Ausgabe 2017 Balance Das Wichtigste zum Thema Nachhaltigkeit in der Lufthansa Group

Über diesen Bericht // 1 Balance, der Nachhaltigkeitsbericht der Lufthansa Group, informiert Stake- holder und die interessierte Öffentlichkeit über die Ziele, Aktivitäten und Fort- schritte des Konzerns auf den Feldern Ökonomie, Soziales, Umwelt, Produkt und Gesellschaft. Er ergänzt und erweitert damit die Berichterstattung des Geschäftsberichts. Das Verständnis von Corporate Responsibility in der Lufthansa Group umfasst die folgenden Dimensionen: • Wirtschaftliche Nachhaltigkeit • Corporate Governance und Compliance • Klima- und Umweltverantwortung • Soziale Verantwortung • Produktverantwortung • Gesellschaftliches Engagement Die Berichterstattung erfolgt nach den G4-Leitlinien der Global Reporting Initiative („Kern“-Option). Die Publikation dient zudem als Fortschrittsbericht hinsichtlich der Umsetzung der zehn Prinzipien des UN Global Compact, dem die Lufthansa Group im Jahr 2002 beigetreten ist. Die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen hat der Konzern 2016 im Rahmen einer Wesentlichkeitsanalyse ermittelt, die auf den Ergebnissen einer Stakeholder-Befragung basiert. Datenabgrenzung und Vergleichbarkeit Sofern nicht anders vermerkt, beziehen sich die Daten dieses Berichts auf das Geschäftsjahr 2016. Erläuterungen zur Datenab- grenzung und Berechnungsmethodik der absoluten und spezifi- schen Ressourcenverbräuche der Lufthansa Group finden Sie auf Seite 85. Berichtsgegenstand sind die Aktivitäten der Lufthansa Group. Betreffen Inhalte nur einzelne Konzerngesellschaften, ist dies im Text kenntlich gemacht. Aufgrund der Portfolioverände- rungen in den vergangenen Jahren ist es nur eingeschränkt mög- lich, die im Bericht dargestellten Personal- und Umweltkennzahlen mit denen der Vorjahre zu vergleichen. Zudem gibt es im Vergleich zum Geschäftsbericht unterschiedliche Betrachtungsweisen bei der Berücksichtigung der Passagierzahlen und der sich daraus ableitenden Kennzahlen (siehe Erläuterungen zur Übersicht Seite 2, Auf einen Blick). Erscheinungsweise des Berichts Balance, der Nachhaltigkeitsbericht der Lufthansa Group, erscheint einmal jährlich in einer deutschen und in einer englischen Aus- gabe. Die letzte Ausgabe erschien am 14. Juli 2016. Der Konzern berichtet seit 1994 regelmäßig über seine Umweltleistungen und hat die Berichterstattung seitdem kontinuierlich auf die weiteren Dimensionen der unternehmerischen Verantwortung ausgedehnt. Zusatzinformationen im Internet Zusätzlich zu diesem Bericht informiert die Lufthansa Group auch im Internet über ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten: www.lufthansagroup.com/verantwortung Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen Die im vorliegenden Bericht enthaltenen Daten wurden mit größter Sorgfalt erhoben und verarbeitet. Dennoch sind Übertragungsfeh- ler niemals vollständig auszuschließen. Bei den in diesem Bericht veröffentlichten Angaben, die sich auf die zukünftige Entwicklung der Lufthansa Group und ihrer Gesellschaften beziehen, handelt es sich lediglich um Prognosen und Einschätzungen und damit nicht um feststehende Tatsachen. Sie dienen allein informatorischen Zwecken und sind erkennbar an zukunftsgerichteten Begriffen wie zum Beispiel glauben, erwarten, vorhersagen, beabsichtigen, prognostizieren, planen, schätzen, rechnen mit, können, könnten, sollten oder bestreben. Diese zukunftsgerichteten Aussagen beru- hen auf gegenwärtig erkennbaren und verfügbaren Informationen, Fakten und Erwartungen. Es besteht die Möglichkeit, dass sich die tatsächlichen Ergebnisse und die Entwicklung des Unternehmens von den in den zukunfts- gerichteten Aussagen vorhergesehenen Ergebnissen wesentlich unterscheiden. Die Lufthansa Group übernimmt keine Verpflichtung und beabsichtigt nicht, zukunftsgerichtete Aussagen an später eintretende Ereignisse beziehungsweise Entwicklungen anzu- passen. Eine Haftung oder Garantie für Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit dieser Daten und Informationen wird demnach weder ausdrücklich noch konkludent übernommen. Hinweis Die Begriffe Lufthansa Group, Lufthansa Konzern, Konzern, Aviation-Konzern und Luftfahrtunternehmen werden in diesem Bericht als Synonyme verwendet. Zugunsten einer besseren Lesbarkeit wurde im Bericht die maskuline Form verwendet. Wir bitten um Verständnis. 1 Aus dem Geschäftsbericht 2016 der Lufthansa Group. 2 Für das Berichtsjahr 2016 sind in Balance folgende Gesellschaften erfasst: Lufthansa (inklusive Lufthansa CityLine und Air Dolomiti), Lufthansa Cargo, SWISS (inklusive Edelweiss Air), Austrian Airlines und Eurowings (inklusive Germanwings). Exklusive der Dienste von Dritten, d.h. Fluggesellschaften, die außer- halb der Datenabgrenzung von Balance liegen, aber Dienste von Lufthansa übernehmen, z.B. bei Kapazitätsengpässen (siehe Seite 86, Tabelle Anteile Dritter). 3 Betrachtete Flugarten: alle Linien- und Charterflüge. 4 Siehe Seite 86, Tabelle Treibstoffverbrauch. 5 Balance: Teilstrecken (operative Sicht); Geschäftsbericht: Wegstrecken (Kundensicht). Eine Wegstrecke kann mehrere Teilstrecken enthalten, zum Beispiel bei Zwischenstopps. 6 Balance: auf Basis aller an Bord befindlichen Passagiere; Geschäftsbericht: auf Basis aller Zahlgäste. 7 Erfasste Gesellschaften wie 2, jedoch inklusive der Dienste von Dritten, da diese zum Ergebnis des Konzerns beitragen. Flugart wie 3, jedoch inklusive Ferryflüge, da diese einen Kostenfaktor darstellen.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 3 Liebe Leserin, lieber Leser, die Digitalisierung verändert alle Bereiche der Gesellschaft und der Wirtschaft. Auch in der Luftfahrt entwickelt sich das Produkt- und Serviceangebot durch digitale Lösungen weiter. Dieser Trend ist unumkehrbar. Er erschließt ein Universum an Möglichkeiten und ermöglicht uns, neue Wege zu gehen: Mit Blick auf das Kundenerlebnis, aber auch hinsichtlich unserer Geschäftsfelder. Deshalb haben wir 2017 in unserem Konzern zum Jahr der Digitalisierung gemacht und uns vorgenommen: Digitalisierung ist für uns einer der Schlüssel zur Zukunft. Wir haben in allen Unternehmensbereichen große Digitalisie- rungsprojekte gestartet – angefangen mit der papierlosen Flugzeugwartung, über eJournals an Bord oder eFreight bei Lufthansa Cargo bis hin zu Virtual Reality im Pilotentraining. Das aktuell größte Projekt ist die Ausstattung unserer gesamten Kurz- und Mittelstrecken- flugzeuge mit Breitband Internet. Unser Ziel ist ein ganzheitliches und nachhaltiges Mobilitätskonzept, das auf den jeweiligen Wunsch des Kunden zugeschnitten ist. Hier spielt die Digitalisierung entlang der gesamten Reisekette eine zentrale Rolle. Nicht zuletzt ermöglichen unsere Digitalisierungsprogramme optimierte Prozesse, verbesserte Services und eine schnellere Kommunikation – und sie unterstützen die grüne Transformation. Aus diesem Grund widmen wir die Titelgeschichte „#DigitalAviation“ dieses Nachhaltig- keitsberichts der Digitalisierung und zeigen Ihnen anhand einiger Beispiele, wie uns dieses Thema im wahrsten Sinne des Wortes „bewegt“. Bewegung ist auch weiterhin beim Thema Flottenmodernisierung in der Lufthansa Group. 2016 haben wir 47 neue Flugzeuge in unsere Konzernflotte integriert und auch in diesem Jahr erwarten wir wieder fast jede Woche ein neues Flugzeug. Der aktuelle Höhepunkt unserer Flottenerneuerung ist der Airbus A350-900, das modernste und umweltfreundlichste Langstreckenflugzeug. Im Dezember 2016 haben wir die erste von 25 bestellten A350 erhalten. Mit der Indienststellung der A320neo bei Lufthansa und der Bombardier C Series bei SWISS gab es im Berichtsjahr sogar zwei Weltpremieren. Aber das Wichtigste: Mit jedem neuen Flugzeug, das wir in Betrieb nehmen, senken wir unsere operativen Kosten um 20 Prozent und leisten einen wichtigen Beitrag in Bezug auf Lärm- und Umweltschutz. Mit unserer Unterstützung des UN Global Compact seit 2002 haben wir unserer Selbst- verpflichtung Nachdruck verliehen, neben den wirtschaftlichen Aspekten auch künftig unserer Verantwortung im Umwelt- und Sozialbereich gerecht zu werden. Hierzu gehört auch weiterhin der kontinuierliche Einsatz für die Gesellschaft. Ich danke Ihnen für Ihr Interesse an unserer Arbeit und wünsche Ihnen eine nachhaltig spannende Lektüre. „Unsere Digitalisierungs- programme ermöglichen optimierte Prozesse, ver- besserte Services und eine schnellere Kommunikation – und sie unterstützen die grüne Transformation.“ Carsten Spohr Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstands Deutsche Lufthansa AG www.lufthansagroup.com/verantwortung

AUF EINEN BLICK Unternehmenssitz Köln Rechtsform Aktiengesellschaft Mitarbeiter per 31.12.2016 124.306 Nationalitäten 144 Fluggäste im Jahr 2016 109,7 Mio. Drehkreuze Frankfurt am Main, München, Zürich, Wien Flugzeuge in der Konzernfl otte 617 Anzahl Destinationen (Sommerfl ugplan 2017) 308 Ziele in 103 Ländern 1TAG IN DER LUFTHANSA GROUP 2.799 Flüge 1,72 Mio. Mahlzeiten 1.700 Flugzeuge werden betreut 300.547 Fluggäste Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group

Vom Internet der Dinge über Big Data bis zum Smart Home: Die Digita- lisierung ist ein Megatrend. Schon jetzt prägen intelligente und vernetzte Systeme unser öffentliches und privates Leben. Längst durchdringt die Digitalisierung auch fast jeden Aspekt der Luftfahrt, die Auswirkungen auf bestehende Prozesse und Produkte sind enorm. Die Möglichkeiten der Informationstechnologie bieten der Lufthansa Group konkrete Chancen, ihre Wertschöpfungskette weiter zu optimieren sowie das Produkt- und Serviceangebot um digitale Komponenten zu ergänzen und zu persona- lisieren. Aber auch Arbeitsprozesse lassen sich so vereinfachen und die grüne Transformation vorantreiben. „Innovation und Digitalisierung“ ist ein strategisches Handlungsfeld des Konzerns, der Wandel hin zu elektronisch gestützten Prozessen ist in allen Geschäftsbereichen in vollem Gange. Erklärtes Ziel: die „digitalste“ Aviation Group weltweit zu sein. Wir nehmen Sie auf den folgenden Seiten mit auf unseren Flug – Destination: Digitalisierung. // 7

WIE KANN EIN LUFTFAHRTKONZERN ELEKTRONISCH GESTÜTZTE PROZESSE NUTZEN, UM NOCH NACHHALTIGER ZU AGIEREN? Ökonomisch bietet sich erhebliches Potenzial: Es geht um die Frage, wie die Digita- lisierung genutzt werden kann, um das vertraute Geschäft besser und effizienter zu gestalten. Also insbesondere um Effizienzvorteile in Größenordnungen, die durch klassische Methoden der kontinuierlichen Verbesserung – wie Lean Management oder Kaizen – nicht realisierbar sind. Der Einsatz so genannter Chatbots in der telefonischen Kundenberatung zum Beispiel – also auf künstlicher Intelligenz basierte, digitale Assistenten – entlastet unsere Service Center und führt gleichzei- tig zu kürzeren Wartezeiten für unsere Kunden. Es geht auch handfester, beispiels- weise in der Ersatzteilversorgung unserer Flugzeuge durch Sensoren zur Geo- Lokalisierung und den Einsatz von Trackingsystemen für Flugzeugkomponenten. Neue Technologien bringen zusätzlich zum ökonomischen Effekt oftmals auch einen ökologischen Nutzen. Ein Beispiel: Lufthansa Technik hat auf ihrer digitalen Plattform AVIATAR ein Prognosesystem entwickelt, das die stets optimale Trim- mung der Querruder ermöglicht und damit eine deutliche Senkung des Kerosin- verbrauches und der CO2-Emissionen bewirkt. Das ist keine Zukunftsmusik mehr, sondern im täglichen Einsatz. Aber auch die Umstellung von papierbasierten auf digitale Prozesse hilft uns, wertvolle Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette zu schonen. WELCHEN EINFLUSS HAT DIE DIGITALISIERUNG AUF DIE ARBEITSWELT DER LUFTHANSA GROUP? Unsere internen Strukturen werden sich deutlich verändern. In Zukunft wird die Arbeit in Netzwerken viel stärkere Bedeutung bekommen. Anders als in den klas- sisch hierarchischen Strukturen bilden sich Netzwerke aus Kolleginnen und Kolle- gen, die sich mit einem Thema besonders identifizieren und dazu beitragen möchten. Die hierarchische Position oder auch die Frage nach der organisatori- schen Zugehörigkeit innerhalb der Lufthansa Group tritt dabei in den Hintergrund. Unsere digitalen Entwicklungsteams arbeiten bereits so und diese sehr motivie- rende, auf Begeisterung und dem Willen mitzumachen basierende Arbeitsform wird sich verbreiten. Mit dem Netzwerk tritt ein zweites legitimes organisatorisches Element neben die Hierarchie. Durch die vordergründig losere Struktur eines Netzwerks wird Suchen und Experimentieren, Lernen und Verändern gefördert und damit eine beweglichere, agilere Organisation entstehen. AVIATAR: DIGITALES ABBILD VON FLUGZEUGEN UND DER MRO-INDUSTRIE Mit AVIATAR entwickelt die neue Pro- duktdivision Digital Fleet Solutions bei Lufthansa Technik unter der Leitung von Dr. Christian Langer eine zentrale, internetbasierte Plattform, die den Kunden Zugriff auf alle digitalen MRO-Lösungen (Maintenance, Repair and Overhaul) bietet. Airlines können damit den Zustand ihrer Flotte in Echtzeit überwachen und Entscheidungen zur optimalen techni- schen Versorgung treffen. Auf Basis integrierter Vorhersagesysteme (Predictive Mainte- nance) ist es den Nutzern beispielsweise möglich, direkt das beste verfügbare Ersatzteil zu suchen und dessen Versand zur nächsten Wartungsstation auszulösen, noch bevor die entsprechende Flugzeugkomponente ausgefallen ist. Zudem sind alle für den Nach- weis der Lufttüchtigkeit erforderlichen Dokumente direkt auf AVIATAR abrufbar. Die bewusst offene Plattform lädt andere und damit auch Wettbewerber ein, innovative Appli- kationen zu entwickeln und dort anzubieten. Dieser neue Ansatz dient dazu, die Entwick- lungsgeschwindigkeit digitaler Innovationen für die MRO-Industrie deutlich zu steigern – zum Wohle der Fluggesellschaften und damit auch der Fluggäste. i w e v r e n n e t i t r e p x E > // 9

i z n e z fi f E > t ä t i l a u Q > THORSTEN FRIEDRICH HEAD OF eFREIGHT GLOBAL ROLLOUT BEI LUFTHANSA CARGO Bei Lufthansa Cargo arbeiten wir im Projekt eFreight daran, die Luftfrachtabwicklung papierlos zu gestalten und bis 2020 die komplette Lieferkette zu digitalisieren. Aktuell spielen in unserer Branche Dokumente aus Papier immer noch eine Rolle. Ob Frachtbriefe, Bestätigungen, Zollanmeldungen oder Versicherungs- scheine – alles wird gedruckt, sortiert, transportiert und archiviert. Wir bauen daher neben dem physi- schen Frachttransport eine digitale Informationskette auf. Der elektronische Luftfrachtbrief (eAWB) ist zum Beispiel schon an über 150 Lufthansa Cargo Stationen angekommen. Ähnlich wie beim elektronischen Passa- gierticket werden künftig alle notwendigen Daten digital und damit rund um die Uhr in sehr hoher Qualität ver- fügbar sein. Die Vorteile: Unsere Kunden müssen keine Papierdokumente mehr erstellen und verwalten, während wir bereits frühzeitig mit den übermittelten Daten arbeiten können. Mit eFreight verbessern wir die Abläufe und die Effizienz von Luftfrachttransporten spürbar. Zudem lassen sich branchenweit pro Jahr 7.800 Tonnen Papier einsparen. MICHAEL ORTWEIN DIRECTOR COMPETENCE CENTER OPERATIONAL APPLICATIONS BEI LSG SKY CHEFS UND MITENTWICK- LER DES PROGRAMMS CBASE Die Digitalisierung verbessert das On-Board Catering in vielerlei Hinsicht. Bisher waren unsere Kollegen von LSG Sky Chefs und die Crews auf gedruckte Beladelis- ten angewiesen, um zu erfahren, wie viele Mahlzeiten, Bestecke, Amenity Kits und Decken für einen Flug benötigt werden. Bei jedem Flug mit einem Airbus A380 erreichen diese Listen einen Umfang von rund 100 Seiten! Um das zu ändern und den Beladeprozess zu optimieren, haben wir im IT-Bereich CBASE weiter- entwickelt. Das Programm bildet alle relevanten Infor- mationen rund um das Catering an Bord ab. Zugleich haben wir auf CBASE basierende Apps wie den Galley Guide konzipiert, damit diese Daten digital zur Verfü- gung stehen. In dieser App können unsere Mitarbeiter und die Crews zukünftig alle Beladeinfos für die Bord- küche finden. Zudem zeigt ihnen die digitale Produkti- onsanweisung stets aktuelle Mengen und Bilder der zu beladenden Mahlzeiten. Mit den Apps reduzieren wir künftig nicht nur den Papierverbrauch, wir gestalten den gesamten Ablauf smarter. Da die Informationen immer aktuell und leicht zugänglich sind, greifen wir auch möglichen Fehlern vor. // 11

