zen. Dazu zählt auch die Entwicklung entsprechender Konzepte und Maßnahmen wie E­Mail­Verschlüsselung, eine Cyber Crime Awareness Kampagne und der Schutz vor Internetkrimi­ nalität (siehe Seite 59, Balance 2017). Die Risiko­ und Sicher­ heitsmanagement­Systeme sowie ausgewählte Maßnahmen werden regelmäßig von der internen Revision überprüft. Im Jahr 2017 hat die Lufthansa Group erneut eine Vielzahl von Projekten umgesetzt, um der wachsenden Gefährdung durch die Informationstechnologie adäquat begegnen zu können. Unter anderem hat der Konzern seine im Herbst 2016 begonnene PROTECT­Kampagne fortgesetzt, welche die Cyber­Widerstandskraft erhöht, und hat diese Ende des ersten Quartals 2018 abgeschlossen. Das Anfang 2017 erfolgreich gestartete Bug­Bounty­Programm, in dem eingeladene Hacker und Forschungszentren der Lufthansa Group helfen, Schwach­ stellen in den IT­Systemen zu identifizieren und zu beseitigen, wird 2018 fortgeführt und sukzessive ausgebaut. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 93

Erläuterungen zur Datenabgrenzung und Berechnungsmethodik der absoluten und spezifischen Verbräuche und Emissionen ↗ GRI 102-45 ↗ GRI 102-48 Datenabgrenzung Der Berichterstattung zu Transportleistung, Kerosinverbrauch und Emissionen aus dem Flugbetrieb des Jahres 2017 liegt – sofern nicht anders vermerkt – folgende Datenabgrenzung zugrunde: Flugzeug) wird die Zuordnung des Treibstoffverbrauchs zur Ermittlung passagier- oder frachtspezifischer Werte anhand ihres Anteils an der Gesamtnutzlast vorgenommen. • • Lufthansa (inklusive Lufthansa CityLine und Air Dolomiti), SWISS (inklusive Edelweiss Air), Austrian Airlines, Eurowings (inklusive Germanwings), Brussels Airlines und Lufthansa Cargo. Davon ausgenommen sind Dienste von Dritten, da auf deren Performance kein Einfluss genommen werden kann. Flugart: alle Linien- und Charterflüge. Berechnungsmethodik Kerosin absolut Die Erhebung des Kerosinverbrauchs erfolgt aus dem tatsäch- lichen Flugbetrieb heraus, das heißt unter Berücksichtigung der realen Auslastung und Streckenführung nach dem Gate-to-Gate- Prinzip. Damit sind alle Flugphasen erfasst – vom Rollen am Boden bis hin zu Umwegen und Warteschleifen in der Luft. Emissionen absolut Die Berechnung der absoluten Emissionen des Flugbetriebs basiert auf der tatsächlich erbrachten Transportleistung und damit auf der realen Auslastung sowie auf dem tatsächlich absolut verbrauchten Kerosin im Berichtsjahr. Die Transport leistung wird in Tonnenkilo- metern gemessen, das heißt über eine Distanz transportierte Nutzlast. Für Passagiere und deren Gepäck wird der Standard von durchschnittlich 100 Kilogramm angesetzt, für Fracht das gewogene Gewicht. Jede in der Flotte vorhandene Flugzeug-Triebwerks- Kombination wird getrennt betrachtet und mithilfe von Programmen der jeweiligen Trieb werks- und Flugzeug hersteller berechnet. In die Programme geht das Jahresdurchschnittsflugprofil jeder einzelnen Teilflotte ein. Dies ermöglicht es, Emissionen in Abhängigkeit von Flug höhe, Distanz, Schub und Beladung zu ermitteln. Dies ist insbesondere für Stickoxide (NOX), Kohlenmonoxid (CO) und unver- brannte Kohlenwasserstoffe (UHC) erforderlich. CO2-Emissionen indes bedürfen keiner speziellen flugzeugspezifischen Berechnung, da diese in einem festen Verhältnis zur Menge des verbrannten Kerosins stehen. Durch die Verbrennung von einer Tonne Kerosin entstehen 3,15 Tonnen CO2. Spezifische Verbräuche und Emissionen Die Berechnung der spezifischen Verbräuche und Emissionen setzt die Absolutwerte ins Verhältnis zur Transportleistung. Damit wird zum Beispiel die Kennzahl Liter pro 100 Passagier kilometer (l / 100 pkm) auf Basis der tatsächlichen Auslastung und des tatsächlich verbrauchten Kerosins berechnet. Die zugrunde