? eated by Ben Cunningham oject eated by Ben Cunningham oject eated by chiara galli oject FLUGZEUG REISEZIEL BOARDCONNECT Lufthansa Systems arbeitet konti- nuierlich daran, das Reiseerlebnis der Passagiere mit personalisier- ten Lösungen zu verbessern und Airlines optimal für die digitale Zukunft aufzustellen. Ein Beispiel dafür ist BoardConnect: Die digi- tale Plattform sorgt in drei Varianten für drahtloses Inflight Entertain- ment (IFE) auf den Smartphones und Tablets der Fluggäste: Neben der fest installierten klassischen IFE-Lösung BoardConnect gibt es die flexible Variante BoardConnect Portable. Sie kombiniert alle technischen Komponenten in einem einzigen Gerät, das sich schnell und einfach in jedem Flugzeug ohne große Verkabelung installieren lässt. Eine weitere Option ist die Internetlösung Board- Connect Plus. FLYNET Surfen, chatten, mailen und Videos streamen – und das alles in Breitband-Qualität. Auf Langstreckenflügen bietet Lufthansa diesen Service schon seit vielen Jahren. Jetzt kommen Passagiere von Lufthansa, Austrian Airlines und Eurowings auch auf der Kurz- und Mittelstrecke in den Genuss von FlyNet, wenn sie ihr Smartphone, Tablet oder Notebook mit dem WLAN an Bord verbin- den. Die Airlines der Lufthansa Group gehören damit zu den ersten in Europa, die ihren Fluggästen ein solches Surferlebnis bieten. 2018 wird das Ausrüstungsprogramm bei Lufthansa beendet sein. ALLERGEN APP Ob Milch, Fisch, Erdnüsse oder glu- tenhaltiges Getreide: Viele Menschen leiden unter Lebensmittelun- verträglichkeiten. Daher hat die LSG Group auf Basis der EU-Verord- nung 1169/2011 eine Allergen App entwickelt, die alle Informationen zu Bordmahlzeiten und 14 Hauptallergenen umfasst. Der Passagier teilt dem Purser seine Unverträglichkeiten mit und dieser sagt ihm, welche Gerichte er essen kann. Die Anwendung ist in 16 Sprachen verfügbar und genau auf die Anforderungen der EU-Verordnung zugeschnitten, welche die Kennzeichnung von Lebensmitteln (Zuta- ten, Hinweise auf Allergien, Mindesthaltbarkeit, etc.) regelt. DIGITALE GEPÄCKSERVICES „Ciao, wir bleiben in Kontakt!“ So können sich Lufthansa Passagiere seit Früh- jahr 2016 von ihren Koffern und Taschen verabschieden. Denn die digitalen Gepäckservices der Airline sorgen dafür, dass Fluggäste über einen Link auf ihrer mobilen Bordkarte in der Lufthansa App jederzeit wissen, wo sich ihr aufgegebenes Gepäck gerade befindet. Nach der Ankunft am Zielflughafen informiert die App die Kunden darüber, wann genau und auf welchem Gepäckband sie ihre Gepäckstücke in Empfang nehmen können. Zudem machen Etiket- ten, die über die neuen Lösungen „HomeTag“ und „Rimowa Electronic Tag“ erstellt werden, die Gepäckaufgabe deutlich komfortabler. // 13

„ENTSCHEIDEND IST, WIE WIR HEUTE DAS MORGEN GESTALTEN.“ Prof. Dr. habil. Sabine Pfeiffer, Lehrstuhl für Soziologie, Universität Hohenheim WELCHEN EINFLUSS HAT DER TECHNOLOGISCHE FORTSCHRITT AUF DAS ZUSAMMENSPIEL VON MENSCH, TECHNIK UND ORGANISATION? Technologischer Wandel hat Mensch und Organisation immer schon stark bestimmt. Neu ist, dass die 4.0-Technologien sehr viel gestaltungsbedürftiger sind. Jedes Unternehmen muss die Digitalisierung für sich ganz konkret ausbuchstabieren. Da sind der Mensch und die Organisa- tion schon in der Gestaltung der Technik viel mehr gefragt als früher. WIE SIEHT DIE ARBEITSWELT 4.0 AUS? Vor allem: unübersichtlich und ungleichzeitig. Vieles wird sich unterschiedlich entwickeln. Ent- scheidend ist aber, wie wir heute das Morgen gestalten. Wichtig bei der Gestaltung der neuen Arbeitswelt ist, dass Arbeitsplätze geschaffen werden, die auch zukünftigen Wandel erlauben. Je breiter die Aufgabenzuschnitte, je qualifizierter die Beschäftigten, desto innovationsfähiger ist das Unternehmen auch noch übermorgen. STICHWORT INDUSTRIE 4.0: WELCHE VORAUSSETZUNGEN MÜSSEN DIE BESCHÄFTIGTEN MITBRINGEN, UM FIT FÜR DIE WELT DER BITS UND BYTES ZU SEIN? Die Beschäftigten sind viel fitter als immer unterstellt wird. Zum einen weil sie privat oft viel digitaler unterwegs sind als am Arbeitsplatz. Zum anderen haben sie Erfahrung mit Wandel durch die Digitalisierung und Globalisierung in den vergangenen Jahren. In unserer Forschung zeigt sich: Ein Großteil der Beschäftigten geht am Arbeitsplatz heute schon häufig mit Wandel, Komplexität und Unwägbarkeiten um. Diese Anforderung messen wir mit einem Index zum Arbeitsvermögen (AV)1. In Deutschland haben 74 Prozent der Beschäftigten einen überdurch- schnittlichen AV-Wert, in der Luftfahrt sind es mit 85 Prozent noch deutlich mehr. Die Beschäf- tigten können also Wandel – wichtig ist, sie von Anfang an aktiv einzubeziehen. WIE KÖNNEN UNTERNEHMEN BETRIEBLICHE NACHHALTIGKEIT IM ZEITALTER DER DIGITALISIERUNG BESTMÖGLICH GESTALTEN? Die Digitalisierung ermöglicht mehr Transparenz beim Thema Ressourcenverbrauch. Die smartere Steuerung von Gebäude-, Luftfahrt- und IT-Technik werden es leichter machen, Res- sourcen einzusparen. Diese Möglichkeiten müssen aber bei der Gestaltung von Systemen schon berücksichtigt werden. Das ist enorm wichtig – denn die Digitalisierung selbst ist auch äußerst ressourcenintensiv. Sabine Pfeiffer forscht zum Wandel von Technik und Arbeit. Ein Fokus liegt auf der Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Arbeitswelt hat. 2016 wurde sie in den wissenschaftlichen Beirat der Plattform Industrie 4.0 berufen. i w e v r e n n e t i t r e p x E > 1 Siehe http://www.bit.ly/Arbeitsvermögen // 15

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 17 Strategie und Management Sämtliche unternehmerischen Aktivitäten werden in der Lufthansa Group vom Bewusstsein für verantwortungsvolles Handeln geleitet. Eine nachhaltige Unternehmensführung hinsichtlich fi nanzieller, sozialer und ökologischer Aspekte liegt im Interesse des Aviation-Konzerns und seiner Stakeholder. Aspekte liegt im Interesse des Aviation-Konzerns und seiner Stakeholder. Denn sie ist eine Grundvoraussetzung, um den Unternehmenswert lang- Denn sie ist eine Grundvoraussetzung, um den Unternehmenswert lang- fristig weiter zu erhöhen. fristig weiter zu erhöhen. Das Thema Nachhaltigkeit zieht sich durch alle sieben Handlungs- felder des strategischen Arbeitsprogramms „7to1 – Our Way For- ward“, das die Lufthansa Group an den Anforderungen der Zukunft ausrichtet. Seine Maßnahmen zur Steigerung der Effi zienz bilden die Basis, um das Luftfahrtunternehmen erfolgreich und nachhaltig weiterzuentwickeln. Ziel des Arbeitsprogramms ist es, die Qualität, Effi zienz und Innovationskraft im Konzern zu steigern und so die Wettbewerbsfähigkeit der Lufthansa Group zu sichern (siehe Seite 12, Geschäftsbericht 2016 und Seite 19, Balance 2016). Die Grundsätze des nachhaltigen Wirtschaftens sind ein wesentli- ches Element der Konzernsteuerung. Zur Führung des Unterneh- mens verwendet die Lufthansa Group ein werteorientiertes Managementsystem, das Bestandteil aller Prozesse der Planung, Steuerung und Kontrolle ist. Dieses zielt darauf ab, über Industrie- und Konjunkturzyklen hinweg nachhaltige Werte zu schaffen. Im Fokus der Nachhaltigkeitsstrategie stehen die Aspekte, die den größten Einfl uss auf die Lufthansa Group haben, und bei denen die Lufthansa Group eine große Wirkung erreichen kann. Hierzu gehört insbesondere das Bestreben, die umweltrelevanten Auswir- kungen der Geschäftstätigkeit immer weiter zu begrenzen. Dazu leistet der Konzern vor allem durch umfangreiche Investitionen in neue Flugzeuge, neue Technologien und neue Produkte einen messbaren Beitrag. Darüber hinaus können durch nachhaltiges Wirtschaften sich bietende Chancen für die eigene Geschäftstätigkeit genutzt, aber auch Risiken minimiert oder sogar vermieden werden, die unter anderem aus verschärften regulatorischen Vorschriften resultieren können. Das Management von Chancen und Risiken ist in alle Geschäftsprozesse integriert. Mit den etablierten internen Kontroll- und Risikomanagement-Systemen kann der Aviation-Konzern Risiken und deren potenzielle Auswirkungen frühzeitig identifi zieren und entsprechende Maßnahmen einleiten (siehe Seite 57 ff., Geschäftsbericht 2016). Die Lufthansa Group hat sich eine umfangreiche Nachhaltigkeits- agenda gesetzt, die eine verantwortungsvolle Unternehmensfüh- rung in allen Geschäftsbereichen gewährleistet und die unten stehenden Dimensionen umfasst. D i e C o r p o r a t e R e s p o n s i b i l i t y D i m e n s i o n e n d e r L u f t h a n s a G r o u p D i e C o r p o r a t e R e s p o n s i b i l i t y D i m e n s i o n e n d e r L u f t h a n s a G r o u p G e s e l l s c h a f t l i c h e s E n g a g e m e n t W i r t s c h a f t l i c h e N a c h h a l t i g k e i t P r o d u k t v e r a n t w o r t u n g P r o d u k t v e r a n t w o r t u n g U n t e r n e h m e r i s c h e V e r a n t w o r t u n g C o r p o r a t e G o v e r n a n c e u n d C o m p l i a n c e S o z i a l e Ve r a n t w o r t u n g K l i m a - u n d U m w e l t v e r a n t w o r t u n g

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 19 S t a k e h o l d e r d e r L u f t h a n s a G r o u p L i e f e r a n t e n Ve r t r a g s p a r t n e r K u n d e n Ve r b r a u c h e r L o h a s (Lifestyle of Health and Sustainability) M i t a r b e i t e r A r b e i t n e h m e r v e r t r e t e r W i s s e n s c h a f t F o r s c h u n g B i l d u n g N i c h t r e g i e r u n g s o r g a n i s a t i o n e n ( N G O s ) Ve r b ä n d e Ve r e i n i g u n g e n K a p i t a l m a r k t I n v e s t o r e n A k t i o n ä r e A n a l y s t e n R a t i n g - A g e n t u r e n R e g i e r u n g G e s e t z g e b e r Po l i t i k B e h ö r d e n N a c h b a r n A n r a i n e r G e s e l l s c h a f t Ö f f e n t l i c h k e i t S o z i a l e N e t z w e r k e Wesentlichkeitsanalyse Die Lufthansa Group hat 2016 eine breit angelegte Stakeholder- Befragung durchgeführt, die auf früheren Erhebungen aufbaute (siehe Seite 22 f., Balance 2016). Hierzu identifi zierten beziehungs- weise bestätigten die Experten des Konzerns in einem ersten Schritt zwölf relevante Handlungsfelder. Sie fokussierten sich dabei auf jene Themen, • durch die sich die Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group signifi kant gesellschaftlich auswirkt, • welche die Bewertung des Unternehmens durch ihre Stakeholder substanziell beeinfl ussen, • die von Nachhaltigkeitsstandards und -rahmenwerken gefordert werden und • die maßgeblichen Einfl uss auf die Fähigkeit der Lufthansa Group haben, mittel- und langfristig fi nanziellen und nicht-fi nanziellen Wert zu generieren (siehe Seite 20 f., Corporate Responsibility: Zentrale Handlungsfelder und Ziele). Die Themen Luftsicherheit und Einhaltung von rechtlichen Rahmen- bedingungen waren dabei nicht Gegenstand der Bewertung, da die Lufthansa Group diese als selbstverständliche Grundlagen ihrer Geschäftstätigkeit betrachtet. Zusätzlich zu Kunden, Mitarbei- tern und Geschäftspartnern wurden solche Stakeholdergruppen zur Teilnahme eingeladen, die aufgrund ihrer Profession, bezie- hungsweise ihres öffentlichen oder politischen Einfl usses eine besondere Nähe zur Lufthansa Group haben. Ihre Antworten fi nden sich gebündelt mit den Einschätzungen des Top-Managements in einer Wesentlichkeitsmatrix (siehe Seite 22, Balance 2016). Die Matrix wird der Lufthansa Group in den kommenden Jahren als Basis für die strategische Weiterentwicklung des Corporate Responsibility Managements und für eine gesetzeskonforme Berichterstattung dienen, die für größere, kapitalmarktorientierte Unternehmen in der Europäischen Union ab 2017 verpfl ichtend ist (siehe nebenstehendes Interview). Ferner nutzte der Konzern die Materialitätsanalyse dazu, die Inhalte für das Reporting festzu- legen, beziehungsweise anzupassen. Die Lufthansa Group wird insbesondere die als sehr wichtig defi - nierten Handlungsfelder und die damit verbundenen zentralen Aspekte künftig noch stärker in ihre Geschäftsprozesse integrieren und entsprechende Managementansätze weiterentwickeln. Auch ist geplant, die Relevanz der Handlungsfelder regelmäßig in einer erneuten Wesentlichkeitsanalyse zu überprüfen und gegebenen- falls zu justieren.

CR-Dimension S o z i a l e V e r a n t w o r t u n g Handlungsfelder Attraktiver Arbeitgeber Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Mitarbeitersensibilisie- rung für Nachhaltigkeit intern/extern intern intern • Gesundheitsförder- liche Gestaltung von Arbeitsumgebung, Arbeitsabläufen und Zusammenarbeit • Unterstützung der Mit- arbeiter im eigenver- antwortlichen Umgang mit ihrer Gesundheit • Sensibilisierung aller Beschäftigten für die Bedeutung eines umwelt- und sozial- verträglichen Unter- nehmens, z. B. über Schulungen, Web- based Trainings und die interne Kommunikation • Fairer und partner- schaftlicher Umgang mit Beschäftigten • Ganzheitlicher Ansatz zur Förderung von mehr Vielfalt in allen Diversity-Dimensionen • Wahrung eines aus- gewogenen Verhältnis- ses zwischen Beruf und Privatleben • Breites Portfolio an Aus- und Weiter- bildungsoptionen • Hohe Sozialstandards • Alle Unternehmen der Lufthansa Group als attraktive Arbeitgeber positionieren • Qualifiziertes Personal finden und halten, auch über das Talentmanagement • Den Engagement-Index verbessern • Die Mitarbeitergesund- heit und Leistungs- fähigkeit langfristig und nachhaltig erhalten • Die Eigenverantwor- tung fördern: Mitarbeiter sensibilisieren, sich aktiv um ihre Gesund- heit zu kümmern • Bewusstsein der Mit- arbeiter für verantwor- tungsvolles und nach- haltiges Wirtschaften stärken Nachvollziehbares politisches Engagement extern • Transparentes und offenes Eintreten für die Interessen des Unternehmens und der Industrie auf politischer Ebene Wirkung Relevanz Ansatz Ziele Wirkung Relevanz Ansatz Ziele CR-Dimension G e s e l l s c h a f t Handlungsfelder Lokale Wertschöpfung Gesellschaftliches extern Engagement intern/extern • Fokussiertes Corporate-Citizenship- Konzept • Bereitstellung humani- tärer Soforthilfe und Unterstützungsleistun- gen im Katastrophenfall • Flughafenbetreiber, ansässige Dienstleister sowie lokale Lieferanten profitieren im beson- deren Maße von den vor Ort bezogenen Leistungen der Fluggesellschaften • Wirtschaftliche Ent- wicklung der Region fördern und Beitrag im Bereich des gesell- schaftlichen Engage- ments leisten • Soziales Engagement erweitern und Wir- kungsgrad erhöhen • Transparenz in Bezug auf das politische Engagement der Lufthansa Group sicherstellen 1 Die Handlungsfelder sind in einer 2016 breit angelegten Stakeholder-Befragung identifiziert und bewertet worden (siehe Seite 22 f., Balance 2016). 2 Die Themen Wirtschaftlichkeit, Antikorruption und Menschenrechte waren 2016 nicht Gegenstand der Stakeholder-Befragung, da diese für die Lufthansa Group ebenso wie die Themen Sicherheit und Einhaltung von rechtlichen Rahmenbedingungen in der nachhaltigen Unternehmensführung gesetzt sind.

STAKEHOLDER-DIALOG: DIE WICHTIGSTEN AKTIVITÄTEN 2016 AUF EINEN BLICK Kunden • Kundenbefragungen auf globaler Basis • Regelmäßige Erhebung des Net Promoter Score (NPS®, siehe Seite 54) • Monatlich erscheinende Kunden-Bordmagazine und regelmäßige Newsletter • Lufthansa InTouch Service-Center stellen 24-Stunden-Erreich- barkeit zu allen Fragen rund um die Flugbuchung sicher • Neues Format „Lufthansa Flying Lab“: Fluggäste können auf ausgewählten Flügen innovative Produkte und Services an Bord live erleben, selbst testen und hierzu Feedback geben • Besucherdienst „Discover Lufthansa“ übernimmt wichtige Funktion der Kundenpflege am größten Standort Frankfurt. Maßgeschneiderte Programme für deutsche und internationale Topkunden sowie für Flughafenanrainer, Verbände, Forschungs- einrichtungen und Partnerhochschulen der Lufthansa Group Mitarbeiter • Konzernweite Mitarbeiterbefragung „involve me!“ (Quick Check, siehe Seite 69) • Neuausrichtung der internen Konzernmedien: Mit der Produkt- gruppe „One“ wurde eine neue Medienarchitektur für die Lufthansa Group entwickelt und Anfang 2016 implementiert. Diese umfasst das monatlich erscheinende Magazin „One“, die News-App „One“, „eBase One“ (Nachrichtenwelt im Intranet) sowie „Connection One“ (Community im Social Intranet) • Einführung von Yammer als Social Media Tool bei Austrian Airlines • Fortführung der Dialogforen für Kabinen- und Cockpitmitarbeiter • Neues Format CabCon: Dialogveranstaltungen für Flugbegleiter bei Lufthansa • Fortführung der Dialogreihe „Offen gesagt …“ mit dem Vorstands- vorsitzenden der Lufthansa Group an unterschiedlichen Unter- nehmensstandorten und Live-Übertragung im Intranet • Fortführung der Dialogreihe „Frühstück mit dem Vorstand“ in verschiedenen Geschäftsfeldern • Live-Chats und Dialogveranstaltungen für verschiedene Mitarbeitergruppen und Führungskräfte • Fortführung des Veranstaltungsformats „Marktkonferenzen“: Dialogveranstaltungen mit Führungskräften und dem Vorstands- vorsitzenden der Lufthansa Group in verschiedenen Geschäfts- regionen (2016 in Nairobi, Panama und Tokio) • Neues Format „Alumni-Netzwerk“: Es bietet ehemaligen Mitarbeitern die Möglichkeit, mit der Lufthansa Group in Kontakt zu bleiben (siehe Seite 71) Aktionäre / Investoren / Analysten • Kontinuierlicher und intensiver Anlegerdialog • Vorstand und Investor Relations präsentierten institutionellen Investoren 2016 über die Quartalskonferenzen hinaus die aktuellen Entwicklungen des Konzerns auf 38 Roadshows und 21 Investorenkonferenzen sowie einer „Expert Session“ zum Thema Eurowings • Vier speziell für Privatanleger ausgerichteten Foren • „Aktionärsinfo“ für Privatanleger erneut zweimal erschienen • Zusätzlich zu Geschäfts- und Zwischenberichten wird der Kapitalmarkt monatlich über die jüngste Verkehrsentwicklung der Fluggesellschaften der Lufthansa Group informiert • Alle Veröffentlichungen, Finanzberichte, Präsentationen, Hintergrundinformationen und Reden sowie aktuelle Nachrichten und relevante Termine sind abrufbar unter www.lufthansagroup.com/investor-relations • Die Lufthansa Group war 2016 gemeinsam mit dem Flughafen München Gastgeber der CDP DACH Climate Leadership Award Konferenz. Schwerpunktthema der Veranstaltung war „Klima- schutz im Luftverkehr“ Politik und Behörden • Kontinuierlicher und intensiver Austausch mit Vertretern aus Politik und Behörden sowie Teilnahme an zahlreichen Ver- anstaltungen und Podiumsdiskussionen • Mit den Formaten „Politikbrief“ und „Aeropolitics“ informieren die Lufthansa Group und SWISS Entscheider in Politik, Medien und Wirtschaft über Entwicklungen in der Luftfahrtbranche und luftfahrtpolitische Themen Wissenschaft und Forschung • Vielfältige Kooperationen mit wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen • Teilnahme an Diskussionsforen und Konferenzen wie zum Bei- spiel an der 4. Internationalen Konferenz Aktiver Schallschutz ICANA 2016 in Frankfurt • Beteiligung am Luftfahrtcluster „Hamburg Aviation“ zur Stand- ortförderung und zu vernetzter Forschung sowie Entwicklung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen Nachbarn und lokale Gemeinschaften • Regelmäßige Informationsveranstaltungen und Diskussionsrun- den mit Landes- und Kommunalpolitikern an den Drehkreuzen der Lufthansa Group • Engagement im Forum Flughafen und Region in Frankfurt sowie im Dialogforum Flughafen Wien • Seit Mai 2015 ist LSG Sky Chefs Mitglied im von der Stadt Frankfurt initiierten Netzwerk „LEEN 100“ (Lernendes Energie- Effizienz-Netzwerk) für bessere CO2-Werte im Rhein-Main-Gebiet • Lufthansa CityLine ist seit September 2015 Mitglied des fünften „Umweltpakts Bayern“. Ziel ist es, Anreize für eine nachhaltige Entwicklung und eine kontinuierliche Verbesserung des betrieb- lichen Umweltschutzes in Bayern zu schaffen • Engagement von Lufthansa Technik und LZ-Catering in der „UmweltPartnerschaft Hamburg“ sowie von Lufthansa Technik in Frankfurt in der „Umweltallianz Hessen“

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 25 Competition Compliance Das Modul Competition Compliance macht die Beschäftigten mit den einschlägigen Vorschriften des Wettbewerbs- und Kartellrechts vertraut, um Risiken durch Rechtsverstöße für die Lufthansa Group zu minimieren beziehungsweise auszuschließen. Alle Mitarbeiter, die mit wettbewerbs- oder kartellrechtlich relevanten Sachverhalten in Berührung kommen, werden durch Schulungen über grundle- gende Bestimmungen des europäischen und nationalen Wettbe- werbs- und Kartellrechts informiert. Integrity Compliance Mit dem Modul Integrity Compliance dokumentiert die Lufthansa Group ihre Einstellung zu rechtskonformem Verhalten im geschäft- lichen Verkehr. Die Verpflichtung zu korruptionsfreiem und ethisch korrektem Verhalten ergibt sich aus geltendem Recht, internen Richtlinien und aus Selbstverpflichtungen durch Mitgliedschaften in entsprechenden nationalen und internationalen Organisationen. Beispielhaft dafür sind das Bekenntnis der Lufthansa Group zu den Prinzipien des UN Global Compact und die Mitgliedschaft bei Transparency International. Die Integrity Compliance-Richtlinien bieten Hilfestellung im Umgang mit Einladungen, Geschenken und anderen Zuwendungen. Kapitalmarkt Compliance Das Modul Kapitalmarkt Compliance verschafft einen Überblick über die geltenden kapitalmarktrechtlichen Vorschriften, zum Bei- spiel zum Insiderrecht oder zur Ad-hoc-Publizität. Begleitet von Trainings erhalten alle betroffenen Mitarbeiter und Betriebsorgane so einen vertieften Einblick in die Vorschriften des Wertpapierhan- delsgesetzes (WpHG). Embargo Compliance Das Modul Embargo Compliance dient dem Lufthansa Konzern dazu, die Einhaltung von länder- und personenbezogenen Sank- tionsvorschriften im Außenwirtschaftsverkehr sicherzustellen. Die Embargo Compliance-Richtlinie zeigt den betroffenen Mitarbeitern einen verbindlichen Handlungsrahmen auf. Compliance-Schulungen Automatisierte IT-Prozesse stellen sicher, dass alle Mitarbeiter regelmäßig die für sie relevanten Web-based Trainings durchlau- fen. Auch die Beschäftigten der Konzerngesellschaften haben Zugriff auf diese E-Learning-Kurse, sind teilweise bereits in den automatisierten Versand eingebunden oder haben entsprechende eigene Prozesse. Ergänzend führt das Group Compliance Office weltweit Präsenzschulungen durch und bietet Workshops an. Im Jahr 2016 haben rund 20.000 Mitarbeiter weltweit die für sie rele- vanten eCompliance- und/oder Präsenzschulungen absolviert. Third Party Due Diligence-Prozesse Die Lufthansa Group erwartet Compliance auch von ihren Geschäftspartnern. Risikobasiert überprüft sie deshalb Geschäfts- partner mithilfe von Third Party Due Diligence-Prozessen vor Ein- gang einer Geschäftsbeziehung. Die entsprechenden Prozesse werden derzeit konzernweit ausgerollt. Monitoring und Reporting Self-Audits und Revisionsprüfungen stellen angesichts der Anfor- derungen des Bilanzmodernisierungsgesetzes die effektive Umset- zung des Compliance-Programms sicher. Darüber hinaus wird der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates zweimal jährlich über aktu- elle Compliance-relevante Entwicklungen im Konzern informiert. D a s L u f t h a n s a G r o u p C o m p l i a n c e P r o g r a m m C o m p e t i t i o n I n t e g r i t y K a p i t a l m a r k t E m b a r g o Implementierung, Weiterentwicklung und Kommunikation durch das Group Compliance Office Programm bestehend aus vier Modulen

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 27 Im Berichtsjahr hat sich die Lufthansa Group intensiv mit dem Thema Menschenrechte befasst. Unter anderem wurde eine Risikoland- karte für den Konzern erstellt, welche die Anzahl der Mitarbeiter vor Ort und die dort tätigen Gesellschaften zeigt. Diese soll ergänzt um ein Risk Assessment im Geschäftsjahr 2017 als Grundlage für die Neubewertung bestehender Prozesse und Konzepte dienen. Im Falle von Beschwerden in Bezug auf Menschenrechte werden diese dezentral aufgegriffen und auf der Basis geltenden Rechts mit angemessenen Gegenmaßnahmen behandelt. Konzerneinkaufsrichtlinie Die Konzerneinkaufsrichtlinie schreibt Lieferanten vor, sich zu sozi- aler und ökologischer Verantwortung zu verpflichten. Sie ist eine übergeordnete Vorgabe für alle Einkaufsrichtlinien der Konzern- gesellschaften. Darüber hinaus dient sie als Handbuch für Einkäufer und alle Mitarbeiter mit Kontakten im Beschaffungsmarkt. Das Reg- lement wird kontinuierlich aktualisiert und angepasst. Es schreibt unter anderem die Aufnahme folgender Verpflichtungen in Verträge mit Lieferanten vor: Nachhaltigkeit im Beschaffungsprozess Die Lufthansa Group hat mehr als 40.000 Lieferanten. Das jährliche Einkaufsvolumen beträgt rund siebzehn Milliarden Euro. Von seinen Zulieferern verlangt der Aviation-Konzern, dass sie im Hinblick auf fairen Wettbewerb, Integrität und verantwortungsvolles Handeln geltende Gesetze, Richtlinien und Regelungen uneingeschränkt einhalten. Derzeit arbeitet die Lufthansa Group daran, den aus den Einkaufs- einheiten der Konzerngesellschaften und der Konzernabteilung Corporate Sourcing bestehenden Einkauf nach Warengruppen neu auszurichten und in eine Matrixorganisation zu überführen. Die 2016 gestartete Umstrukturierung dient dazu, die Effizienz zu erhöhen, die Kosten langfristig zu senken und Risiken in der Lieferkette noch besser vorzubeugen. Zugleich ist geplant, das Thema Nachhaltig- keit künftig noch stärker in der Lieferkette zu verankern. Dazu sollen nichtfinanzielle Kennzahlen entwickelt werden, um nachhaltigkeits- relevante Aspekte im Beschaffungsprozess messen zu können. • Die Zulieferer müssen die zehn Prinzipien des UN Global Compact ebenso einhalten wie die Lufthansa Group (siehe nebenstehende Übersicht). • Sie müssen die vier Kernarbeitsnormen der International Labour Organization (ILO) einhalten. Diese betreffen die Vereinigungs- freiheit, das Recht auf Kollektivverhandlungen, die Beseitigung von Zwangs- und Kinderarbeit und das Verbot der Diskriminie- rung in Beschäftigung und Beruf. • Sie müssen angekündigte und unangekündigte Audits durch Unternehmen der Lufthansa Group zulassen. • Sie müssen der Lufthansa Group das Recht einräumen, bei Verstoß gegen diese Vereinbarungen das Vertragsverhältnis zu kündigen. Des Weiteren haben die Zulieferer die Konzern- leitlinien zur Umweltvorsorge zu berücksichtigen. Durch diese Verpflichtungen stellt die Lufthansa Group sicher, dass auch in der Lieferkette das Thema Nachhaltigkeit ernst genommen und gelebt wird. Seine Einkäufer schult das Luftfahrtunternehmen über sein geschäftsfeldübergreifendes Weiterbildungsangebot, die Procurement Academy. LUFTHANSA CARGO Das zertifizierte Umweltmanagementsystem von Lufthansa Cargo umfasst interne und externe Audits an Stationen im In- und Ausland. Dabei überprüfen die Auditoren auch, wie die Logistikpartner sicherstellen, dass sie sich an lokale Umweltgesetze halten und die Umweltstandards von Lufthansa Cargo umsetzen. Darüber hinaus hat der Luftfrachtspezialist in den Verträgen mit seinen Road Feeder Service Partnern, die innerhalb Europas Luftfracht per Lkw auslie- fern, hohe Standards vereinbart, unter anderem auch bezüglich der Abgasnorm für Lkw in Europa. Lufthansa Cargo kontrolliert in regelmäßigen Audits, ob die Partnerunternehmen die Anforderun- gen auch einhalten.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 29 startenden A320neo nur rund halb so groß wie die vergleichbare Kontur einer A320 der Bestandsflotte (siehe Seite 58, Balance 2016). Durch die neue Triebwerkstechnologie und die moderne Kabinenausstattung mit bis zu 180 Sitzplätzen ist die A320neo pro Passagier rund 20 Prozent günstiger. Den Planungen zufolge soll Airbus im Jahr 2017 weitere fünf A320neo an Lufthansa ausliefern. Für den gesamten Kontinentalverkehr setzt Lufthansa auf eine Flotte, die nur noch aus der Airbus A320-Familie besteht und per 31. Dezember 2016 167 Flugzeuge vom Typ A319, A320 und A321 umfasste. Ihre verbliebenen Boeing 737-300 hatte die Airline am 29. Oktober 2016 zum letzten Mal im Liniendienst eingesetzt. Mit ihrer Ausflottung ging eine fast 50-jährige Ära bei Lufthansa zu Ende. Überdies erhielt die Fluggesellschaft Ende 2016 ihren ersten Airbus A350-900, der als das modernste und umweltfreundlichste Lang- streckenflugzeug der Welt gilt. Die A350-900 verbraucht 25 Pro- zent weniger Kerosin und erzeugt 25 Prozent weniger Emissionen (siehe Grafik unten). Sie besteht zu 70 Prozent aus hochmodernen Materialien wie Verbundwerkstoffen, Titan und Aluminiumlegie- rungen. Die Kombination dieser Materialien erhöht die Korrosions- beständigkeit und reduziert das Gewicht des Flugzeugs, was sich positiv auf den Treibstoffverbrauch auswirkt. Dank ihrer neuartigen Triebwerke und der Gewichtseinsparungen ist die A350-900 beim Start wesentlich leiser als vergleichbare Flugzeugtypen. Die Geräusch-Emissionen liegen weit unter den vorgeschriebenen Grenzwerten. D e r A i r b u s A 3 5 0 - 9 0 0 : D i e n e u e D i m e n s i o n d e s F l i e g e n s 2 5 x A 3 5 0 - 9 0 0 Die ersten 15 Flugzeuge fliegen ab München. E f f i z i e n t e r e R a u m n u t z u n g Eine neue Kabinenanordnung für effizientere Raumnutzung sorgt für einen größeren Sitz- abstand in der Business Class und mehr Sitzplatzkapazität in der Economy Class. N e u a r t i g e s L i c h t k o n z e p t 12 Lichtszenarien verbessern den Biorhythmus der Fluggäste. H o c h m o d e r n e M a t e r i a l i e n 70 % des Flugzeugs bestehen aus hochmodernen Materialien: Verbundwerkstoffe (53 %), Titan und moderne Aluminium- legierungen werden kombiniert. A e r o d y n a m i s c h e s F l ü g e l d e s i g n Die Flügel passen im Flug die Form an. Dies reduziert den Treibstoffverbrauch. U m w e l t f r e u n d l i c h e r u n d l e i s e r 25 % weniger Kerosinverbrauch und damit 25 % weniger CO2- Emissionen sowie deutlich leiser als vergleichbare Flugzeugtypen. N e u e R o l l s - R o y c e - Tr i e b w e r k e Die neuen XWB-Triebwerke gehören zu den effizientesten Triebwerken für große Passagierflugzeuge.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 31 Embraer 195 von Austrian Airlines. Austrian Airlines Austrian Airlines hat im Jahr 2016 den im Vorjahr begonnen Aus- tausch ihrer Fokker-Flotte durch moderne Mittelstreckenflugzeuge vom Typ Embraer 195 fortgeführt. Bis Ende 2016 nahm die Airline zehn Embraer-Flugzeuge in ihre Flotte auf. Weitere sieben bestellte Flugzeuge sollen bis voraussichtlich Ende 2017 folgen. Zusätzlich hat Austrian Airlines im Berichtsjahr zwei Airbus A320 von Lufthansa in ihre Flotte integriert. Eurowings Eurowings hat im Februar 2017 ihre letzte CRJ900 ausgeflottet und verfügt nun über eine homogene A320-Flotte. Diese Harmoni- sierung der Flotte stärkt das Eurowings Konzept, das auf hoher Effizienz, wettbewerbsfähigen Kosten und einer skalierbaren Unter- nehmensstruktur basiert. Auf diese Weise kann die Airline neue Partner mit unterschiedlichen Kooperationsmodellen flexibel integ- rieren. So übernahm Eurowings Ende 2016 insgesamt 33 Flugzeuge vom Typ Airbus A319 und A320 von Air Berlin über eine Wet-Lease- Vereinbarung, also komplett mit Cockpitcrew, Kabinenpersonal und Wartungsverträgen. Im Jahr 2017 wird die Eurowings Flotte durch die Konsolidierung von Brussels Airlines weiterwachsen. Lufthansa Cargo Lufthansa Cargo hatte Ende 2016 fünf Frachtflugzeuge vom Typ Boeing 777F im Einsatz. Dieses Flugzeug gilt als der leiseste und treibstoffeffizienteste Frachter seiner Klasse und zeichnet sich durch seine hohe Zuverlässigkeit und große Reichweite aus. Zudem gehören 14 Boeing MD-11F zur Flotte, von denen zwei aufgrund des wirtschaftlich schwierigen Umfelds vorläufig am Boden bleiben. D i e F l o t t e d e r L u f t h a n s a G r o u p S t a n d 3 1 . 1 2 . 2 0 1 6 ( Ve r ä n d e r u n g e n g e g e n ü b e r 2 0 1 5 ) Lufthansa (inklusive Regionalpartner) Eurowings (inklusive Germanwings) SWISS (inklusive Edelweiss Air) Austrian Airlines Lufthansa Cargo Konzernflotte 1 Im Bestand des Konzerns befindliches Gerät 2 Im Dienst des Konzerns befindliches Gerät Bestand 1 Alter 1 In Operation 2 Alter 2 350 78 89 81 19 (– 26) (+ 40) (+ 1) (+ 2) (± 0) 10,1 11,3 12,3 14,9 13,5 (– 0,5) (+ 2,5) (– 1,7) (– 1,2) (+ 1,0) 330 96 89 81 17 (+ 7) (+ 9) (+ 1) (+ 3) (– 2) 10,2 10,6 12,3 14,9 13,1 (± 0) (+ 0,2) (– 1,7) (– 1,2) (+ 0,7) 617 (+ 17) 11,3 (– 0,5) 613 (+ 18) 11,3 (– 0,4)

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 33 Strategie und Management Der Luftverkehr ist im globalen Maßstab ein Wachstumssektor und wird noch auf unbestimmte Zeit fossile Treibstoffe benötigen. Zu den wesentlichen Auswirkungen des Flugbetriebs zählen vor allem Klimaeffekte infolge der CO2-Emissionen. Doch seit Jahren verbessert die Branche ihre Energieeffi zienz und damit die CO2-Bilanz: Trotz der hohen Wachstumsraten ist der Anteil des Luftverkehrs am weltweiten CO2-Ausstoß gesunken, und zwar von 2,81 Prozent im Jahr 2000 auf 2,55 Prozent im Jahr 20141. Neben den Klimaeffekten gibt es weitere Umweltauswirkungen: Startende und landende Flugzeuge verursachen Lärm im Flug- hafenbereich und haben Einfl uss auf die lokale Luftqualität. Zudem verbrauchen vor- und nachgelagerte Aktivitäten Ressourcen wie Energie und Wasser und erzeugen Abfälle, insbesondere beim Airline-Catering und in der Flugzeugwartung. Angesichts dieser Rahmenbedingungen sind Klima- und Umwelt- verantwortung zentrale Anliegen der Lufthansa Group. Gemäß dem Aspekt der Wesentlichkeit konzentriert sich ihr Engagement vor allem auf das „Produkt Fliegen“ und somit auf die Themen CO2 und Fluglärm. Der Konzern hat sich zum Ziel gesetzt, die Umwelt- auswirkungen des Flugbetriebs immer weiter zu begrenzen. In erster Linie gilt es, dem wachsenden Mobilitätsbedürfnis mit umweltverträglichen Produkten Rechnung zu tragen und die Öko- effi zienz im Flugbetrieb kontinuierlich zu steigern. Als Leitlinie dafür dient die im Jahr 2008 verabschiedete Umweltstrategie 2020. Konkret verfolgt die Lufthansa Group die Vorgabe, bis 2020 ihre Treibstoffeffi zienz um 25 Prozent im Vergleich zu 2006 zu verbes- sern. Davon hat sie 12,18 Prozent bis Ende 2016 erreicht. Gleich- zeitig unterstützt das Unternehmen die ambitionierten Klimaschutz- ziele der internationalen Luftfahrtindustrie. Dazu gehört, die Treibstoffeffi zienz bis 2020 im Schnitt um 1,5 Prozent pro Jahr zu verbessern und danach jegliches Transportwachstum CO2-neutral zu gestalten. Bis 2050 sollen die Netto-CO2-Emissionen der Bran- che auf Basis von 2005 um 50 Prozent sinken. Risikomanagement und organisatorische Verankerung Die auf den Klimawandel und den Lärm bezogenen unternehme- rischen Risiken bindet die Lufthansa Group in multidisziplinäre, unternehmensweite Risikomanagementprozesse ein. Zudem sind sie in einer Risikokarte zusammengefasst, die regelmäßig aktuali- siert wird. Um umweltbezogene Chancen und Risiken zu steuern, hat der Konzern diverse Mechanismen entwickelt. Sie reichen von der Umweltstrategie 2020 über Umweltprogramme bis hin zu Umweltmanagementsystemen (siehe Seite 35). Für die Defi nition, Abstimmung und Festlegung der übergreifenden umweltrelevanten Ziele, Strategien und Maßnahmen der Lufthansa Group ist die Abteilung Umweltkonzepte Konzern zuständig. Sie fungiert auch als Schnittstelle zum Vorstand. Zusätzlich verfügen alle größeren Tochtergesellschaften über eine eigene Umweltabtei- lung, einen Umweltbeauftragten oder einen Koordinator. Die Exper- ten treffen sich zweimal im Jahr zum konzernweiten Umweltforum, in dem sie aktuelle Themen diskutieren, Erfahrungen teilen und neue Ideen entwickeln. Ebenso erläutern und priorisieren sie Risiken und Chancen aus unterschiedlichen Sichtweisen. Darüber hinaus betreibt die Lufthansa Group eine umfangreiche Umweltda- tenbank, in der die Informationen aus den Konzerngesellschaften gesammelt werden. Sie ist die Basis für die Berechnung von Kenn- zahlen und Schlüsselindikatoren. 1 Quelle: http://data.iea.org