gelegten Distanzen beziehen sich auf Großkreisentfer nungen. Im Kombinationsverkehr (Fracht- und Passagiertransport auf einem Seit 2013 existiert mit der Norm DIN EN 16258 ein Leitfaden zur vereinheitlichten Berechnung der Treibhausgasemissionen für Transport prozesse. Dieser Leitfaden verwendet die gleichen Ansätze zur Berechnung der Nutzlast wie die Lufthansa Group. Bei der Berechnung der zurückgelegten Distanzen wird auf die Großkreisentfernung ein Aufschlag von zusätzlichen 95 km in Anlehnung an die Vorgaben aus dem EU-Emissionsrechtehandel vorgegeben. Parallel hierzu erarbeitete der internationale Luftfahrtverband IATA eigene Berechnungsvorschläge, die sich mit der Aufteilung des Treibstoffverbrauchs zwischen Fracht und Passagier befassen und dem Passagier einen höheren Anteil am Treibstoffverbrauch wegen der passagierspezifischen Infrastruktur zurechnen. Diese Methode bleibt zwar ohne Einfluss auf die Gesamt effizienz eines Fluges, verändert aber die Zurechnung zwischen Passagier und Fracht. Beide Methoden weisen jedoch noch Divergen zen auf (auch zur bisher von Lufthansa verwendeten Methode). Eine vereinheitlichte, international harmonisierte und akzeptierte Methode würden wir begrüßen. Umweltdatenbank Die Umweltdaten für diesen Bericht erhob die Lufthansa Group mithilfe ihrer zentralen Umweltdatenbank. Sämtliche Gesell- schaften der Lufthansa Group sind angehalten, ihre umwelt- bezogenen Leistungs- und Verbrauchsdaten (zum Beispiel Treibstoffverbrauch) in die Konzern Umweltdatenbank einfließen zu lassen. Diejenigen Daten, die zur Ermittlung des Carbon Footprints (Scope 1 bis 3 Emissionen) der Lufthansa Group herangezogen worden sind, wurden zudem von einem externen Auditor nach anerkannten Verifizierungsstandards auf Voll stän digkeit und Korrektheit überprüft und mit einer High Assurance (Scope 1) beziehungsweise Limited Assurance (Scope 2 und 3) verifiziert. Genauigkeit Aus Darstellungsgründen sind die Zahlen in den Tabellen und Grafiken gerundet. Die Veränderungen gegenüber dem Vorjahr beziehungsweise anteilige Prozentangaben beziehen sich allerdings auf die jeweils exakten Werte. Aus diesem Grund kann es vorkom- men, dass eine Angabe im Vergleich zum Vorjahr zwar gleichge- blieben ist, aber dennoch eine relative Veränderung ausgewiesen wird. Aufgrund der Rundung von anteiligen Prozentangaben kann es ferner vorkommen, dass deren Addition, verglichen mit der Addition der nicht gerundeten Prozent anteile, zu abweichenden Ergebnissen führt. So lassen sich beispielsweise anteilige Prozentangaben bedingt durch Rundungen nicht zu 100 Prozent addieren, obwohl dies sachlogisch zu erwarten wäre. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 95

SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG LUFTHANSA GROUP Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG LUFTHANSA , Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) , , , , , , , , , SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG AUSTRIAN AIRLINES Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG SWISS , Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) , , , , , , , , , SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH PASSAGIERBEFÖRDERUNG EUROWINGS Angaben in Liter / 100 Passagierkilometer (l / 100 pkm) , , , , , SPEZIFISCHER TREIBSTOFFVERBRAUCH FRACHTTRANSPORT , Angaben in Liter / Tonnenkilometer (l / tkm) , , , , , LUFTHANSA GROUP Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 97

VERIFIZIERUNGSERKLÄRUNG SCOPE 1- 3 LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 99