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 35 Energie- und Ressourceneffizienz Unter der Maßgabe „vermeiden, reduzieren, recyceln“ arbeitet die Lufthansa Group daran, ihre Energie- und Ressourceneffizienz beständig zu optimieren. Auf diese Weise stellen die Konzerngesell- schaften sicher, benötigte Ressourcen wie Energie und Wasser an Bord und am Boden stets verantwortungsvoll einzusetzen (siehe Seite 45 ff.). Forschung und Entwicklung Die Lufthansa Group kooperiert mit Partnern aus Wissenschaft und Forschung, um auf Basis fundierter Daten sowohl Innovationen voranzutreiben als auch das eigene Umweltengagement immer weiter zu verbessern. Darüber hinaus unterstützt der Konzern auch seit Jahren die Klimaforschung zur Beobachtung der Erdatmosphäre (siehe Seite 51). Hinzu kommt die Beteiligung an der Weiterent- wicklung und dem Einsatz alternativer Kraftstoffe (siehe Seite 40 f.). Externe Leitlinien und Mitgliedschaften Die Gesellschaften der Lufthansa Group orientieren sich im Bereich der Klima- und Umweltverantwortung an freiwilligen exter- nen Leitlinien und beteiligen sich an verschiedenen nachhaltigen Initiativen. Die Verpflichtungen daraus gehen zu großen Teilen über die gesetzlichen Vorgaben hinaus. So basiert das Engagement im Bereich der Klima- und Umwelt- verantwortung zusätzlich zur Vier-Säulen-Strategie der Luftfahrt- branche auch auf dem UN Global Compact und den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen (siehe Seite 17 ff., Strategie und Management). Im Bereich Schallschutz richtet sich die Lufthansa Group nach den Leitlinien der internationalen Zivilluft- fahrtorganisation ICAO für einen ausgewogenen Ansatz zum Umgang mit Fluglärm (Balanced Approach). Dieser wird in Europa im Rahmen der Verordnung zu „Lärmbedingten Betriebsbeschrän- kungen“ von 2014 umgesetzt. Und im Hinblick auf Energie- und Ressourceneffizienz handeln die Konzerngesellschaften gemäß dem Energieeffizienzgesetz. Als beispielhaft gelten die Aktivitäten von Lufthansa Technik, die am Standort Hamburg dem Umwelt- pakt der Hansestadt beigetreten ist. Umweltmanagementsysteme Die Gesellschaften der Lufthansa Group bauen ihre Umweltmanage- mentsysteme kontinuierlich aus. Der aktuelle Stand im Überblick: Lufthansa CityLine war 1999 die erste Fluggesellschaft weltweit, die ein professionelles Umweltmanagement aufsetzte und das anspruchsvollste europäische Zertifizierungssystem EMAS (Eco- Management and Audit Scheme) durchlief. Seitdem wird das Pro- gramm jährlich zertifiziert. Zugleich ist die Airline auch nach der internationalen Umweltnorm ISO 14001 zertifiziert. Lufthansa baut am Standort München ein Umweltmanagement- system auf, das bis Ende 2017 das EMAS-Siegel erhalten soll. Damit schafft die Fluggesellschaft am Drehkreuz München wichtige Instrumente zur Steuerung und Dokumentation ihrer Umweltaktivi- täten. Die Vorbereitungen für die Zertifizierung wurden 2016 gestartet, wozu auch die Ernennung eines Umweltbeauftragten gehörte. Lufthansa plant, das Umweltmanagementsystem nach der Einführung in München auf die gesamte Airline auszuweiten. Swiss International Air Lines prüft die Einführung eines Umwelt- managementsystems. Austrian Airlines arbeitet am Aufbau eines nach ISO 14001 zertifi- zierten Umweltmanagementsystems. Die Implementierung soll bis 2020 erfolgen. Lufthansa Cargo ist am Standort Frankfurt seit 2008 und weltweit seit Ende 2015 nach ISO 14001 zertifiziert. Die 2017 anstehende Rezertifizierung soll nach der revidierten Norm ISO 14001:2015 erfolgen. Sie stellt erhöhte Anforderungen an Risikoermittlung, Stakeholder-Orientierung, Lieferantenmanagement und an die Einbeziehung der obersten Managementebene. Des Weiteren soll mit time:matters eine weitere Tochtergesellschaft in die weltweite Zertifizierung einbezogen werden. Lufthansa Technik ist bereits seit 1999 nach ISO 14001 zertifiziert. Seit 2008 weist das Unternehmen auch ein nach der internationa- len Spezifikation OHSAS 18001validiertes Arbeitsschutzmanage- ment auf. Im Jahr 2016 wurden Lufthansa Technik Milan, Lufthansa Technik Brussels und Lufthansa Technik Aero Alzey erstmals nach ISO 14001 und OHSAS 18001 zertifiziert, darüberhinaus wurden die Überholungsstandorte in Sofia, Malta, Budapest und Shannon in das Gruppenzertifikat der Lufthansa Technik integriert. Bis Ende 2018 sollen alle produktiven Standorte nach diesen beiden Stan- dards zertifiziert sein. Die LSG Group verfügt seit 2008 über ein hauseigenes Umwelt- managementsystem, das die zehn Kernelemente der ISO 14001 umfasst. An dieses System sind weltweit alle Betriebe angeschlos- sen, die sich vollständig im Besitz des Airline Caterers befinden. Die Bestandteile des Systems werden durch kurz- und langfristige Ziele, Aktivitäten und Programme kontinuierlich unterstützt. Zudem besitzen die Standorte Rom und Lissabon eine ISO 14001-Zertifizierung. LZ-Catering arbeitet am Aufbau eines Umweltmanagementsys- tems. Das Unternehmen ist „UmweltPartner“ der Stadt Hamburg und seit 2010 Ökoprofit-Mitglied. LZ-Catering bietet in einem Groß- teil seiner Betriebsrestaurants seit Juli 2014 täglich mindestens ein klimafreundliches „CO2-friendly“ Hauptgericht an. Individuelle Aktionsgerichte mit Zutaten aus der Region ergänzen das Speisen- angebot in den einzelnen Betriebsstätten.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 37 Treibstoffeffi zienz als zentrales Handlungsfeld Treibstoffeffi zienz ist von zentraler Bedeutung für die Lufthansa Group, zumal der Treibstoffaufwand einen wesentlichen Kostenfak- tor für den Konzern darstellt. Die Lufthansa Group ist aber nicht nur aus wirtschaftlichen, sondern auch aus ökologischen Gründen bestrebt, das benötigte Kerosin so effi zient wie möglich einzuset- zen. Dies trägt dazu bei, die Auswirkungen des Fliegens auf Umwelt und Bevölkerung zu reduzieren und den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Zudem ist Treibstoffeffi zienz ein wesentlicher Anspruch der Stakeholder und eine Voraussetzung dafür, dass die Lufthansa Group nationale, regionale oder bran- chenspezifi sche Energie- und Emissionsvorschriften erfüllt (siehe Seite 33 ff., Strategie und Management). Über die Handlungsfelder „Kontinuierliche Effi zienzsteigerung“ sowie „Innovation und Digitali- sierung“ ist das Thema auch im strategischen Arbeitsprogramm „7to1 – Our Way Forward“ verankert, das die Zukunftsfähigkeit der Lufthansa Group sichert. Treibstoffeffi zienz sorgt überdies dafür, den Luftverkehr fi t für die künftigen Herausforderungen zu machen. Denn die Luftfahrtindustrie ist und bleibt eine Wachstumsbranche. Und das stark zunehmende Transportaufkommen lässt den absoluten Treibstoffverbrauch und damit auch die Emissionen steigen – trotz der kontinuierlichen Effi zienzgewinne. Allein im Jahr 2016 erhöhten sich die weltweit verkauften Passagierkilometer gemäß Berechnungen der Interna- tional Air Transport Association (IATA) um 6,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Bis zum Jahr 2035 soll sich die Zahl der Fluggäste den IATA-Prognosen zufolge von 3,8 Milliarden 2016 auf 7,2 Milliar- den nahezu verdoppeln, wobei das stärkste Wachstum im Mittleren Osten und in der Region Asien-Pazifi k zu erwarten ist. Auf diese Herausforderungen der Zukunft stellen sich die Lufthansa Group und die gesamte Branche mit ambitionierten Klimaschutzzielen ein (siehe Seite 33, Strategie und Management). D i r e k t e u n d i n d i r e k t e C O 2 - E m i s s i o n e n d e r L u f t h a n s a G r o u p 2 0 1 6 S c o p e 1 76,4 % 29.250.821 Tonnen Direkte CO2-Emissionen des Flug- verkehrs der Lufthansa Group und des bodengebundenen Verkehrs von eigenen Fahrzeugen sowie eigenen Energieerzeugungsanlagen. S c o p e 2 0,7 % 275.161 Tonnen Indirekte CO2-Emissionen der Strom-/ Energieeinkäufe für den Bodenbetrieb inklusive Catering und Wartung. S c o p e 3 22,9 % 8.774.231 Tonnen Weitere indirekte CO2-Emissionen der Liefer- kette sowie durch bezogene Dienstleistungen, hier im Wesentlichen die Emissionen der Kerosin-Lieferkette sowie jene, die bereits bei der Herstellung des Flugzeuges und der Triebwerke angefallen sind.

F r a c h t t r a n s p o r t 2 0 1 6 2 , 3 S p e z i f i s c h e r T r e i b s t o f f v e r b r a u c h A n g a b e n i n L i t e r / To n n e n k i l o m e t e r ( l / t k m ) 0,280 m k t / l S p e z i f i s c h e C O 2 - E m i s s i o n e n A n g a b e n i n K i l o g r a m m / To n n e n k i l o m e t e r ( k g / t k m ) 0,70 m k t / g k E n t k o p p l u n g v o n T r a n s p o r t l e i s t u n g u n d T r e i b s t o f f v e r b r a u c h 2 Ve r ä n d e r u n g g e g e n ü b e r 1 9 9 1 i n P r o z e n t , A n g a b e n f ü r d i e F l o t t e d e r L u f t h a n s a G r o u p + 355 % + 189 % Transportleistung Treibstoffverbrauch 360 340 320 300 280 260 240 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 1 Durchschnittlicher spezifischer Treibstoffverbrauch in l /100 pkm sowie die Anteile der verschiedenen Verkehrsgebiete am gesamten Passagiertreibstoffverbrauch 2 Alle Linien- und Charterflüge von Lufthansa (inklusive Lufthansa CityLine und Air Dolomiti), Eurowings (inklusive Germanwings), SWISS (inklusive Edelweiss Air), Austrian Airlines und Lufthansa Cargo. Davon ausgenommen sind Dienste von Dritten, da auf deren Performance kein Einfluss genommen werden kann. 3 Auf Basis von Frachttonnenkilometern (FTKT), transportiert sowohl in Fracht- als auch in Passagierflugzeugen Weitere Umweltkennzahlen finden Sie im Kapitel Service- und Informationen auf Seite 86 f. Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 41 EVE-Versuchsträger der Lufthansa Technik auf dem Prüfstand in Hamburg. Wissenschaftler des DLR untersuchten hier gemeinsam mit Lufthansa die Emissionswirkungen von Biotreibstoffen. Der EVE-Versuchsträger ist ein von Lufthansa Technik zu Versuchszwecken mit zusätzlichen Messinstrumenten ausgerüstetes CFM56-Flugzeugtriebwerk. wehr durchführte (siehe Seite 55, Balance 2014). Die beiden Partner haben in diesem Projekt wichtige Erkenntnisse zum Misch- verhalten von herkömmlichen fossilen und verschiedenen neuartigen Biokerosinen gewonnen. 2016 wurde der Abschlussbericht fertig- gestellt, der zusätzlich wesentliche Erkenntnisse zum Emissions- verhalten von Biokerosin enthält und auf der Webseite der Europä- ischen Kommission veröffentlicht ist. Im Jahr 2016 betankte die Lufthansa Group ihre Flugzeuge auf dem Flughafen Oslo mit einer Kraftstoffmischung, die fünf Prozent Biokerosin enthält. Air BP Aviation, der norwegische Flughafen- betreiber Avinor und der Biofuel-Spezialist SkyNRG haben sich zusammengetan, um den Fluggesellschaften am Gardermoen Airport Jet-Biofuel anbieten zu können. Für den Zeitraum eines Jahres speiste Air BP Aviation 1,25 Millionen Liter nachhaltig pro- duzierten und entsprechend zertifizierten Biotreibstoff in die Tanks des Flughafens Oslo ein. Dort starteten in dieser Zeit rund 5.000 Flüge der Airlines der Lufthansa Group, die alle mit einer Biokerosin- Beimischung fliegen. Dazu gehören Lufthansa, SWISS, Austrian Airlines, Germanwings und Brussels Airlines. Säule 2: Verbesserte Infrastruktur Single European Sky Das größte Klimaschutzprojekt in der europäischen Luftfahrt ist ein einheitlicher Luftraum über Europa. Mit diesem Single European Sky (SES) würden die Airlines zehn Prozent weniger CO2 ausstoßen und jährlich rund fünf Milliarden Euro sparen. Bisher jedoch sind noch rund 60 Flugverkehrszentren für die Flugsicherheit in 27 verschiedenen nationalen Systemen mit mehr als 650 Sektoren zuständig, wodurch Flugzeuge selten den optimalen Flugweg zum Ziel nehmen können. Ziel des SES ist es, den Flickenteppich zu beseitigen und die Luft- verkehrsströme wesentlich effizienter als bislang zu steuern. Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zum Single European Sky ist die Vereinheitlichung und Modernisierung der europäischen Luft- fahrt-Infrastruktur. Hierfür hat die Europäische Kommission das Programm SESAR (Single European Sky ATM Research) ins Leben gerufen. Ziel dieses Projekts ist die Entwicklung, Erprobung und europaweite Einführung neuer Technologien, Verfahren und Stan- dards, die dazu beitragen, das europäische Flugverkehrsmanage- ment zu harmonisieren und zu optimieren. Die Airlines der Lufthansa Group und Lufthansa Systems sind mit ihrer Expertise an einer Vielzahl von Standardisierungsinitiativen, sowie SESAR-Forschungs- und Demonstrationsprojekten aktiv beteiligt. Die Synchronisation von SESAR mit seinem amerikani- schen Pendant „NextGen“ als Grundlage für eine globale Interope- rabilität der Flugsicherungssysteme nimmt hierbei einen hohen Stellenwert ein. Das erste Modernisierungspaket wurde durch die Europäische Kommission auf europäischer Ebene im sogenannten „Pilot Common Project (PCP)“ zusammengefasst. Unter dem Dach des Industriekonsortiums „SESAR Deployment Manager“ wird die Umsetzung dieser Technologien ins Tagesgeschäft koordiniert. Lufthansa ist Mitglied dieses Konsortiums und stellt Experten zur Verfügung. Seit Beginn der Einführungsphase Ende 2014 zeigen sich bereits positive Effekte durch optimierte Flugwege und Flug- zeiten auf das Tagesgeschäft von Flughäfen, Flugsicherungen und Fluggesellschaften. Außerdem waren im Jahr 2016 Experten der Lufthansa Group unter anderem an den drei folgenden Demonstra- tions-Projekten beteiligt: Im Projekt Free Solutions, das die Einführung von direkteren Flugrouten im Linienbetrieb zum Ziel hat, konnten 68 Flüge ein direkteres Routing in Europa fliegen. Zudem konnten die Strecken von Frankfurt nach Nizza, Málaga, Algier, Barcelona und Valencia

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 43 „Haifischhaut“ spart Kerosin Lufthansa Technik entwickelt im Forschungsvorhaben FAMOS gemeinsam mit den Partnern Bremer Werk für Montagesysteme (bwm), Airbus Operations GmbH und dem Unterauftragnehmer Fraunhofer IFAM ein hoch automatisiertes System zum Auftragen strömungsgünstiger mikrostrukturierter Oberflächen für Verkehrs- flugzeuge (siehe Seite 10, Balance 2015). Die sogenannten Riblets ähneln den feinen Strukturen auf den Schuppen schnell schwim- mender Haie und werden daher auch als künstliche Haifischhaut bezeichnet. Dank einer Verminderung des Reibungswiderstands soll es künftig möglich sein durch diese innovative Technik bis zu 1,5 Prozent Treibstoff einzusparen. Am 2. Dezember 2016 fand der Erstflug des Lufthansa „Haifischhaut-Fliegers“ nach Montreal statt, der den Beginn eines zweijährigen Testlaufs der Riblet-Struktur markierte. Während dieser Zeit prüfen die Forschungspartner die Beständigkeit der Riblets im Flugbetrieb und die Optik von größeren Riblet-Flächen insbesondere auf Verschmutzungen hin. Zugleich entwickelte Lufthansa Technik im Berichtsjahr ihre effiziente Triebwerkswäsche Cyclean® weiter. Mithilfe dieser Reinigungs- methode für Flugzeugtriebwerke können Fluggesellschaften ihren Kerosinbedarf um bis zu ein Prozent reduzieren (siehe Seite 51, Balance 2016). Aktuell nutzen mehr als 40 Airlines weltweit das Cyclean® Produkt von Lufthansa Technik. Insgesamt wurden bereits über 80.000 Cyclean® Triebwerkswäschen durchgeführt. T o p T e n M a ß n a h m e n z u r n a c h h a l t i g e n R e d u z i e r u n g d e s T r e i b s t o f f v e r b r a u c h s u n d d a m i t d e r C O 2 - E m i s s i o n e n A i r l i n e M a ß n a h m e SWISS • Das Global Dispatch Network (GDN) / GODWIT einschließlich Mission Support bietet neue Planungsmöglichkeiten und -grundsätze, die den Treibstoffverbrauch deutlich reduzieren Lufthansa • Die Trent 500-Triebwerke des Flugzeugtyps Airbus A340 werden durch den Einbau optimierter Bauteile modifiziert • Die Service-Trolleys für das Catering wurden sukzessive durch leichtere Modelle ersetzt • Die Treibstoffkalkulation wurde so umgestellt, dass unnötiges Transportfuel vermieden wird, bei gleichzeitiger Beibehaltung von Sicherheitsreserven • Die Trent 900-Triebwerke des Flugzeugtyps Airbus A380 werden durch den Einbau optimierter Bauteile modifiziert • Die Trent 700-Triebwerke des Flugzeugtyps Airbus A330 werden durch den Einbau optimierter Bauteile modifiziert • Langstreckenflüge werden während des Fluges überwacht und mit aktuellen Informationen unterstützt • Mit dem Flightprofile Optimizer wird das optimale Flugprofil (Höhe und Geschwindigkeit) unter Berücksichtigung aktueller Wetterdaten präziser als bisher berechnet und auf dem „Electronic Flight Bag“ (EFB) im Cockpit dargestellt • Sämtliche für die Flugdurchführung notwendige Unterlagen werden in elektronischer Form im „Electronic Flight Folder“ (eFF) auf dem „Electronic Flight Bag“ (EFB) bereitgestellt • 22 Flugzeuge der bestehenden A320-Flotte wurden mit Sharklets, die mit denen der A320neo identisch sind, nach- gerüstet E r w a r t e t e C O 2- E i n s p a r u n g e n p . a . i n m e t r i s c h e n To n n e n P r o j e k t z e i t r a u m / U m s e t z u n g s d a u e r 40.114 32.494 30.621 28.273 15.145 25.253 12.026 11.011 9.689 9.273 2014 - 2017 2012 - 2020 2011 - 2016 2015 - 2016 2013 - 2020 2012 - 2019 2014 - 2016 2014 - 2016 2016 2013 - 2016

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 45 Energie- und Ressourcenmanagement Die Auswirkungen des Luftverkehrs auf die Umwelt so gering wie möglich zu halten, ist eines der wesentlichen Anliegen der Lufthansa Group. In erster Linie fokussiert sich der Aviation-Konzern darauf, die Treibstoffeffizienz im Flugbetrieb kontinuierlich zu steigern. Aber auch bei den Aktivitäten am Boden liegt das Augenmerk darauf, nachhaltig und verantwortungsvoll zu wirtschaften. Der ökonomisch und ökologisch effiziente Einsatz von Energie und Ressourcen ist in allen Geschäftsfeldern der Lufthansa Group von entscheidender Bedeutung. Der Lufthansa Group ist es über die Erfüllung rechtlicher Vorgaben hinaus wichtig, nachhaltige Potenziale für einen schonenden Umgang mit Strom und Wasser aufzuzeigen und entsprechende Lösungen zu entwickeln. Ebenso bedeutsam sind die Maßnahmen, um das Abfallaufkommen zu reduzieren und wiederzuverwerten. Ein maßgeblicher Ansatzpunkt am Boden ist zudem, bei Planung, Sanierung und Bau von Gebäuden energie- sparende und ressourcenschonende Aspekte umzusetzen. Dieses Vorgehen basiert vor allem auf dem 2008 implementierten strategi- schen Umweltprogramm des Konzerns (siehe Seite 36, Balance 2015). Hinweise auf energetische Optimierungen von Gebäuden ergeben sich insbesondere auch aus den Ergebnissen der Ener- gieaudits gemäß der EU-Energieeffizienz-Richtlinie (EED, Energy Efficiency Directive). EU-Energieeffizienz-Richtlinie In der EU sind Unternehmen ab einer bestimmten Größe seit dem 5. Dezember 2015 dazu verpflichtet, mindestens alle vier Jahre Energieaudits durchzuführen. Entsprechend wurden im Berichts- jahr 120 Gesellschaften der Lufthansa Group fristgerecht auditiert. Daraus resultierten unter anderem mehr als 300 Vorschläge, um die Energieeffizienz von Gebäuden zu verbessern. Grundsätzlich dienen die Ergebnisse der Audits dem Aviation-Konzern als Basis, sein Energiemanagement stetig zu optimieren. Erste Ansprechpart- ner für alle diesbezüglichen Fragen sind die Experten der Abteilung „Facility Management, Standards and Steering“. Innerhalb der neuen Matrixorganisation intensiviert der Konzern die Zusammenarbeit seiner Gesellschaften im Bereich Energiemanage- ment mit dem Ziel, Synergien zu schaffen und den Best-Practices- Austausch zu vertiefen. Ein gruppenweites Monitoring ermöglicht es, die Energiesparmaßnahmen stringent umzusetzen und einen Über- blick auf alle Sparpotenziale zu erhalten. Vor diesem Hintergrund beteiligt sich Lufthansa am Standort Frankfurt seit März 2017 auch am Business Energieeffizienz-Netzwerk des Versorgers Mainova. Mehr Effizienz, weniger Energieverbrauch Bei den energieintensiven Service-Gesellschaften Lufthansa Technik und LSG Group besitzt das Thema Energiemanagement einen besonders hohen Stellenwert. Daher nutzen sie eigene, auf die Besonderheit der Geschäftstätigkeit ausgerichtete Konzepte und Systeme. Lufthansa Technik Spezielle Umweltschutzlösungen für Kunden und entsprechende Maßnahmen bezüglich der eigenen Arbeitsprozesse und Standorte sind für Lufthansa Technik von zentraler Bedeutung. Ein eigener, unternehmensweit geltender Gebäudestandard hilft dem führenden Anbieter von MRO-Leistungen (Maintenance, Repair & Overhaul), die Energieeffizienz seiner Standorte weltweit zu steigern. Zudem hat die Lufthansa Technik Gruppe ein Carbon-Save-Programm aufgelegt. Ziel dabei ist es, die CO2-Emissionen bis 2018 um 30 Prozent gegenüber 2012 zu senken. Ende 2016 waren davon mehr als 60 Prozent erreicht.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 47 Seit 2016 hat Lufthansa LEOS einen eSchlepper mit Elektroantrieb im täglichen operationellen Einsatz. E-PORT AN treibt Elektromobilität voran Die Luftfahrt benötigt im Bodenverkehr immer noch Benzin oder Diesel. Den Verbrauch kontinuierlich zu senken und einzelne Fahr- zeugtypen sukzessive auf elektrische Antriebstechniken umzurüs- ten, ist das ehrgeizige Ziel der Initiative E-PORT AN am Flughafen Frankfurt. In diesem Projekt engagieren sich neben der Lufthansa Group die Fraport AG, das Land Hessen und die Modellregion Elektromobilität Rhein-Main. Wissenschaftlich begleitet wird die Initiative von der Technischen Universität Darmstadt und der Tech- nischen Universität Berlin. Die Initiative wird vom Bundesministe- rium für Verkehr und digitale Infrastruktur gefördert und 2013 von der Bundesregierung als „Leuchtturm Elektromobilität“ ausge- zeichnet. Die Projektpartner haben im Berichtsjahr Fluggästen die Möglichkeit geboten, sich am weltweit ersten „Green Gate“ über die zahlreichen Elektromobilitätsaktivitäten am größten deutschen Verkehrsflughafen Frankfurt am Main zu informieren (siehe Seite 53, Balance 2016). E-Mobility-Projekte der Lufthansa Group TaxiBot-Testphase beendet Seit Dezember 2014 haben die Lufthansa Group und der Patent- inhaber IAI (Israel Aerospace Industries) den pilotengesteuerten Flugzeugschlepper TaxiBot mit Diesel-Elektro-Hybridantrieb auf der Boeing B737-Flotte in Frankfurt getestet. Mit Ausflottung der letzten B737 im Oktober 2016 (siehe Seite 28 ff., Flottenentwicklung) endete auch der Testbetrieb mit regulären Lufthansa Flügen. Ein weiterer wichtiger Meilenstein war die EASA-Zulassung des Taxi- Bots für die Airbus A320-Flotte Anfang Mai 2017. Es werden nun für den Spätsommer 2017 Tests geplant, um neue Prozessabläufe zu erproben. Zielrichtung ist hierbei die Steigerung der operationel- len Effizienz mittels dieser neuartigen Schlepper. Eine Lärm- und Emissionsbewertung des TaxiBots seitens der TU Darmstadt ergab ein signifikantes Reduzierungspotenzial, das durch die ausgeschal- teten Triebwerke beim Rollen bewirkt wird. eSchlepper bekommt Zuwachs Lufthansa LEOS hat im April 2017 einen zweiten eSchlepper mit Elektroantrieb bestellt. Das erste Modell ist seit 2016 im täglichen operationellen Einsatz. Durch das begleitende Projekt wurden kleinere Verbesserungspotenziale identifiziert, die nun beim Bau des zweiten Fahrzeugs berücksichtigt werden. eLift – Catering-Hubwagen der Zukunft Mit dem Projekt „eLift“ verfolgt LSG Sky Chefs das Ziel, den Cate- ring-Hubwagen der Zukunft auf elektrischer Basis zu entwickeln. Der eLift befindet sich aktuell im Bau und soll im Juli 2017 aus- geliefert werden. Das Projekt ist eine Kooperation mit den Firmen Doll Fahrzeugbau, Terberg und der TU Berlin. Der Einsatz von elektrischen Antrieben soll sämtliche Arten von Emissionen, vor- rangig Lärm und CO2, messbar verringern. Unabhängig von E-PORT AN nimmt das Unternehmen weltweit regelmäßig neue Catering-Fahrzeuge in Betrieb. Diese entspre- chen stets der aktuellen Abgasnorm und haben somit eine bessere Treibstoffeffizienz. 2017 plant die LSG Group, ältere Fahrzeuge in einem größeren Rahmen austauschen.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 49 Investitionen in moderne Flugzeuge Die Lufthansa Group hat im Berichtsjahr ihre Flottenmodernisierung kontinuierlich fortgeführt und nahezu im Wochenrhythmus ein neues Flugzeug in Dienst gestellt. Unter anderem erhielten die Konzern-Airlines Flugzeuge vom Typ Airbus A320neo, Airbus A350-900 und Bombardier C Series 100 (siehe Seite 28 ff., Flotten- entwicklung). Da diese hochmodernen Flugzeugmuster besonders lärmarm fliegen, bringen die Investitionen den Flughafenanrainern eine spürbare und nachhaltige Entlastung. Als weltweit erste Fluggesellschaft hat Swiss International Air Lines Mitte 2016 die neue Bombardier CS100 in Betrieb genommen. Im Vergleich zu den bislang eingesetzten Flugzeugen sinkt bei diesem Modell die Schallleistung beim Start um die Hälfte. Mit der C Series 100 leistet SWISS folglich einen wichtigen Beitrag für die Lebens- qualität der Anwohner im Flughafenbereich. Als Ersatz für die Avro RJ100 und die A319-Flotte hat die Airline jeweils 15 CS100 und CS300 bestellt, von denen die erste CS300 Ende Mai 2017 aus- geliefert wurde. Die Einflottung aller 30 C Series soll Ende 2018 abgeschlossen sein. Besonders leise fliegt auch der Airbus A350-900. Das erste Flug- zeug dieses Typs hat Lufthansa Ende 2016 in Dienst gestellt. Neu- artige Triebwerke vom Typ Rolls-Royce Trent XWB, Gewichtsein- sparungen und ein aerodynamisches Design sorgen dafür, dass die A350-900 beim Start wesentlich weniger Lärm verursacht als vergleichbare Flugzeugtypen. Gegenüber den Vorgängermodellen weist das Langstreckenflugzeug eine um rund 40 bis 50 Prozent kleinere Lärmkontur auf (siehe nebenstehende Abbildung). Die Geräusch-Emissionen der A350-900 liegen weit unter den vor- Der Airbus A350-900 ist beim Start wesentlich leiser als vergleichbare Flugzeugtypen. geschriebenen Grenzwerten und unterschreiten die Kapitel-3-Lärm- grenzwerte um 31,9 EPNdB (Effective Perceived Noise dB). Damit ist die A350-900 das leiseste Flugzeug der gesamten Langstrecken- flotte der Lufthansa Group. Auf der Kurz- und Mittelstrecke ist der Airbus A320neo dank neuer Triebwerkstechnologie und einer verbesserten Aerodynamik das mit Abstand effizienteste und leiseste Flugzeug. Im Januar 2016 erhielt Lufthansa als weltweit erster Kunde dieses Modell. Das Flugzeug weist im Vergleich zu einer A320 der Bestandsflotte eine um rund 50 Prozent reduzierte Lärmkontur auf (siehe Abbildung Seite 58, Balance 2016). Im Oktober 2016 hat Lufthansa ihre letz- ten sechs Boeing 737-300 ausgeflottet, sodass die Airline auf ihrem gesamten Kontinentalverkehr nur noch leisere Flugzeuge aus der A320-Familie einsetzt. Lärmreduzierende Technologien für die Bestandsflotte Lufthansa stellte Anfang 2014 als weltweit erste Airline einen mit schallreduzierenden Wirbelgeneratoren ausgestatteten Airbus A320 in Dienst und setzte damit einen Industriestandard (siehe Seite 59, Balance 2016). Mittlerweile hat Lufthansa Technik alle A320 der Fluggesellschaft mit diesen Wirbelgeneratoren nach- gerüstet. Gleichzeitig liefert Airbus neue Flugzeuge dieses Typs nur noch mit dieser Modifikation aus. SWISS hat ebenfalls 2016 ihre Flugzeuge der Airbus A320-Familie mit den lärmmindernden Wirbelgeneratoren ausgestattet. Diese Modifikation reduziert die Fluglärmbelastung im Raum Zürich und Genf deutlich. Ebenso startete Austrian Airlines im Herbst 2016 die Nachrüstung ihrer A320-Flugzeuge mit Wirbelgeneratoren, die im Sommer 2017 abgeschlossen sein soll. Zudem prüft die Gesell- schaft, ihre Flugzeuge der Typen A319 und A321 im Jahr 2017 mit dieser technischen Verbesserung auszustatten. Die Nachrüstung von Flugzeugen mit Wirbelgeneratoren ist ein weiteres Beispiel dafür, dass bei vielen Maßnahmen Ökonomie und Ökologie Hand in Hand gehen: Mit diesem Projekt macht die Lufthansa Group einerseits Fortschritte im aktiven Schallschutz und entlastet insbesondere die Flughafenanrainer. Gleichzeitig entsteht ein positiver wirtschaftlicher Effekt, da sich so beispielsweise die Lärmentgelte am Flughafen Frankfurt reduzieren. In einem ver- stärkten Wettbewerbsumfeld wird künftig die Wirtschaftlichkeit solcher Maßnahmen zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 51 Engagement für die Klimaforschung Die Lufthansa Group kooperiert mit Partnern aus Wissenschaft und For- schung, um auf Basis fundierter Daten sowohl Innovationen voranzutreiben als auch das eigene Umweltengagement immer weiter zu verbessern. Darüber hinaus engagiert sich der Konzern bereits seit mehr als 20 Jahren für die Klimaforschung und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Ver- besserung von Klimamodellen und Wettervorhersagen. Verkehrsflugzeuge fliegen in einer Höhenregion, die von beson- derer Bedeutung für das Klima und damit für die Klimaforschung ist. Außerdem bieten sie eine hohe Kontinuität und erlauben auf diese Weise Langzeitbeobachtungen, die mit einzelnen Flügen von speziellen Forschungsflugzeugen nicht möglich und zudem viel teurer wären. Die Lufthansa Group hatte im Berichtsjahr drei Flugzeuge in Betrieb, die mit speziellen Messinstrumenten ausgerüstet sind und auf globa- ler Basis atmosphärische Spurenstoffe und Wolkenteilchen messen können. Die erfassten Daten werden nach jeder Landung ausge- lesen, verarbeitet und von Forschungseinrichtungen analysiert. Eines dieser Langstreckenflugzeuge, der Airbus A340-600 „Leverkusen“, beherbergt das Projekt CARIBIC (Civil Aircraft for the Regular Investigation of the atmosphere Based on an Instrument Container). Zwei weitere Langstreckenflugzeuge waren 2016 täglich im Dienst des Klimaforschungsprojekts IAGOS (In-service Aircraft for a Global Observing System) unterwegs. Klimaforschung per Linienflug IAGOS: Aufbau einer weltweiten Forschungsinfrastruktur Lufthansa war 2011 die erste Fluggesellschaft weltweit, die sich an dem vom Forschungszentrum Jülich initiierten IAGOS-Projekt beteiligte (siehe Seite 61, Balance 2016). 2015 hat die Lufthansa Group ihr Engagement für diese neuartige Langzeiterforschung der Erdatmosphäre per Linienflug ausgebaut und ein zweites Flugzeug mit speziellen Messgeräten ausgestattet. Mittlerweile unterstützen fünf weitere Fluggesellschaften dieses wissenschaftliche Großpro- jekt zum Aufbau einer weltweiten Forschungsinfrastruktur. 2016 wurde es beim Europäischen Strategieforum für Forschungsinfra- strukturen als herausragendes Infrastrukturprojekt ausgezeichnet. Auf den IAGOS-Flugzeugen werden unter anderem Messgeräte für Eiskristalle und Wasserdampf betrieben. Mit ihnen sind jetzt auch Einblicke in die globalen Eigenschaften von hohen Eiswolken – auch Zirren genannt – möglich, die bisher nur Forschungsflugzeu- gen vorbehalten waren. Die IAGOS-Analysen erlauben es den Forschern außerdem, Wolkenbeobachtungen von Satelliten in einem vorher nicht möglichen Umfang mit direkten Messungen zu vergleichen und so die Satellitenprodukte für Anwendungen wie Wettervorhersagen langfristig zu verbessern. www.iagos.org www.fz-juelich.de