DURCHSCHNITTSALTER 7 ALTERSSTRUKTUR 7 Lufthansa Group, Angaben in Jahren (jeweils per 31.12.) Lufthansa Group, Angaben in Prozent (per 31.12.2017) Weibliche Beschäftigte Männliche Beschäftigte Gesamt 60 und älter 45 40 42,7 41,9 40,9 43,1 42,3 41,3 43,3 42,3 41,3 43,4 42,2 40,9 43,5 42,2 40,9 2013 2014 2015 2016 2017 55 – 59 50 – 54 45 – 49 40 – 44 35 – 39 30 – 34 25 – 29 20 – 24 18 – 19 15 – 17 4,6 9,8 16,8 15,1 13,6 12,9 11,3 9,4 5,6 1,0 0,1 FRAUENANTEIL AN DEN FÜHRUNGSKRÄFTEN Lufthansa Group, Angaben in Prozent (jeweils per 31.12.) 20 15 10 5 14,5 2013 14,2 2014 14,9 2015 15,6 2016 15,1 2017 FRAUENANTEIL AN DEN VORGESETZTEN MIT PERSONALVERANTWORTUNG Lufthansa Group, Angaben in Prozent (jeweils per 31.12.) 50 40 30 20 34,1 2013 35,1 2014 33,9 2015 34,1 2016 35,0 2017 1 Geltungsbereich: Konzern Konsolidierungskreis; Berechnung nach HGB- Richtlinien (ohne Organmitglieder, einschließlich Aushilfen, einschließlich Beschäftigte mit Lufthansa Arbeitsverträgen bei anderen Gesellschaften); 2 Ohne Auszubildende 3 Setzt sich zusammen aus Cockpit und Kabine 4 Vorjahreszahlen angepasst aufgrund Neustrukturierung Geschäftsfelder 5 Das Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines wurde im ersten Quartal 2018 in Eurowings Group umbenannt. 6 Geltungsbereich: Konzern Konsolidierungs- kreis; Anteile in Prozent; Teilzeit einschließlich Altersteilzeit (auch Freizeitblock); ab 2014 inkl. Aerologic (25% teilkonsolidiert) 7 Geltungs- bereich: Konzern Konsolidierungskreis, ohne teilweise LSG Ausland, LH Technik Philippines Inc., LH Technik Puerto Rico LLC, LH Technik Shannon Ltd. Co., LH Technik Malta Ltd., LH Technik Airmotive Ireland Leasing Ltd. Co., LH Technik Budapest Repülögeb, Hawker Pacific Aerospace (US), Aerologic GmbH (25% teilkonsolidiert), LH Technik Landing Gear Services UK Ltd., BizJet International Sales & Support Inc., LH Technik North America Holding Corp., LH Technik Sofia OOD, LH Technik Component Services LLC, LH Malta Corporate Finance Ltd., LHAMIH LIMITED, LH Malta Finance Holding Ltd., Lufthansa Malta Working Capital Solutions Limited, LHAMI LEASING LIMITED, time:matters Holding GmbH, time:matters Spare Parts Logistics GmbH, Jettainers Americas Inc. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 101

gleicht man diesen Effekt durch international festgelegte Bewertungskurven aus. Am bekanntesten ist die sogenannte A-Bewertung, gekennzeichnet durch den Index dB(A). Für die Messung von Fluglärm benutzt man international die Einheit EPNdB (Effective Perceived Noise Decibel). eine Mindestgeschwindigkeit von 500 km / h. Es dürfen keine geschlossenen Kreise geflogen werden. Das Kerosin wird von den Ablassventilen hinter dem Flugzeug zu einem feinen Nebel verteilt. Bisher konnten nach Fuel Dumps in keinem Fall verun- reinigte Pflanzen- oder Bodenproben festgestellt werden. Diversity – engl. für Vielfalt, Verschiedenartigkeit Im Unternehmenskontext bedeutet Diversity: sämtliche Eigenschaften, durch die Mitarbeiter sich voneinander unter- scheiden. Diversity bietet Ansätze für den Umgang mit Vielfalt, von denen Unternehmen und Belegschaft profitieren. E EBIT Finanzkennzahl; sie umfasst das Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern. Ab dem Geschäftsjahr 2015 ist sie zentrale Gewinngröße. Sie errechnet sich aus den operativen Gesamterlösen abzüglich der operativen Aufwendungen zuzüglich des Beteiligungsergebnisses. EMAS Abkürzung für „Environmental Management and Audit Scheme“ (System für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung), umgangssprachlich EG-Öko-Audit- Verordnung genannt. Europäisches Umweltmanagement- und Zertifizierungssystem. G Großkreisentfernung Kürzeste Entfernung zwischen zwei Punkten auf der Erdoberfläche, gemessen in Kilometern (Großkreiskilometer) oder nautischen Meilen. Der Mittelpunkt eines Großkreises ist der Erdmittelpunkt. Synonym: Great Circle Distance. H Hub – engl. für Drehkreuz In der Luftfahrt ist ein Hub ein zentraler