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 53 Strategie und Management Für den Geschäftserfolg der Lufthansa Group ist es von grundlegender Be- deutung, ein Premiumprodukt anzubieten. Daher gilt es, die Kundenzufrie- denheit weiter zu steigern sowie vor allem Maßnahmen für die Sicherheit und Gesundheit von Passagieren, Besatzung und Mitarbeitern zu implementieren. Dies umfasst auch den Schutz personenbezogener Daten. So möchte der Aviation-Konzern stets die erste Wahl für seine Kunden sein. Produktverantwortung bedeutet für die Lufthansa Group vor allem, die verschiedenen Leistungen entlang der Reisekette beständig zu optimieren und das Fliegen mit all seinen Facetten zu einem nach- haltig positiven Erlebnis zu machen (siehe Seite 68 f., Balance 2016, Nachhaltigkeit entlang des Reiserlebnisses). Im Jahr 2016 hat das Luftfahrtunternehmen weitere Programme und Services eingeführt, die das Reiseerlebnis und damit auch die Kundenzufriedenheit weiter verbessern sollen. Konkrete Ziele zur Kundenzufriedenheit fließen über ein Kennzahlensystem auch in die Berechnung der variablen Vergütung des Vorstands ein (siehe Seite 80, Geschäfts- bericht 2016). Kundenorientierung und Qualitätsfokus „Kundenorientierung und Qualitätsfokus“ gehört zu den sieben Handlungsfeldern des strategischen Arbeitsprogramms „7to1 – Our Way Forward“ der Lufthansa Group. Diese grundlegenden Ansätze dienen dazu, den langfristigen Erfolg und die Wertschöpfungskraft des Konzerns zu sichern. Die zentrale Bedeutung von „Kunden- orientierung und Qualitätsfokus“ haben Stakeholder und Manage- ment im Berichtsjahr erneut bestätigt, wie die Wesentlichkeitsmatrix und die Wesentlichkeitsanalyse zeigen (siehe Seite 22 f., Balance 2016, und Seite 20 f., Corporate Responsibility: Handlungsfelder und Ziele). Der Fokus liegt darauf, die Marken der Lufthansa Group und die damit verbundenen Markenversprechen weiter zu schärfen. Zudem gilt es, die Kundenbedürfnisse noch besser zu verstehen und das Optimierungspotenzial kontinuierlich zu identifizieren und zu realisieren. Systematische Ermittlung der Kundenzufriedenheit Um möglichst viel über die Kunden sowie ihre Wünsche und Erwartungen zu erfahren, setzen die Airlines der Lufthansa Group auf regelmäßige Umfragen. Dank dieser weltweiten Befragungen lassen sich mögliche Ansatzpunkte identifizieren, um die Kunden- orientierung beständig zu verbessern und so auch den lang- fristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Die Weiterentwicklung der Feedbackmanagement-Prozesse trägt ebenfalls dazu bei. Gleichzeitig nutzen die verantwortlichen Fachabteilungen die Zufriedenheitswerte, um die Stärken und Schwächen der vom Passagier wahrgenommenen Qualität zu erkennen und auf dieser Basis konkrete Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Auf diese Weise kann die Lufthansa Group auch überprüfen, inwieweit die Kunden Produktanpassungen, -verbesserungen und -innovationen sowie neue Services honorieren. Die drei Hub-Airlines Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines ermit- teln fortlaufend, wie zufrieden die Fluggäste mit den verschiedenen Leistungen entlang der Reisekette sind. Dies geschieht tagtäglich mittels Onlinebefragungen, die repräsentativ für Passagieraufkom- men und Streckennetz der Airlines sind. Die Beurteilungen von einzelnen Produkten und Services verdichten die Fluggesellschaf- ten zu Zufriedenheitsindizes für das Bord- und das Bodenprodukt. Zusätzlich dazu stellen sie auf dieser Basis einen übergeordneten Gesamtzufriedenheitsindex auf. In der Vergangenheit verfolgten Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines eigene Ansätze, um die Zufriedenheit der Fluggäste zu messen. Im Jahr 2016 haben sie ein Projekt gestartet, um diese unterschiedlichen Wege zu harmonisieren und 2017 einen einheit- lichen und vergleichbaren Messansatz einzuführen.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 55 Kundenorientierung und Qualitätsfokus sind für die Lufthansa Group von zentraler Bedeutung. SMILE Gleichzeitig arbeitet die Lufthansa Group im Projekt SMILE seit 2014 daran, die Kommunikation mit jedem Kunden entlang seiner gesam- ten Reisekette so personalisiert wie möglich zu gestalten und ihm so einen Mehrwert zu bieten (siehe Seite 14, Balance 2015, Digitale Innovationen für ein perfektes Reiseerlebnis). Mit SMILE bekommen die Passagiere auf sie zugeschnittene Flugangebote, Reiseinformati- onen, Services und Zusatzleistungen – und zwar in Echtzeit über digitale Kommunikationskanäle. Diese personalisierten Service- verbesserungen leisten einen wichtigen Beitrag, um die Kunden- beziehung zu vertiefen und das Kundenvertrauen zu steigern. SMILE ist nur ein Beleg dafür, wie aktiv die Lufthansa Group in ihrem „7to1“-Handlungsfeld „Kundenorientierung und Qualitäts- fokus“ ist. Grundlage dafür sind innovative Ansätze und Technolo- gien, die den IT-Fachbegriffen Big Data, Analytics oder Open Innovation ein Gesicht geben. Zugleich tragen derartige Projekte wesentlich dazu bei, die digitale Transformation in der gesamten Lufthansa Group voranzutreiben. Ebenso wie Lufthansa haben auch die anderen beiden Hub-Airlines bereits zahlreiche perso- nalisierte Services eingeführt. In die Umsetzung bei SWISS und Austrian Airlines sind viele Erkenntnisse eingeflossen, die Lufthansa bei der Einführung solcher Innovationen gewonnen hatte. Weitere neue digitale Services Unabhängig von SMILE haben die Konzerngesellschaften im Berichtsjahr neue digitale Services entlang der gesamten Flugrei- sekette zum Vorteil der Passagiere eingeführt. Dazu zählen unter anderem Internet an Bord sowie neue digitale Applikationen wie die inTime- und die Allergen-App (siehe Seite 12 f.). Die Innovatio- nen sind nicht auf das Reiseerlebnis an sich begrenzt, sondern setzen schon weit vorher an. Nachhaltige Verbesserungen bei SWISS und Austrian Airlines Um ihrer ausgeprägten Kundenorientierung noch stärker Ausdruck zu verleihen, hat sich Swiss International Air Lines im Berichtsjahr einen neuen Markenauftritt mit dem Claim „Made of Switzerland“ gegeben. Der neue Claim umfasst die wichtigsten Charakteristika, die SWISS als Marke ausmachen: „Swissness“, Emotionalität und eine starke Kundenorientierung (siehe Seite 45, Geschäftsbericht 2016). Am Flughafen Zürich eröffnete SWISS überdies drei neue Lounges, die den Langstreckenpassagieren im Dock E auf einer Gesamtfläche von 3.300 Quadratmetern einen ganz neuen Komfort im modernen SWISS Design bieten. Die von lokalen Unternehmen gebauten Lounges erfüllen zugleich aktuelle Maßstäbe in Bezug auf den Wasser- und Stromverbrauch. Des Weiteren werden im Jahr 2017 die neuen Lounges im Terminal A und ein Terminal im Terminal (TIT) unter Berücksichtigung dieser Technologiestandards errichtet. Gleichzeitig arbeitet SWISS beständig daran, das eigentliche Flugerlebnis für die Passagiere immer nachhaltiger zu gestalten. Beispielsweise hat die Airline im Berichtsjahr Einwegboxen für Economy-Mahlzeiten auf Mittelstreckenflügen durch die mehrfach verwendbare Bento Box ersetzt. Dies verringert das Abfallaufkom- men und erhöht so die Zufriedenheit von Kunden und Crew. Alle vegetarischen Gerichte an Bord von SWISS werden im Übrigen seit 2016 vom ältesten vegetarischen Restaurant der Welt entwickelt, dem Hiltl in Zürich. Und die Amenity Kits-Sommerkollektion für die Business Class hat SWISS aus zu 100 Prozent recycelten PET-Flaschen produzieren lassen. Austrian Airlines indes verwendet für die warmen Mahlzeiten auf ausgewählten Flügen nun eine umweltfreundliche Verpackung aus Maisstärkemehl.

Schwerpunkte 2016 Im Jahr 2016 haben die Beteiligten das vom Bundeswirtschafts- ministerium geförderte Forschungsprojekt „SaMSys – Safety Management System zur Verbesserung der Flugsicherheit“ unter Leitung der Lufthansa Flugsicherheitsabteilung in Frankfurt ab- geschlossen. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse führten zur Erhöhung des Trainingsumfanges bei Lufthansa und hatten Ein- fluss auf die neuen Recruitment-Prozesse. Ein weiterer Fokus lag auf der Vereinheitlichung der Auswahl- und Trainingsstandards für Piloten der Lufthansa Group auf hohem Niveau. 2017 konzen- triert sich der Konzern darauf, die Sicherheitsstrukturen der neuen internen Matrixorganisation anzupassen. Kabinenluftqualität Die Lufthansa Group arbeitet seit vielen Jahren aktiv an der Auf- klärung von Geruchsvorfällen in Flugzeugen mit. Zusammen mit nationalen und internationalen Behörden, Verbänden, Forschungs- instituten und Herstellern unterstützt das Luftfahrtunternehmen die Erforschung der Zusammensetzung der Kabinenluft und deren Auswirkungen auf den menschlichen Organismus. Bereits 2012 richtete die Lufthansa Group ein Cabin Air Quality Review Board ein, dem Vertreter aus Flugbetrieb, medizinischem Dienst, Lufthansa Technik, der technischen Betriebsleitung und der Konzern-Arbeits- sicherheit angehören. EASA-Studie bestätigt gute Luftqualität Die EASA stellte am 23. März 2017 ihren Abschlussbericht zu einer Studie über die Kabinenluftqualität in kommerziellen Großraumflug- zeugen vor. Darin kommt die EU-Flugsicherheitsbehörde weiterhin zu dem Ergebnis, dass es keinen nachweisbaren Zusammenhang zwischen der Kabinenluft und gesundheitlichen Problemen gibt. Vielmehr war die Luftqualität der Messflüge vergleichbar mit der in normalen Innenräumen wie Klassenzimmern oder Büros. Zu diesem Ergebnis waren schon frühere Messreihen gekommen (siehe Seite 71, Balance 2016). Für die EASA-Studie haben das Fraunhofer Institut für Toxicology and Experimental Medicine (ITEM) und die Medizinische Hoch- schule Hannover (MHH) gemeinsam mit der Lufthansa Group, Condor und British Airways Luftproben aus Cockpit und Kabine analysiert, die bei 69 Messflügen mit acht unterschiedlichen Flug- zeug- und Triebwerksmustern genommen wurden. Dabei wurden weder Schadstoffgrenzen überschritten noch Stoffe in gesundheits- schädlichen Größenordnungen ermittelt. Auf allen Flugzeugmus- tern haben die Sensoren zwar vereinzelt Kleinstmengen von TCP (Trikresylphosphate) im Nanobereich gemessen, jedoch niemals das gesundheitsschädliche „ortho“-Isomer (oTCP). GERMANWINGS-FLUG 4U9525 Flugsicherheit hat für die Lufthansa Group immer oberste Prio- rität. So haben die Fluggesellschaften des Konzerns unmittel- bar nach dem Germanwings-Unglück vom 24. März 2015 zahlreiche Maßnahmen ergriffen, um die Flugsicherheit zu verbessern (siehe Seiten 70 und 74 f., Balance 2016). Ebenso bündelte der Konzern sämtliche Aufgaben zur Nach- bearbeitung des Absturzes von Flug 4U9525 und die umfas- sende Betreuung der Angehörigen in der sogenannten „Post Emergency Organisation“ (PEO). Für die Hinterbliebenen bestand damit auch 2016 ein durchgehendes Angebot an psychologischer Betreuung und psychosozialer Unterstützung. Mit dem Ziel, Projekte, Initiativen und Vorschläge von Ange- hörigen und weiteren betroffenen Gruppen im Sinne der Opfer zu unterstützen, hat Lufthansa 2015 einen mit 15 Millio- nen Euro dotierten Hilfsfonds eingerichtet. In diesem Hilfs- fonds bündeln Germanwings und Lufthansa ihr freiwilliges und langfristiges Engagement infolge des Flugzeugunglücks (siehe Seite 74, Balance 2016). Im Berichtsjahr 2016 wurden damit Projekte und Initiativen in Höhe von 6,9 Millionen Euro gemäß bindender Vergabekriterien gefördert. Lufthansa und Germanwings war es darüber hinaus von Anfang an wichtig, dass junge Menschen, die durch das Unglück einen oder beide Elternteile verloren haben, dennoch eine ihren persön- lichen Neigungen und Fähigkeiten entsprechende Schul- und Berufsausbildung oder ein Studium absolvieren können. Daher hat Lufthansa entschieden, dass sie unabhängig von Schadensersatzansprüchen, je nach Alter und Waisenstatus, eine freiwillige finanzielle Leistung aus dem Hilfsfonds erhal- ten. Dafür werden insgesamt über 5 Millionen Euro zur Verfü- gung gestellt, wovon ein großer Teil der Mittel bereits ausge- zahlt wurde. Am 24. März 2017 wurde in Le Vernet in den französischen Alpen eine Skulptur zum Gedenken an die Opfer enthüllt. Im Rahmen der Gedenkfeier zum 2. Jahrestag des Unglücks, an der über 500 Angehörige aus aller Welt teilnahmen, übergab Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Lufthansa AG, die „Sonnenkugel“ des deutschen Künstlers Jürgen Batscheider an die Angehörigen.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 59 Die Lufthansa Group schützt und sichert Daten nach höchsten Maßstäben. EU-US Privacy Shield Nachdem der Europäische Gerichtshof (EuGH) das Safe Harbor- Abkommen zwischen der EU und den USA zum Austausch von personenbezogenen Daten für ungültig erklärt hat, wurde am 2. Februar 2016 der Entwurf einer neuen Vereinbarung „EU-US Privacy Shield“ für den Datentransfer zwischen der EU und den USA vorgestellt (siehe Seite 73, Balance 2016). Im Juni 2016 wurde der EU-US Privacy Shield verabschiedet und ist nun nutz- bar, wenn US-Unternehmen sich diesen neuen Regelungen unterwerfen. Als weiteres Instrument zur rechtmäßigen Gestaltung von Datenübermittlungen in die USA stehen sogenannte Standard Contractual Clauses bereit, die jeweils vom Sender und vom Empfänger der Daten zu unterzeichnen sind. Neue EU-Datenschutz-Grundverordnung Das EU-Parlament hat am 14. April 2016 die neue EU-Datenschutz- Grundverordnung verabschiedet, die am 25. Mai 2018 wirksam wird (siehe Seite 73, Balance 2016). Die Lufthansa Group wird ihr beste- hendes Datenschutz-Managementsystem an dieses europaweit einheitliche Datenschutzrecht anpassen. Dennoch gibt es weiterhin einzelne nationale Abweichungen, die für den Aviation-Konzern maßgeblich sein werden, zum Beispiel hinsichtlich der Bestellpflich- ten für Datenschutzbeauftragte und des Beschäftigtendatenschutzes. Gleichzeitig mit der Datenschutz-Grundverordnung wurde die Einführung einer EU-weiten Regelung für die Übermittlung von PNR-Daten (Passenger Name Record, engl. für Fluggastdatensatz) für Flüge außerhalb der europäischen Gemeinschaft und optional für Flüge innerhalb der EU an sogenannte „Passenger Information Units“ in den 28 Mitgliedstaaten spätestens 2018 beschlossen. Der Bundestag hat Ende April 2017 ein entsprechendes Gesetz zur Umsetzung in Deutschland verabschiedet. Für die Airlines bedeutet dies vor allem komplexere Buchungs- und Abfertigungsprozesse. IT-Sicherheit In der Lufthansa Group ist der Bereich IT Strategy & Security dafür zuständig, die Anforderungen an Datenschutz und IT-Sicherheit umzusetzen. Dazu zählt auch die Entwicklung entsprechender Konzepte und Maßnahmen wie E-Mail-Verschlüsselung, Cyber Crime Prevention und der Schutz vor Internetkriminalität. Geregelt ist die Informationssicherheitspolitik der Lufthansa Group auf drei Ebenen: Die Konzernrichtlinie zur Informationssicherheit betrachtet den Schutz von informationsverarbeitenden und -speichernden Prozessen ganzheitlich. Darunter beschreibt ein Rahmenwerk das Informationssicherheitsmanagement des Kon- zerns samt den Anforderungen an die Umsetzung in den Gesell- schaften. Und drittens skizzieren Detailrichtlinien IT-Sicherheits- aspekte in Bezug auf dedizierte Themenbereiche, Produkte, Standorte und Zielgruppen. PROTECT-Kampagne als Schwerpunkt 2016 Wie viele andere Unternehmen ist auch die Lufthansa Group ein permanentes Ziel von unterschiedlichen Cyber-Angriffsszenarien. Hierzu zählen unter anderem Diebstahlversuche von Meilenkonten des Vielflieger- und Prämienprogramms Miles & More, Attacken auf die Verfügbarkeit der Internetpräsenzen des Konzerns und in zunehmender Zahl auch kommerziell motivierte Betrugsversuche. Daher verstärkt die Lufthansa Group auf allen Feldern ihre Aktivitä- ten, um Internetkriminalität zu erkennen, zu bekämpfen und sich davor zu schützen. So startete der IT-Bereich im Herbst 2016 mit PROTECT ein umfangreiches Programm, um die Cyber-Widerstandskraft des Konzerns zu erhöhen. Hierzu gehören auch Prozessoptimierungen und Investitionen in Technologie. Zu den ersten Bausteinen des Programms zählte eine „Cyber Crime Prevention & Awareness“- Kampagne. Diese verfolgt das Ziel, Mitarbeitern und Führungskräf- ten deutlich zu machen, wie groß ihre persönliche Verantwortung ist, die Lufthansa Group beim Schutz vor Cyberkriminalität zu unterstützen. Denn der Konzern kann den Schutz von Geschäfts- und Kundendaten nur gewährleisten, wenn zusätzlich zu den tech- nischen Maßnahmen alle Beschäftigten sicherheitsbewusst agieren. Da den Führungskräften der Lufthansa Group hierbei eine beson- dere Rolle zukommt, wurden speziell für diesen Personenkreis Sicherheitsschulungen in Präsenzform durchgeführt. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter in den internen Konzernmedien, mit einem Cybercrime Prevention Newsletter oder auch in Form von Quiz- spielen fortlaufend über das Thema IT-Sicherheit informiert. Anfang 2017 hat die Lufthansa Group zudem ein Bug-Bounty- Programm gestartet, um mithilfe von eingeladenen Hackern und Forschungszentren Schwachstellen in IT-Systemen zu identifizieren und zu beseitigen. Ziel ist es, den Schutz der Kundendaten noch weiter zu verbessern.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 61 Strategie und Management Zum Jahresende 2016 beschäftigte die Lufthansa Group weltweit 124.306 Mitarbeiter, davon mehr als 68.000 in Deutschland. Mit ihrem Know-how und ihren vielfältigen Talenten stellen sie für den Aviation-Konzern einen wesent- lichen Erfolgsfaktor dar. Als sozial verantwortlicher Arbeitgeber unterstützt die Lufthansa Group ihre Beschäftigten mit einem attraktiven Arbeitsumfeld sowie transparenten Strukturen und Prozessen. Arbeiten in der Lufthansa Group hat viele Facetten. Im Zentrum steht jedoch immer der Mensch. Der Konzern will für Aktionäre und Kunden, aber insbesondere auch für bereits beschäftigte und neue Mitarbeiter erste Wahl im Bereich Luftfahrt sein. Um eine attraktive und bedarfsorientierte Arbeitsumgebung zu schaf- fen, setzt die Lufthansa Group auf eine eigenverantwortliche und vertrauensbasierte Arbeitskultur in Verbindung mit moderner Informationstechnologie. Arbeitgeberattraktivität In der Wesentlichkeitsanalyse 2016 wurde das Handlungsfeld „Attraktiver Arbeitgeber“ sowohl vonseiten der Stakeholder als auch vom Top-Management als sehr wichtig bestätigt. Dafür ent- scheidend sind: faires und partnerschaftliches Miteinander zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, hohe Sozialstandards (siehe Seite 68 f.) sowie Angebote für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben (siehe Seite 67). Die Lufthansa Group setzt zudem auf ein breites Spektrum an Aus- und Weiterbildungsoptio- nen (siehe Seite 70 f.) und ein ganzheitliches Gesundheitsmanage- ment zur Erhaltung der Gesundheit und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (siehe Seite 72 f.). Ebenso gehören Diversity und Chancengleichheit zu den zentralen Grundsätzen des Luftfahrtunternehmens. Denn für einen global aufgestellten Dienstleistungskonzern mit internationaler Kundschaft wie die Lufthansa Group gewinnt die Förderung von Vielfalt im Unternehmen weiter an Bedeutung (siehe Seite 63 ff.). Dazu gehört auch, den Frauenanteil auf allen Führungsebenen kontinuierlich zu erhöhen. Der Luftfahrtkonzern geht diese Themen aktiv an, um auch künf- tig die richtigen Mitarbeiter zu fi nden und langfristig die Beschäfti- gungsfähigkeit der bestehenden Belegschaft zu sichern. Über- dies erfordern gesellschaftliche Megatrends und Entwicklungen wie Digitalisierung, Globalisierung und Diversifi zierung von Lebens- und Arbeitszeitmodellen (siehe Seite 6 ff., Balance 2016, Arbeitswelt im Wandel) eine immer höhere Flexibilität, aber auch neue Kompetenzen in künftig besonders gefragten Arbeitsfeldern. Um diese weiter zu erhöhen, hat sich die Lufthansa Group mit Wirkung zum 1. Januar 2016 organisatorisch neu aufgestellt. Die Personalbereiche der Konzerngesellschaften begleiten und unter- stützen als aktive Sparringspartner den aktuell laufenden Trans- formationsprozess der Lufthansa Group in eine agile, prozess- orientierte Matrixorganisation. Kernthemen „Kultur und Führung“ Bereits seit 2012 hat das Luftfahrtunternehmen gezielt Initiativen und effektive Maßnahmen zur Veränderung der geschäftsfeldüber- greifenden Unternehmens- und Führungskultur angestoßen. Im Juli 2014 führte die Lufthansa Group ferner die konzernstrategische Agenda „7to1 – Our Way Forward“ ein, deren Handlungsfeld „Kultur und Führung“ seitdem einen Schwerpunkt des HR-Managements bildet. Der Fokus auf „Kultur und Führung“ trägt vor allem einem Umstand Rechnung: In einem zunehmend volatilen Umfeld sind gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter, welche die Kunden begeistern, unverzichtbar für den nachhaltigen Geschäftserfolg der Lufthansa Group.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 63 Vielfalt und Chancengleichheit Für die Lufthansa Group ist Diversität auf Führungs- und Belegschaftsebene eine grundlegende Voraussetzung, um innovationsstark und wandlungsfähig zu bleiben. Das Unternehmen hat Vielfalt explizit als strategisches Element definiert, das den wirtschaftlichen Erfolg sichert und ausbaut – im Einklang mit den Interessen seiner Mitarbeiter und den sozialen Anliegen der Gesellschaft. Systematische Vielfalt und die mit ihr verbundene Wertschätzung aller Angestellten machen eine Organisation agiler, flexibler und kreativer. Diversity Management bezieht die Lebenswirklichkeiten aller Beschäftigten aktiv in das unternehmerische Handeln ein und trägt wesentlich dazu bei, Bedürfnisse von Stakeholdern klarer zu erkennen und Services zu optimieren. Die Lufthansa Group verfolgt einen umfassenden Managementan- satz, der Vielfalt im Sinne von Vielseitigkeit, Ideenreichtum, Durch- mischung von Perspektiven und einer Stärkung der Wettbewerbs- fähigkeit versteht. Diversität und Chancengleichheit sind wesent- licher Bestandteil der zukunftsweisenden Strategie „7to1 – Our Way Forward“ und dort im Handlungsfeld „Kultur & Führung“ verankert. Allein die Tatsache, dass in der Konzernbelegschaft weltweit 144 Nationalitäten vertreten sind, belegt die gewünschte Vielfalt. Auch darüber hinaus repräsentiert das Unternehmen den Kern- gedanken von Vielfalt bereits sehr gut: in der Unterschiedlichkeit der Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle, in den mit dieser Unterschiedlichkeit einhergehenden Kompetenzen und Erfahrungen der Mitarbeiter, in der internationalen Vernetzung und schließlich in der Unterschiedlichkeit von Kunden und Angestellten. Zudem spie- gelt sich der Vielfaltsanspruch in der gelebten Philosophie des Talent Managements wider. Unter dem Leitmotiv „Welcome diversity!“ hat dieser Führungsansatz unter anderem eine Arbeitsumgebung zum Ziel, in der alle Angestellten gemäß ihren eigenen Talenten die eigene Karriere im Konzern zunehmend selbst gestalten können und sollen (siehe Seiten 83 ff., Balance 2015). Welcome diversity! Vielfältige Ziele Mit ihrer diversity-orientierten Personalpolitik verfolgt die Lufthansa Group mehrere Ziele. So will sie das immense Potenzial der jetzt schon bestehenden Vielfalt ihrer rund 124.000 Mitarbeiter noch besser ausschöpfen und gleichzeitig mehr Diversität in Profilen, Kompetenzen und Erfahrungen bis in die Managementebenen bringen. Damit möchte sie nicht nur die Unternehmensorganisation effektiver machen, sondern auch ihre Attraktivität als Arbeitgeberin festigen und steigern – vor allem vor dem Hintergrund des demo- grafischen Wandels und der Tatsache, dass talentierte Nachwuchs- kräfte auf dem Arbeitsmarkt nicht immer leicht zu finden sind.

Organisatorische Verankerung Um diese Ziele zu erreichen, sind Vielfalt und Chancengleichheit in der Konzernorganisation seit Langem fest verankert. Seit 1995 besteht unter anderem die Funktion einer Beauftragten für Chancen- gleichheit für den Lufthansa Konzern. Seit 2015 beschäftigt sich der Arbeitskreis Diversity@LHGroup zudem konzernweit mit den The- men Gender Balance im Management, Internationalität und Alters- strukturen. Zusätzlich hat die Lufthansa Group im Berichtsjahr das Projekt „Förderung von Frauen im Management“ ins Leben geru- fen (siehe Seite 66, Drei Fragen an: Simone Marshall). Zentrale Handlungsfelder Die Lufthansa Group geht die Aufgabe, Vielfalt und Chancen- gleichheit gemäß den Zielsetzungen zu realisieren, aus vier Rich- tungen an: Diversity in der Belegschaft und in Führungspositionen, eine integrative Verbindung von Arbeit und Privatem beziehungs- weise Beruf und Familie (Work-Life-Integration), interkulturelle Kompetenz sowie Inklusion. In jedem Bereich tragen Aktivitäten und Initiativen dazu bei, die gesteckten Ziele zu erreichen. Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 65 Diversity in Belegschaft und Führung Frauen in Führungspositionen sind in der Lufthansa Group eine Selbstverständlichkeit, deren Zahl es weiterhin auszubauen gilt. Weltweit waren zum Ende des Berichtsjahres 34,1 Prozent der Vorgesetzten mit Personalverantwortung weiblich. Das entspricht einer Zunahme um 0,2 Prozentpunkte im Vergleich zu 2015. Auf der reinen Leitungsebene lag der Anteil weiblicher Führungskräfte weltweit bei 15,6 Prozent (0,7 Prozentpunkte höher als 2015) und im Cockpit war mehr als jeder 20. Flugzeugführer eine Frau (5,5 Prozent). Doch damit gibt sich der Konzern nicht zufrieden. Seit Mitte 2016 engagiert er sich bei der Initiative „Chefsache“, einem Netzwerk von Führungskräften aus Wirtschaft, Wissenschaft, Sozialwirtschaft, öffentlichem Sektor und Medien, die sich der Chancengleichheit von Frauen und Männern persönlich verpflichtet fühlen. Die Initia- tive möchte mit Vorbildcharakter den notwendigen gesellschaftli- chen Wandel mit neuen Konzepten und Ansätzen unterstützen. Ebenfalls 2016 haben die Konzerngesellschaften Delvag Versiche- rungs-AG und Eurowings das Kölner Bündnis „Mehr Frauen in Führung“ mitgegründet. Die beteiligten Unternehmen haben sich zum Ziel gesetzt, gemeinsam Strategien zur Förderung von Frauen in Führungspositionen zu erarbeiten und umzusetzen. Der Konzern unterliegt zudem der freiwilligen Selbstverpflichtung der DAX-30- Unternehmen, den Frauenanteil in Führungspositionen zu steigern.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 67 Auch Führung ist teilbar: Die Lufthansa Group bietet die Möglichkeit, leitende Positionen im Tandem auszufüllen. Work-Life-Integration: Familienbe- wusste Unternehmenskultur Die traditionellen Familien- und Beschäftigungsmodelle verändern sich und neue Modelle gewinnen immer mehr an Bedeutung. Heute rücken Arbeitszeitmodelle in den Fokus, die den unter- schiedlichen Bedürfnissen in verschiedenen Lebensphasen Rech- nung tragen. Damit lassen sich nicht nur Beruf und Familie besser in Einklang bringen, sie fördern auch Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter. Die Lufthansa Group unterstützt ihre Mitarbeiter und Führungskräfte durch die Nutzung flexibler Arbeitszeitmodelle und informiert hierzu ausführlich im Konzernintranet sowie bei diversen Veranstaltungen. Sie bietet zum Beispiel die Möglichkeit, leitende Positionen im Tandem auszufüllen (Shared Leadership) oder auch befristete Auszeiten vom Arbeitsleben zu nehmen. In Frankfurt nutzen Lufthanseaten zum Beispiel zwei Eltern-Kind-Büros mit ihrem Nachwuchs, wenn sie einen Betreuungsengpass haben; 2016 hat der Konzern dieses Angebot auf Hamburg ausgedehnt. Angebote wie das Sommerferien-Betreuungsprogramm „Die Lufti- kusse“ in Frankfurt und München, der „pme Familienservice“ deutschlandweit oder das Netzwerk der „Väter gGmbH“ hatten auch im Berichtsjahr Bestand (siehe Seiten 86 f., Balance 2016). Die Lufthansa Group hat nach der Unterzeichnung der „hessischen Charta der Pflege“ 2015 ihre interne Kommunikation zum Thema bessere Vereinbarkeit von „Beruf und Pflege von Angehörigen“ weiter intensiviert. Inklusion Für die Lufthansa Group ist die Beschäftigung und Inklusion von Menschen mit Behinderungen nicht nur gesetzliche Pflicht, son- dern auch Erfüllung der sozialen Verantwortung und damit ein wichtiges personalpolitisches Ziel. Lufthansa bekennt sich zur beruflichen Förderung sowie zu einem fairen und fürsorglichen Umgang mit behinderten Menschen. In regelmäßig stattfindenden Dialogen zwischen Geschäftsleitung, HR-Management und Schwerbehindertenvertretung werden Maßnahmen zur Inklusion von Menschen mit Behinderung erörtert und vorangetrieben. Zum Jahresende 2016 lag die Beschäftigungsquote von Menschen mit Behinderung in der Lufthansa Group in Deutschland bei 4,3 Prozent. Während einige Gesellschaften wie zum Beispiel LSG Sky Chefs Quoten von mehr als 20 Prozent erreichen und damit die gesetzlich festgelegte Mindestquote von fünf Prozent übererfüllen, fällt die Beschäftigungsquote von Menschen mit Handicap bei den Passagierfluggesellschaften – teilweise auch aufgrund rechtlicher Vorschriften – deutlich niedriger aus. Die Lufthansa Group nutzt daher auch andere Wege der Behindertenförderung wie zum Beispiel die Vergabe von Aufträgen an Werkstätten für Behinderte (siehe Seite 80) oder die Kooperation mit dem Deutschen Behin- dertensportverband (DBS).

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 69 unterschiedlichen Tarifpartnern eine moderne, marktgerechte Altersversorgung zu verhandeln, welche die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig sichert. Tarifvertrag mit ver.di in Deutschland vereinbart Zum 1. Januar 2016 trat für die rund 30.000 in Deutschland beschäf- tigten Bodenmitarbeiter der Gesellschaften Lufthansa, Lufthansa Cargo, Lufthansa Technik und LSG Sky Chefs der neue Tarifvertrag „Lufthansa Rente Boden“ in Kraft. Das vorgeschlagene neue System sieht grundsätzlich vor, dass Lufthansa statt garantierter Rentenhö- hen (Defined Benefit-System) künftig für jeden Mitarbeiter Beiträge (Defined Contribution-System) auf ein individuelles Kapitalkonto einzahlt und das Geld am Kapitalmarkt anlegt. Lufthansa leistet dabei 5,2 Prozent der versorgungsfähigen Vergütung in ein persön- liches Versorgungskonto. Tarifliche Bestandsmitarbeiter erhalten standardmäßig einen umstellungsaltersabhängigen Beitrag mit einer garantierten Festverzinsung in Höhe von 3,5 Prozent pro Jahr. Diese Mitarbeiter können ferner optieren, dass auch sie einen Beitrag in Höhe von 5,2 Prozent erhalten, welcher am Kapitalmarkt angelegt wird. Lufthansa garantiert zum Eintritt des Versorgungs- falls, dass mindestens die Summe der eingezahlten Beiträge zur Auszahlung kommt. Darüber hinaus hat jeder Mitarbeiter die Mög- lichkeit, das Niveau seiner betrieblichen Altersvorsorge durch Brutto- entgeltumwandlung zusätzlich anzuheben. Bereits erworbene Anwartschaften in der betrieblichen Altersversorgung bleiben auf jeden Fall unberührt. „involve me!“: Mitarbeiterengagement zählt Die regelmäßige Befragung der Belegschaft ist für die Lufthansa Group seit Langem ein wichtiges Instrument, um das Mitarbeiter- engagement zu erfassen, Handlungsfelder zu identifizieren und gegebenenfalls erforderliche Veränderungen anzustoßen (siehe Seite 82, Balance 2015). „involve me!“ heißt die 2015 initiierte, konzernweit einheitliche Umfrage im Zweijahresrhythmus, mit der die Unternehmensführung Daten aus den einzelnen Gesellschaften direkt miteinander vergleichen und in einen transparenten, grup- penübergreifenden Dialog treten kann. Sie ist zudem Grundlage dafür, den „Engagement Index“ (EI) zu bestimmen. Die vom Vor- stand im Jahr 2016 eingeführte Kennzahl gibt Aufschluss darüber, wie verbunden sich die Mitarbeiter dem Unternehmen fühlen und wie sehr sie bereit sind, sich für ihren Arbeitgeber einzusetzen (siehe Seite 90, Balance 2016). Sie wird nach dem Schulnotensys- tem bewertet und setzt sich aus den Komponenten „Say“ (Bereit- schaft zur Weiterempfehlung), „Stay“ (Verbundenheit zum Unter- nehmen) und „Strive“ (Einsatzbereitschaft) zusammen. Ein hohes Engagement ergibt sich aus dem positiven Antwortverhalten zu diesen drei Komponenten. Der EI ist als Leistungskennzahl in der Konzernstrategie verankert. Für die Lufthansa Group ist es bedeutsam, diese Kennzahl aktuell zu halten und die mit ihrem Wert verknüpften Aussagen kontinuier- lich in die Unternehmenssteuerung einfließen zu lassen. In Jahren ohne komplette „involve me!“-Umfrage ruft der Vorstand zu einem Quick Check auf, der sich auf die Fragen beschränkt, die für die Erhebung des EI relevant sind. Für 2016 ergab sich aus dieser Kurzumfrage ein EI-Wert von 2,4 nach 2,3 im Vorjahr. Der externe Referenzwert („Benchmark“) liegt bei 2,2. Auch wenn der EI einen geringfügig schlechteren Wert als 2015 aufweist, kann er vor dem Hintergrund des aktuell stattfindenden Umstrukturierungsprozesses innerhalb der Lufthansa Group als stabil bezeichnet werden. Ab 2018 soll der EI jährlich wachsen und 2020 das Niveau des exter- nen Benchmarks erreichen. Die Lufthansa Group ist sich bewusst, dass das reine Messen des Mitarbeiterengagements nicht ausreicht. Denn die größte Heraus- forderung beginnt nach der eigentlichen Befragung: Fortschritte lassen sich nur erzielen, wenn aus der Umfrage konkrete Maßnah- men abgeleitet werden und die Mitarbeiter daran erkennen, dass das Unternehmen ihre Antworten ernst nimmt. Im Jahr 2016 hat der Konzern das Angebot an Dialogveranstaltungen und Initiativen zu den Themen Unternehmenskultur und interdisziplinäre Teams ausgeweitet. Ein Beispiel ist das 2016 gestartete Programm „culture4growth“ bei Austrian Airlines. Parallel zum Engagement Index erhob die Lufthansa Group 2016 über „involve me!“ erneut den Leadership Index (LI), der sich an den fünf Leadership Principles des Konzerns orientiert (siehe Seite 73, Balance 2015). Im Berichtsjahr lag der LI analog Vorjahr stabil bei 2,2 und ist damit besser als der externe Vergleichswert von 2,5. Programm zur beruflichen Neuorientierung 2013 hat die Deutsche Lufthansa AG ein Programm zur beruflichen Neuorientierung aufgelegt. Es richtet sich nach wie vor an Mitarbei- ter, die sich beruflich innerhalb und außerhalb des Konzernverbunds neu orientieren oder selbstständig machen wollen. Das Programm leistet so einen wichtigen Beitrag zur sozialverträglichen Gestaltung von Anpassungsprozessen. Seit dem Start des Angebotes haben mehr als 1.500 Mitarbeiter die Leistungen zur vertraulichen Karrie- reberatung in Anspruch genommen. Das Programm setzt sich aus verschiedenen Leistungsmodulen zusammen, darunter eine umfas- sende Beratung zur beruflichen Neuorientierung, eine aktive Beglei- tung durch die Berater im Bewerbungsprozess sowie ein unterneh- mensnaher Stellenmarkt. Das Programmangebot wurde im Laufe des Jahres 2016 inhaltlich überarbeitet und wird bedarfsorientiert ab 2017 in der gesamten Lufthansa Group angeboten.