Verkehrsknotenpunkt bzw. der „Umsteigeflughafen“ einer Fluggesellschaft. Fluggäste sowie Güter werden zunächst von ihrem Abflugort zu einem „Heimatflughafen“ der Airline (dem Hub) transportiert, um von dort mit Passagieren und Gütern aus anderen Abflugorten – aber mit dem gleichen Ziel – zu ihrem Zielort zu fliegen. I F Frachtleistung (FTKO / FTKT) Luftverkehrsgesellschaften unterscheiden die angebotene Frachtleistung (FTKO, freight tonne kilometers offered) von der verkauften Frachtleistung (FTKT, freight tonne kilometers transported), siehe auch Tonnenkilometer. Fuel Dump Notfallbedingtes Ablassen von Treibstoff im Flug, um bei Langstreckenflügen vor einer außerplanmäßigen Landung (zum Beispiel wegen technischer Probleme oder Erkrankung eines Passagiers) das Gewicht des Flugzeugs auf das höchstzulässi- ge Landegewicht herabzusetzen. Dem betroffenen Flugzeug wird dazu ein besonderer Luftraum zugewiesen, möglichst über unbebautem oder dünn besiedeltem Gebiet. Das Ablassen von Treibstoff findet meist in Höhen von 4 bis 8 Kilometern statt. Vorgeschrieben sind eine Mindesthöhe von 1.800 Metern und IATA – International Air Transport Association Internationaler Dachverband der Luftverkehrsgesellschaften ↗ www.iata.org ICAO – International Civil Aviation Organisation Unterorganisation der UN, die international verbindliche Normen für die Zivilluftfahrt aufstellt. ↗ www.icao.int ILO-Normen Arbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation, zu denen das Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit, von Diskriminierungen sowie das Gebot der Vereinigungsfreiheit für Mitarbeiter und anderes mehr gehören. ISO 14001 – internationales Umweltmanagementsystem Die Unternehmen erhalten hiermit ein wirkungsvolles Instrument, mit dem sie bei firmenpolitischen Entscheidungen Umwelt- aspekte berücksichtigen und bei allen täglichen Aufgaben die Umweltsituation laufend verbessern können. ↗ www.iso.org LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 103

zwischen der angebotenen Beförderungsleistung (PKO, pass- enger kilometers offered, oder synonym: SKO, seat kilometers offered) und der tatsächlich erbrachten Beförderungsleistung (PKT, passenger kilometers transported) unterschieden. aus der Landwirtschaft und Massentierhaltung. Weitere künstliche Treibhausgase sind Distickstoffoxid (N2O), Fluor- kohlenwasserstoffe (FKW bzw. H-FKW), Schwefelhexafluorid (SF6) und fluorierte Chlorkohlenwasserstoffe (FCKW). S U Sitzkilometer Maß für die angebotene Beförderungsleistung (SKO, seat kilometers offered) UHC – unverbrannte Kohlenwasserstoffe Organisches Gemisch aus Kohlenstoff und Wasserstoff, das entsteht, wenn kohlenstoffhaltige Brennstoffe unvollständig verbrennen oder Kraftstoffe verdunsten. W Wasserdampf Ist noch vor Kohlendioxid das wichtigste Treibhausgas. Ohne den natürlich vorkommenden Wasserdampf wäre es an der Erdoberfläche rund 22 °C kälter. Damit ist der Wasserdampf für zwei Drittel des natürlichen Treibhauseffekts (33 °C) verant- wortlich. Pro Kilogramm Kerosin entstehen 1,24 Kilogramm Wasserdampf. Befürchtungen, der gegenwärtige Luftverkehr erhöhe den Wasserdampfgehalt der Stratosphäre und verände- re so das Klima, haben einer wissenschaftlichen Überprüfung nicht standgehalten. Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) kam zu dem Ergebnis, dass bei der heutigen Flugwegführung / -höhe selbst die 100-fache Menge des heute vom Luftverkehr freigesetzten Wasserdampfes noch kein nachweisbares Klimasignal erzeugt. Stickoxide (NOX) Verbindungen zwischen Stickstoff- und Sauerstoffatomen. NOX ist definiert als die Summe von NO und NO2. Natürliche Quellen sind Blitze und Mikroben im Erdboden. Stickoxide entstehen auch bei Verbrennungsprozessen unter hohen Drücken und Temperaturen. Diese beiden Parameter wurden bei modernen Triebwerken erhöht, um den Treibstoffverbrauch sowie die Emissionen an Kohlenmonoxid und unverbrannten Kohlenwasserstoffen spürbar zu verringern. Durch neuartige Brennkammern könnten in Zukunft auch die NOX-Emissionen um bis zu 85 Prozent verringert werden. Der Anteil des Luftverkehrs an vom Menschen verursachten NOX-Emissionen beträgt 2 bis 3 Prozent. Nach Modellrechnungen ließen Stickoxide die Ozonkonzentration in Reiseflughöhe um wenige Prozent ansteigen. T Tonnenkilometer (TKT / TKO) Maß für die Beförderungsleistung (Zuladung mal Entfernung). Man unterscheidet die angebotene Beförderungsleistung (TKO, tonne kilometers offered) und die tatsächlich erbrachte Beförderungsleistung (TKT, tonne kilometers transported). Bei der Ermittlung der Zuladung werden Passagiere durch ein statistisch ermitteltes Durchschnittsgewicht berücksichtigt. Treibhausgase Gasförmige Stoffe, die zum Treibhauseffekt beitragen und sowohl natürlichen als auch menschlichen (anthropogenen) Ursprungs sind. Die wichtigsten natürlichen Treibhausgase sind Wasserdampf (H2O), Kohlendioxid (CO2) und Methan (CH4). Die wichtigsten anthropogenen Treibhausgase sind Kohlen dioxid aus der Verbrennung fossiler Energieträger und Methan, primär LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 105

GRI-STANDARD KURZBESCHREIBUNG SEITENZAHLEN UND / ODER URL / ERLÄUTERUNG Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers Wichtigste Auswirkungen, Risiken und Chancen Seite 3 Geschäftsbericht 2017, Seite 64 ff. Werte, Richtlinien, Standards und Verhaltensnormen Strategie GRI 102-14 GRI 102-15 Ethik und Integrität GRI 102-16 Führung GRI 102-18 Führungsstruktur Stakeholdereinbeziehung GRI 102-40 GRI 102-41 Liste der Stakeholder-Gruppen Anteil Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen GRI 102-42 GRI 102-43 GRI 102-44 Bestimmung und Auswahl der Stakeholder Ansatz für die Stakeholdereinbeziehung Schlüsselthemen und Anliegen Vorgehensweise bei der Berichterstattung GRI 102-45 Liste der konsolidierten Unternehmen GRI 102-46 Bestimmung des Berichtsinhalts und Themenabgrenzung GRI 102-47 Liste der wesentlichen Themen GRI 102-48 Neuformulierung der Informationen GRI 102-49 GRI 102-50 GRI 102-51 GRI 102-52 GRI 102-53 GRI 102-54 GRI 102-55 GRI 102-56 Änderungen bei der Berichterstattung Berichtszeitraum Veröffentlichung des letzten Berichts Berichtszyklus Ansprechpartner bei Fragen zum Bericht Aussagen zu Berichterstattung in Übereinstimmung mit den GRI-Standards GRI-Inhaltsindex Externe Prüfung Seite 28 f. Der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG hat 2017 einen Code of Conduct als Fundament eines Wertesystems für die Lufthansa Group verabschiedet. Er ist für alle Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter der Lufthansa Group verbindlich. Geschäftsbericht 2017, S. 13 Die Geschäftsverteilung im Vorstand hat sich im Vergleich zum Vorjahr nicht verändert. Weitere Gremien in Bezug auf ökonomische, ökologische und soziale Themen Seite 20, Seite 40, Seite 63, Seite 72. Seite 22 Seite 68 In Deutschland unterliegen fast alle Gesellschaften kollektivrechtlichen Vereinbarungen (beinahe 100%). Für die gesamte Lufthansa Group ist die Aussage zur Zeit nicht möglich. Seite 22, Seite 24 Seite 22, Seite 24 Seite 22, Seite 24 Die Ergebnisse von Passagierzufriedenheitsumfragen betrachtet die Lufthansa Group als vertrauliche Information. Balance 2017, Seite 19 ff. Seite 95 Geschäftsbericht 2017, Seite 174 Eine Aufstellung der wesentlichen Tochterunternehmen, gemeinschaftlichen Vereinbarungen und assoziierten Unternehmen findet sich im Geschäftsbericht 2017, Seite 189 ff. Seite 24 Balance 2017, Seite 19 ff. Balance 2016, Seite 22 ff. Seite 24 Balance 2017, Seite 19 ff. Balance 2016, Seite 22 ff. Seite 95 Im Berichtsjahr 2017 wurde erstmals die Fluggesellschaft Brussels Airlines einbezogen. Seite 24 Seite 1 Seite 1 Seite 1 Seite 113 Seite 1, Seite 106 Seite 106 ff. Seite 99 Im vorliegenden Bericht wurden die Scope 1-3 Emissionsdaten einer externen Prüfung unterzogen. Für das Geschäftsjahr 2017 hat die Lufthana Group darüber hinaus erstmals einen zusammengefassten nichtfinanziellen Bericht im Geschäftsbericht veröffentlicht. Dieser wurde nach ISAE 3000 (revised) einer Prüfung nach „limited assurance“ unterzogen. Die darin veröffentlichten Managementansätze bzw. Konzepte wurden für diesen Bericht übernommen und um weiterführende Informationen ergänzt. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 107

GRI-STANDARD KURZBESCHREIBUNG SEITENZAHLEN UND / ODER URL / ERLÄUTERUNG GRI 305-4 Intensität der THG-Emissionen GRI 305-5 Umweltbewertung der Lieferanten GRI 103: Managementansatz 2016 Senkung der THG-Emissionen GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes GRI 308: Umweltbewertung der Lieferanten 2016 Seite 44 f. Angabe der spezifischen CO2-Emissionen in Kilogramm / 100 Passagierkilometer (kg / 100 pkm) Seite 51 ff. Seite 31 Eine Prüfung des Managementansatzes ist mittelfristig geplant. GRI 308-1 Neue Lieferanten, die anhand von Umweltkriterien überprüft wurden Seite 31 Aktiver Schallschutz GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes Seite 57 ff. Anzahl der Flugzeuge, die das 10dB-Kriterium des ICAO-Kapitel 4-Standards erfüllen oder übererfüllen. Seite 114 Beschäftigung GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes Seite 61 ff. GRI 401: Beschäftigung 2016 GRI 401-3 Elternzeit Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist für die Lufthansa Group ein wichtiges Element, um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auch langfristig zu unterstützen. Im Berichtsjahr waren 28,6 Prozent der Mitarbeiter der Lufthansa Group in Teilzeit beschäftigt, davon 72,9 Prozent Frauen. Außerdem haben zahlreiche Mitarbeiter Elternzeit in Anspruch genommen. Eine differenzierte Betrachtung der Rückkehrraten ist aktuell noch nicht möglich, wird aber zukünftig angestrebt. Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes Seite 68 f. GRI 402: Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis 2016 GRI 402-1 Mindestmitteilungsfrist für betriebliche Veränderungen Engagement Index (EI) Leadership Index (LI) Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes GRI 403: Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 2016 GRI 403-1 Repräsentation von Mitarbeitern in formellen Arbeitgeber-Mitarbeiter-Ausschüssen für Arbeits- sicherheit und Gesundheitsschutz Gemäß der Vorgaben im Betriebsverfassungsgesetz und im Sinne einer gelebten Sozialpartnerschaft werden die zuständigen Gremien der Mitbestimmung und die Betriebsöffentlichkeit frühzeitig informiert. Seite 69 Seite 69 Seite 72 f. Seite 72 In Deutschland sind an allen relevanten Standorten der Lufthansa Group Arbeitsschutzausschüsse mit Vertretungen von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite aktiv. Sie optimieren gemeinsam Prozesse und vereinbaren Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsschutzes. Die Gesamtheit der Beschäftigten in Deutschland wird in Arbeitsschutz- ausschüssen vertreten. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 109

GRI-STANDARD KURZBESCHREIBUNG SEITENZAHLEN UND / ODER URL / ERLÄUTERUNG Soziale Bewertung der Lieferanten GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes Seite 31 Eine Prüfung des Managementansatzes ist mittelfristig geplant. GRI 414: Soziale Bewertung der Lieferanten 2016 GRI 414-1 Neue Lieferanten, die anhand von sozialen Kriterien überprüft wurden Seite 31 Kundengesundheit und Kundensicherheit GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes GRI 416: Kundengesundheit und Kundensicherheit 2016 GRI 416-1 Beurteilung der Auswirkungen verschiedener Produkt- und Dienstleistungskategorien auf die Gesundheit und Sicherheit Schutz der Kundendaten GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes Seite 88 ff. Seite 88 ff. Seite 92 f. GRI 418: Schutz der Kundendaten 2016 GRI 418-1 Begründete Beschwerden in Bezug auf die Verletzung des Schutzes oder den Verlust von Kundendaten Die Lufthansa Group verzeichnete 2017 keinen nach BDSG melde pflichtigen Verstoß gegen den Datenschutz. Service und Kundenorientierung GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes Seite 84 ff. Gesellschaftliches Engagement GRI 103: Managementansatz 2016 GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3 Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen / Der Managementansatz und seine Komponenten / Prüfung des Managementansatzes Seite 74 ff. Eine Prüfung des Managementansatzes und die Entwicklung von KPIs ist mittelfrisitg geplant. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 111

ANSPRECHPARTNER Deutsche Lufthansa AG Lufthansa Group Communications Susanne Kotysch Leiterin Corporate Responsibility Communications & Events FRA CI/B Lufthansa Aviation Center Airportring D-60546 Frankfurt/Main balance@dlh.de Bitte beachten Sie, dass alle den Kundenservice betreffen- den Anfragen über ↗ www.lufthansa.com bearbeitet werden. Dort erhalten Sie in der Kopfleiste unter Hilfe & Kontakt alle Angaben zur Kontaktaufnahme. Weitere Informationen zum Thema „Nachhaltigkeit in der Lufthansa Group” finden Sie unter: ↗ www.lufthansagroup.com/verantwortung Den Geschäftsbericht 2017 bestellen Sie unter: ↗ www.lufthansagroup.com/investor-relations LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 113

DIE OPERATIVE FLOTTE DER LUFTHANSA GROUP 1 STAND 31.12.2017 Lufthansa und Regionalpartner Airbus A380-800 LH: 14 Flugzeuge, 509 Sitze, 12.400 km Reichweite Airbus A319-100 LH: 30 Flugzeuge, 138 Sitze, 3.350 km Reichweite Embraer 195 CL: 6 Flugzeuge, 120 Sitze, 2.300 km Reichweite EN: 11 Flugzeuge, 120 Sitze, 2.300 km Reichweite Boeing 747-8 LH: 19 Flugzeuge, 364 Sitze, 13.000 km Reichweite Embraer 190 CL: 9 Flugzeuge, 100 Sitze, 3.500 km Reichweite Boeing 747-400 LH: 13 Flugzeuge, 371 Sitze, 11.850 km Reichweite Bombardier CRJ900 CL: 35 Flugzeuge, 90 Sitze, 2.100 km Reichweite Airbus A340-600 LH: 17 Flugzeuge, 297 Sitze, 12.900 km Reichweite SWISS und Edelweiss Air Airbus A350-900 LH: 6 Flugzeuge, 293 Sitze, 12.650 km Reichweite Airbus A340-300 LH: 12 Flugzeuge, 283 Sitze, 11.800 km Reichweite CL: 6 Flugzeuge, 300 Sitze, 11.500 km Reichweite Airbus A330-300 LH: 19 Flugzeuge, 236 Sitze, 9.850 km Reichweite Airbus A321-100 / 200 LH: 63 Flugzeuge, 200 Sitze, 2.600 km / 4.150 km Reichweite Airbus A320neo LH: 10 Flugzeuge, 180 Sitze, 3.000 km Reichweite Airbus A320-200 LH: 67 Flugzeuge, 168 Sitze, 3.200 km Reichweite Boeing 777-300ER LX: 8 Flugzeuge, 340 Sitze, 13.650 km Reichweite HB JNA FRAUENFELD M A HB JMA Airbus A340-300 LX: 7 Flugzeuge, 219 Sitze, 13.000 km Reichweite Airbus A330-300 LX: 14 Flugzeuge, 236 Sitze, 9.850 km Reichweite Airbus A321-100 / 200 LX: 9 Flugzeuge, 219 Sitze, 2.100 km Reichweite Airbus A320-200 LX: 21 Flugzeuge, 180 Sitze, 2.700 km Reichweite Airbus A319-100 LX: 5 Flugzeuge, 138 Sitze, 3.350 km Reichweite LEGENDE LH = Lufthansa, Lufthansa Cargo 4U = Germanwings CL = Lufthansa CityLine EN = Air Dolomiti EW = Eurowings LX = SWISS OS = Austrian Airlines SN = Brussels Airlines WK = Edelweiss Air Reichweitenangaben generell bei maximaler Passagierzahl respektive Zuladung; teilweise abweichende Versionen im Einsatz 1 Betrieben durch die Gesellschaften der Lufthansa Group.

PREISE UND AUSZEICHNUNGEN 2017 / 18 Die Lufthansa Group und ihre Konzerngesellschaften erhalten jedes • Das SESAR­Projekt iStream, an dem unter anderem Lufthansa Jahr zahlreiche Preise und Auszeichnungen. Nachfolgend eine und SWISS beteiligt waren, erhielt den IHS Jane’s ATC Award in Auswahl: 2017 der Kategorie „Enabling Technology“. • Das SESAR­Projekt Optimized Descent Profile (ODP), an dem unter anderem Lufthansa und SWISS beteiligt waren, wurde mit • Carsten Spohr ist Manager des Jahres 2017. Das manager magazin dem IHS Jane’s ATC Award in der Kategorie „Environment“ würdigte den Vorstandsvorsit zenden der Deutschen Lufthansa AG ausgezeichnet. für seinen erfolgreichen Umbau des größten europäischen • Das Demonstrationsprojekt Augmented Approaches to Land (AAL), Luftfahrtkonzerns. an dem unter anderem Lufthansa und SWISS beteiligt waren, • Lufthansa erhielt von Skytrax als einzige europäische Airline gewann den Single European Sky Award 2017 in der Kategorie das Fünf-Sterne-Siegel für Premiumservice und Spitzenkomfort. „Innovation und Technology“. • 18 Millionen befragte Passagiere wählten Lufthansa in einer • Lufthansa Cargo wurde von DHL Global Forwarding mit vier Skytrax-Befragung zur besten Airline Europas. Die Fluggesell- „grünen Flugzeugen“ als bevorzugter Carrier bewertet und mit schaften der Lufthansa Group wurden mit insgesamt vier der dem GoGreen Carrier Certificate ausgezeichnet. renommierten Skytrax World Airline Awards ausgezeichnet. • Lufthansa Cargo gewann mit dem Projekt „OMEGA – • Bei den World Airports Awards 2017 des Londoner Skytrax Instituts wurde das Terminal 2 am Münchner Flughafen zum besten Terminal CO2­Reduzierung auf Basis von Big Data“ den German Award for Excellence der DQS in der Kategorie „Environmental der Welt gewählt. Das Terminal 2 wird von der Flughafen München Responsibility“. GmbH und der Deutschen Lufthansa AG im Verhält nis 60:40 • Beim Deutschen CSR Preis erreichte Lufthansa Cargo mit OMEGA betrieben. • Bei den Business Traveller Awards 2017 belegten SWISS, Austrian in der Kategorie „CO2­Vermeidung als Beitrag zum Klimaschutz“ zusammen mit zwei weiteren Unternehmen das Finale. Airlines und Lufthansa die Plätze 1, 2 und 3 in der Kategorie „Beste • Bei den Payload Awards Asia 2017 erhielt Lufthansa Cargo den Airline für Geschäftsreisende im Deutschland- und Europaverkehr“. Corporate Social Responsibility Award. Die Leser des Business Traveller wählten außerdem SWISS auf den • Lufthansa Systems erhielt den Deutschen Mobilitäts preis für die zweiten Platz in der Kategorie „Beste Airline für Geschäftsreisende“ digitale Hindernisdatenbank Lido / SurfaceData, die Anfang 2017 im weltweiten Verkehr. Und ↗ www.lufthansa.com gewann den auf den Markt kam. ersten Preis in der Kategorie „Bestes Internetangebot für • SPIRIANT, eine Tochter der LSG Group, wurde für ihre Amenity Kits Geschäftsreisende“. bei den TravelPlus Awards als Supplier of the Year ausgezeichnet. • Bei der Verleihung der National Tourism Awards in China gewannen • Bei den Corporate Art Awards 2017 in Rom wurde das Gesellschaften der Lufthansa Group drei Preise: Lufthansa wurde Lufthansa Aviation Center für seine Kunstsammlung ausge­ als beste europäische Airline ausgezeichnet, während SWISS den zeichnet. Schirmherr der Preisvergabe ist das italienische Preis für die „Best Economy Class“ erhielt. Austrian Airlines Kulturministerium. gewann in der Kategorie „Best Onboard Service“. • Für ihre mobilen Self-Services erhielt Lufthansa den Fast Travel 2018 Platinum Award des Internationalen Luftverkehrsverbandes IATA. • Bei den Business Travel Awards 2018 erhielt Lufthansa die Das Fast Travel Programm hat das Ziel, den Passagierverkehr Auszeichnung in der Kategorie „Beste Langstrecken­Airline“, angenehmer zu gestalten und Wartezeiten zu verkürzen. während die Konzerngesellschaft AirPlus für das „beste • Der Lufthansa Innovation Hub wurde vom Wirtschafts magazin Corporate­Payment­Produkt“ ausgezeichnet wurde. Capital als bestes deutsches Innovationslabor ausgezeichnet. In • Der Internationale Luftverkehrsverband IATA zeichnete die mobilen der zugrunde liegenden Studie wurden 34 deutsche Digitallabore Self­Services von Austrian Airlines mit dem Fast Travel Platinum und Acceleratoren verglichen. Award aus. • SWISS trägt seit 2015 das Label Friendly Work Space. • SWISS wurde mit dem Randstad Award 2018 als attraktivster Im Jahr 2017 wurde die Airline entsprechend rezertifiziert. Arbeitgeber der Schweiz ausgezeichnet. • Die Auszubildendenwerkstatt von Austrian Airlines wurde mit dem • Lufthansa erhielt beim wichtigsten Deutschen Werbepreis ADC­ amaZone Award in der Kategorie Großbetriebe ausgezeichnet. Award (Art Directors Club für Deutschland e.V.) insgesamt 15 Diesen Preis bekommen Betriebe, die Frauen in technischen und Awards, unter anderem für die Kampagne #LifeChangingPlaces. handwerklichen Ausbildungen besonders fördern. LUFTHANSA GROUP / Nachhaltigkeitsbericht Balance / Ausgabe 2018 / Seite 117