werden, wie etwa Finance und IT. Über das zweite neue Format, den „TalentHub“, bleibt der Konzern leichter mit externen Talenten in Kontakt – zum Beispiel mit ehemaligen Praktikanten, die durch sehr gute Leistungen überzeugt haben. Zielgruppe sind in erster Linie Berufseinsteiger und Young Professionals, die bei externen Stellenbesetzungen eine zusätzliche Recruiting-Ressource bilden. Das „Alumni Netzwerk“ als drittes neues Format bietet ehemaligen Mitarbeitern die Möglichkeit, mit der Lufthansa Group in Kontakt zu bleiben und sich über Stellenangebote für einen eventuellen Wie- dereinstieg zu positionieren. Bereits bewährte Talent Management-Formate sind der „Junior Round Table“, ein Onboarding-Programm für akademische Neuein- steiger, und das Trainee-Programm „ProTeam“. Damit werden außer- gewöhnliche Persönlichkeiten, die zu dessen Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit beitragen, an das Unternehmen gebunden. Die Lufthansa Group hat 2016 das standardisierte Leistungs- und Talenteinschätzungsinstrument „Profile“ um rund 1.600 außertarif- liche Mitarbeiter erweitert. Insgesamt wurden im Berichtsjahr mehr als 5.000 Beschäftigte durch eine einheitliche Herangehensweise beurteilt. Hierbei spielen Führungskräfte eine zentrale Rolle, die im Sinne der Kernbotschaft „Fostering Talent“ Mitarbeiter-Talente stärker entwickeln und fördern. Um diesen neuen Weg konsequent zu beschreiten, hat die Lufthansa Group das alte Kompetenzmodell durch die Leadership Principles (siehe Seite 91, Balance 2016) ersetzt und Talent-Cluster eingeführt, die eine standardisierte und objektive Entwicklung aller erfassten Mitarbeiter gewährleistet. Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 71 Das neue Format „TalentHub“ ermöglicht der Lufthansa Group, leichter mit externen Talenten in Kontakt zu bleiben. Zukunft gestalten Die Lufthansa Group passt sich beständig und flexibel den gesell- schaftlichen Veränderungen an. Diesen Anspruch berücksichtigen auch die Traineeprogramme des Konzerns. Vor dem Hintergrund seiner zunehmenden Digitalisierung (siehe Seite 4 ff., Titelstory #DigitalAviation) sollen 2017 „ProTeam“-Bewerber für den IT- Bereich gezielter angesprochen und ausgewählt werden. Die Lufthansa Group plant darüber hinaus, die Zusammenarbeit unter- schiedlicher Traineeprogramme weiter auszubauen. Ein weiteres Ziel ist es, den internen Community-Gedanken noch stärker zu fördern und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, selbstorganisierte Netzwerke zu schaffen. MITARBEITERPOTENZIALE PER 360° FEEDBACK ENTWICKELN Das im Intranet der Lufthansa Group frei zugängliche 360° Feedback ermöglicht es allen Mitarbeitern, sich eine Rückmeldung von Vor- gesetzten, Kollegen und auch Kunden oder Zulieferern zur eigenen Arbeit einzuholen. Das Feedback spiegelt nicht nur die persönliche Wirkung auf andere sondern reflektiert auch die eigene Einschät- zung im Vergleich zu Dritten wider, was der persönlichen Entwick- lung der Beschäftigten dient. 2016 nahmen rund 900 Mitarbeiter das 360° Feedback in Anspruch und erhielten Feedback von mehr als 11.500 Vorgesetzten, Kollegen und Kunden.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 73 Breites Angebot bei den Gesundheitstagen 2017 am Standort Frankfurt: Sportkurse, Informationsstände und Interviews, u.a. mit der zweifachen Olympiasiegerin im Weitsprung, Heike Drechsler (l.). Arbeitssicherheit Einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeitergesundheit leistet auch die Arbeitssicherheit. In der Lufthansa Group werden präventive Maßnahmen konsequent umgesetzt, um Unfälle, Gesundheits- beeinträchtigungen und Berufskrankheiten zu vermeiden. Mithilfe von Gefährdungsbeurteilungen und regelmäßigen Sicherheits- begehungen überprüfen die Arbeitsschutzexperten des Konzerns sämtliche Tätigkeiten in den Gesellschaften. In Arbeitsbereichen mit besonderen Belastungen bietet das Luftfahrtunternehmen seinen Beschäftigten Programme zur Gesundheitsförderung (siehe Seite 93, Balance 2016). Aktivitäten 2016 Im Jahr 2016 haben sich die Arbeitssicherheitsexperten des Kon- zerns vor allem damit befasst, zeitgemäße Voraussetzungen für einen effektiven Arbeitsschutz in einer hoch vernetzten Matrixorga- nisation zu schaffen. So wurde ein Occupational Safety Committee (OSC) als zentrales Steuerungsgremium für alle arbeitssicherheits- relevanten Fragestellungen im Konzern etabliert. Ihm gehören unter anderem Lufthansa, SWISS und Austrian Airlines an. Zusätz- lich dazu hat das Luftfahrtunternehmen zentrale Themenblöcke im Bereich der Arbeitssicherheit gebündelt und in zwei Stabsstellen überführt. So lassen sich künftig Prozesse konzernübergreifend einfacher und schneller steuern. Global klar zugeordnete Verant- wortlichkeiten in der Organisation des Arbeitsschutzes stellen sicher, dass Gesundheitsgefahren für eigene und externe Mitarbei- ter präventiv vermieden werden. Die in der Lufthansa Group neu zu definierenden Arbeitssicherheitsprozesse etablieren weltweit ein- heitliche und verbindliche Standards, die gleichen Schutz für alle Beschäftigten und Rechtssicherheit für das Management bieten. Das OSC ist das oberste Steuerungsgremium für sämtliche The- men zur Arbeitssicherheit in der Lufthansa Group. Zu seinen Auf- gaben zählt, Regelungen unter Berücksichtigung der lokalen Gesetzgebungen für alle Geschäftsfelder und Gesellschaften vor- zuschlagen sowie einen Informationsaustausch zu relevanten Themen sicherzustellen. Das OSC gewährleistet, dass konzernweit alle Interessen in Bezug auf die Arbeitssicherheit berücksichtigt, eingehalten und standardisiert werden. Zahl der Arbeitsunfälle auf sehr niedrigem Niveau Aufgrund der heterogenen Zusammensetzung der Lufthansa Group existieren unterschiedliche Gefährdungen. Durch gezielte Schutzmaßnahmen ist es dem Konzern gelungen, die Zahl der Arbeitsunfälle auf einem sehr niedrigen Niveau zu halten. Unab- hängig davon ist der Aviation-Konzern bestrebt, die Anzahl der Unfälle weiter zu verringern und den Arbeitsschutz permanent zu verbessern.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 75 Strategie und Management Die Stakeholder der Lufthansa Group erwarten ein gesamtgesellschaftliches Engagement, das die Bedeutung und Größe des Konzerns widerspiegelt und zugleich transparent, glaubwürdig und nachvollziehbar ist. Um diese Erwar- tung einzulösen, geht verantwortungsbewusstes Denken und Handeln weit über die operative Geschäftstätigkeit des Luftfahrtkonzerns hinaus. Das gesellschaftliche Engagement der Lufthansa Group ist traditio- nell gewachsen und stellt sich insbesondere vor dem Hintergrund der Portfolioveränderungen der vergangenen Jahre aktuell ent- sprechend vielfältig dar. Die Mittel, die der Konzern hierfür aufwen- det, haben aufgrund der hohen Streuung in Einzelprojekten nicht in Gänze die gewünschte Wirkung entfaltet. Deshalb konzentriert sich die Lufthansa Group bereits seit 2015 stärker auf ihre sozialen und humanitären Aktivitäten. Folgerichtig ließ das Luftfahrtunternehmen 2016 sein Engagement Portfolio nicht nur intern überprüfen, sondern sämtliche Handlungsfelder des gesellschaftlichen Engagements auch von externen Experten analysieren und bewerten. Ziel war es, die vielfältigen Aktivitäten thematisch zu bündeln und so die angestrebte Erhöhung des Wirkungsgrads zu erzielen. Die Konzern- Airlines waren ebenso in diesen Prozess eingebunden wie die Service-Gesellschaften und das Marketing. Fokussiertes Engagement Portfolio Als wesentliches Ergebnis der Analysen wird sich die Lufthansa Group künftig ganz auf die Kernbereiche Education/Enabling und Life/Health konzentrieren. Bei der Ausgestaltung unter dem Dach der help alliance, die in eine gemeinnützige Gesellschaft überführt wurde (siehe Seite 76 ff.), setzt der Konzern auf seine Kernkompe- tenzen: Logistik, Streckennetz und das vielfältige Know-how seiner Beschäftigten. Die Lufthansa Group ist überzeugt, dass die Erar- beitung eines fokussierten Engagement Portfolios der Gesellschaft und dem Unternehmen gleichermaßen zugutekommt. Das führt auch dazu, dass sich Projekte mit keinem oder nur einem geringen Ziel- und Zeithorizont künftig vermeiden lassen. Intensiveres Mitarbeiterengagement Auch das gezielte soziale Engagement der Mitarbeiter ist ein wich- tiger Bestandteil des Corporate-Citizenship-Ansatzes der Lufthansa Group und daher seit vielen Jahren integraler Bestandteil ihrer HR-Strategie. Um seine Beschäftigten für das Thema Nachhaltig- keit zu sensibilisieren und ihnen noch mehr Möglichkeiten zu bie- ten, wirksam soziale Verantwortung zu übernehmen, beschäftigt sich das Luftfahrtunternehmen konzeptionell mit der Weiterentwick- lung seiner Corporate Volunteering Angebote. Die freiwilligen Maßnahmen sollen es den Mitarbeitern erlauben, sich auf vielfäl- tige Weise mit ihren individuellen Talenten einzubringen und sie auch außerhalb des Berufs zielorientiert zur Lösung gesellschaftli- cher Probleme einzusetzen.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 77 Sprachförderung für Flüchtlingskinder in Kooperation mit dem Verein „Stern des Südens“ ist eines der langfristig ausgerichteten Integrationsprojekte der help alliance. Förderung unternehmerischer Ansätze (Entrepreneurship). Insbe- sondere arme, kranke und sozial benachteiligte Kinder und Jugendliche aus und in Krisenregionen erhalten auf diese Weise die Chance auf ein selbstbestimmtes Leben. Sämtliche Projektin- halte orientieren sich an den strengen Standards der UN-Kinder- rechtskonventionen. Die Lufthansa Group unterstützte das Engagement der help alliance von Beginn an ideell, kommunikativ, logistisch und ökonomisch. Schwerpunktaktivitäten 2016 Bildung ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Integration von Flüchtlingen. Das Projektportfolio der help alliance umfasst daher zahlreiche Bildungs- und Integrationsangebote für Flüchtlinge, die in Deutschland Zuflucht gefunden haben. Im Berichtsjahr 2016 unterstützte die help alliance mehrere langfristig ausgerichtete Integrationsprojekte. Beispielhaft ist das Düsseldorfer Lerncoaching- Projekt für Kinder und Jugendliche mit Migrationshintergrund und aus bildungsfernen Familien. Der Verein „Chancenwerk“ hat es initiiert, die help alliance unterstützt es seit 2015. Von zentraler Bedeutung im Rhein-Main-Gebiet ist die Sprachförderung für Flücht- lingskinder in Kooperation mit dem Verein „Stern des Südens“, mit dem die help alliance seit 2007 zusammenarbeitet (siehe Seite 100/101, Balance 2016). K l e i n e s G e l d f ü r g r o ß e H i l f e Um Menschen in Not eine Brücke in ein besseres Leben zu bauen, rief die help alliance im Jahr 2001 das On-Board- Collection-Programm „Kleines Geld für große Hilfe“ ins Leben. Dieses bietet Fluggästen der Lufthansa Group die Möglichkeit, Münzen und Scheine in jeglicher Währung zu spenden, die sie von Langstreckenflügen zurückbringen. O n - B o a r d - C o l l e c t i o n - P r o g r a m m E n t w i c k l u n g d e s S p e n d e n a u f k o m m e n s i n E u r o 5 0 6 . 3 8 2 2 6 6 . 2 6 3 3 2 8 . 7 9 4 6 6 5 . 1 0 3 0 8 3 . 8 1 3 2 0 1 6 2 0 1 5 2 0 1 4 2 0 1 3 2 0 1 2 Oktober 2002: September 2011: Juli 2012: Start der Beteiligung von Condor Start der Beteiligung von Brussels Airlines Start der Beteiligung von Austrian Airlines

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 79 Cargo Human Care unterstützte 2016 zum 2. Mal ein Medical Camp in der Massai Mara. Menschen bei der Gründung eines eigenen Unternehmens zu unter- stützen. Sowohl die 30 Teilnehmer als auch die Referenten, darunter viele ehrenamtlich tätige Mitarbeiter der Lufthansa Group, leisteten an den freien Tagen Soforthilfe in den betroffenen Gebieten. Neue Fundraising-Aktivitäten Darüber hinaus hat die help alliance 2016 die Initiierung neuer Fundraising-Modelle vorangetrieben: Inhaber der Lufthansa Miles & More Credit Card können seit August 2016 auf der Master- card Spendenplattform einen individuellen Betrag festlegen, der mit jedem Kartenumsatz den Hilfsprojekten der help alliance zugu- tekommt. Auf diese Weise wird das soziale Engagement der Kun- den der Lufthansa Group in den Alltag integriert und gefördert. donate.mastercard.com/helpalliance Sehr erfolgreich läuft auch die Miles & More Initiative „Miles to Help“. Hier haben Teilnehmer des größten Vielflieger- und Prämienpro- gramms in Europa die Möglichkeit, gesammelte Meilen an die Projekte der help alliance zu spenden. So helfen beispielsweise 5.000 Meilen bei der Finanzierung eines zusätzlichen Lehrers für einen Monat in Afrika. Mit 3.000 Meilen können einen Monat lang Schulgeld, Unterrichtsmaterialien und Uniformen für sechs Kinder in Indien bereitgestellt werden. www.helpalliance.org Cargo Human Care Cargo Human Care e.V. (CHC) ist ein humanitäres Hilfsprojekt mit Schwerpunkt in Kenia. Der im Jahr 2007 von Lufthansa Cargo Mitarbeitern und deutschen Ärzten gegründete Verein leistet direkte medizinische Hilfe für arme, kranke und notleidende Menschen – kostenlos, schnell und unbürokratisch. Außerdem setzt sich die gemeinnützige Organisation für mittellose, kranke Waisenkinder ein, indem sie ihnen ein Zuhause gibt und Bildungschancen eröffnet. Lufthansa Cargo steht CHC seit Beginn mit kostenlosen Fracht- kapazitäten und Flugtickets für die ehrenamtlich tätigen Ärzte zur Seite. Ebenfalls ehrenamtlich koordinieren in Deutschland Mitarbeiter von Lufthansa Cargo die Medizinereinsätze. Darüber hinaus kommt CHC für die Kosten des kenianischen Personals im CHC Medical Centre sowie für medizinisch notwendige Behandlungen und Operationen im örtlichen Nazareth Hospital auf. Aktuell kann das Hilfsprojekt auf einen Pool von 50 deutschen Ärzten unterschiedlicher Fachrichtungen zurückgreifen. Sämtliche Behandlungen finden im eigenen Medical Centre in Nairobi statt. Neben den bedürftigen Menschen aus der Umgebung erhalten dort auch die 120 Waisenkinder des Mothers’ Mercy Home in

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 81 Humanitäre Soforthilfe Opfer von Naturkatastrophen oder humanitären Krisen benötigen umgehend effektive Hilfe. Fester Bestandteil des Citizenship-Konzepts der Lufthansa Group ist daher die Bereitstellung von Transportkapazitäten an Bord ihrer Frachtflugzeuge im Krisen- und Katastrophenfall. Die Ladekapazitäten von Lufthansa Cargo werden in den genann- ten Fällen entweder kostenlos oder gegen einen geringen Betrag, der die Eigenkosten deckt, zur Verfügung gestellt. Damit die Erst- versorgung unbürokratisch und schnell anlaufen kann, arbeitet der Logistikspezialist der Lufthansa Group eng mit namhaften Hilfs- organisationen zusammen. Hierzu zählt unter anderem die langfristige Partnerschaft mit dem Nothilfebündnis „Aktion Deutschland Hilft“ und dessen Bündnis- partner „World Vision Deutschland“. Die Kooperation gewährleistet seit Anfang 2013, dass die 23 darin zusammengeschlossenen deutschen Hilfsorganisationen direkten Zugriff auf die logistische Infrastruktur von Lufthansa Cargo haben. Ziel ist es, durch die Bündelung von Ressourcen und Know-how noch besser auf Kata- Zum 1. Dezember 2016 hat Lufthansa Cargo mit dem Deutschen Roten Kreuz einen Kooperationsvertrag unterzeichnet. strophenfälle vorbereitet zu sein sowie in kürzester Zeit eine funkti- onierende Logistikkette aufzubauen und in Gang zu setzen (siehe Seite 98 f., Infografik, Balance 2016). Zum 1. Dezember 2016 hat Lufthansa Cargo mit dem Deutschen Roten Kreuz (DRK) einen ebensolchen Kooperationsvertrag unter- zeichnet. Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit zwischen der größten deutschen Hilfsorganisation und dem Logistikdienstleister steht das Bestreben, die Vorbereitung von Hilfsflügen künftig deutlich einfacher und effizienter zu gestalten. So können kurzfristig benötigte Medika- mente, Trinkwasseraufbereitungsanlagen und andere Hilfsgüter noch flexibler und somit rascher zum Zielort transportiert werden. Außerdem ist Lufthansa Cargo seit Ende 2016 Mitglied bei Airlink. Die 2010 von Mitarbeitern der International Society of Transport Aircraft Trading Foundation (ISTAT) gegründete, nicht-kommerzielle humanitäre Hilfsorganisation bringt Fluggesellschaften und gemein- nützige Organisationen zusammen, um humanitäre Hilfe deutlich zu beschleunigen. Aktuell engagieren sich 35 Luftfahrtunternehmen und Charter-Airlines sowie 60 gemeinnützige Organisationen aus aller Welt bei Airlink. Dank seines Charter-Angebots Network-on-demand ist Lufthansa Cargo zudem in der Lage, Hilfssendungen nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb des Lufthansa Netzwerks an alle Destina- tionen zu befördern, und das jederzeit. So transportierte Lufthansa Cargo zum Beispiel im Oktober 2016 im Rahmen einer von der „Deutsche Bahn Stiftung“ initiierten Aktion, an der sich neben dem Kinderhilfswerk nph und sieben weiteren Hilfsorganisationen auch der Logistikspezialist DB Schenker beteiligte, mehr als 70 Tonnen Hilfsgüter im MD-11-Frachter nach Haiti. Anlass waren die verhee- renden Folgen von Hurrikan „Matthew“, der mit Windgeschwindig- keiten von bis zu 230 Kilometern pro Stunde über den bereits von zahlreichen Naturkatastrophen schwer gezeichneten Inselstaat hinweggezogen war.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 83 Der Lufthansa Chor feierte im November 2016 Bühnenpremiere bei einem Konzert mit dem Lufthansa Orchester. Kulturelles Engagement Partnerschaft mit Gürzenich-Orchester verlängert 2016 hat der Konzern sein Engagement als First Global Partner des Kölner Gürzenich-Orchesters verlängert. Zu den Highlights des Klassik Ensembles zählte im Berichtsjahr ein Benefizkonzert in der Kölner Philharmonie. Von dem Erlös profitierten der Verein „Wir helfen“ des Kölner Verlags DuMont Schauberg und die help alliance. Lufthansa Chor feiert Premiere Der Ende 2015 gegründete Lufthansa Chor vereint 50 Sänger aus dem Konzern. Er feierte im November 2016 Bühnenpremiere bei einem Konzert mit dem Lufthansa Orchester. Das bereits 2011 ins Leben gerufene Lufthansa Orchester mit mehr als 65 Mitgliedern hat sich vor allem dank der jährlichen Frühjahrs- und Herbstkonzerte in Frankfurt einen Namen gemacht. In kleinerer Besetzung tritt es auch bei anderen Anlässen auf wie etwa bei der Gedenkveranstaltung zum ersten Jahrestag des Germanwings-Unglücks am 24. März 2016. Sportförderung Sportler benötigen in allen Bereichen Experten im Hintergrund, um Top-Leistungen abrufen zu können. Die Lufthansa Group versteht sich als Teil der „Teams hinter den Teams“ und unterstützt seit vielen Jahren Verbände, Institutionen und Vereine. Seit 2007 ist die Lufthansa Group „Nationaler Förderer“ der Stiftung Deutsche Sporthilfe. Lufthansa ist seit vielen Jahren offizielle Airline des Deutschen Olympia-Teams, Co-Partner des Deutschen Olympischen Sport- bundes (DOSB) und Co-Förderer des Deutschen Behinderten- sportverbandes (DBS) (siehe Seite 105, Balance 2016). 2016 flog Lufthansa das deutsche Olympia-Team und die paralympische Mannschaft nach Rio de Janeiro und zurück. Für den Rückflug stellte die Airline eine Boeing 747-8 im Sonderdesign „Olympia Siegerflieger“ zur Verfügung. Auch SWISS hat 2016 als offizielle Fluggesellschaft und Partner der Swiss Olympic und Swiss Para- lympic Teams Flüge absolviert. Wie Sportförderung und soziales Engagement sinnvoll miteinander verknüpft werden, zeigte der Konzern im Olympiajahr anlässlich des 60-jährigen Bestehens der Flugverbindung nach Rio. Mitarbeiter der Lufthansa Group renovierten das gemeinnützige Berufsbildungs- zentrum Centro Comunitário Paulo da Portela (CCCP) in der brasilianischen Metropole. Tatkräftig unterstützt wurden sie dabei von den Beachvolleyball-Olympiasiegern Julius Brink und Jonas Reckermann. Das CCCP wird seit 2011 von der help alliance gefördert. Jugendliche erhalten dort berufsorientierten Unterricht und werden zum Beispiel auf die Aufnahmeprüfungen für die Universität vorbereitet. Fußball Lufthansa ist seit 2005 Partner des Deutschen Fußball-Bundes (DFB) und fliegt die Fußball-Nationalmannschaft zu ihren Länderspielen. Die Fluggesellschaft engagiert sich auch auf Vereinsebene als Official Carrier des FC Bayern München. Zudem ist Eurowings seit 2016 offizielle Airline von Borussia Dortmund. www.lufthansagroup.com/sports

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 85 Erläuterungen zur Datenabgrenzung und Berechnungsmethodik der absoluten und spezifischen Verbräuche und Emissionen Datenabgrenzung Der Berichterstattung zu Transportleistung, Kerosinverbrauch und Emissionen aus dem Flugbetrieb des Jahres 2016 liegt – sofern nicht anders vermerkt – folgende Datenabgrenzung zugrunde: • Lufthansa (inklusive Lufthansa CityLine und Air Dolomiti), Euro- wings (inklusive Germanwings), SWISS (inklusive Edelweiss Air), Austrian Airlines und Lufthansa Cargo. Davon ausgenommen sind Dienste von Dritten, da auf deren Performance kein Einfluss genommen werden kann. • Flugart: alle Linien- und Charterflüge. Berechnungsmethodik Kerosin absolut Die Erhebung des Kerosinverbrauchs erfolgt aus dem tatsächli- chen Flugbetrieb heraus, das heißt unter Berücksichtigung der realen Auslastung und Streckenführung nach dem Gate-to-Gate- Prinzip. Damit sind alle Flugphasen erfasst – vom Rollen am Boden bis hin zu Umwegen und Warteschleifen in der Luft. Emissionen absolut Die Berechnung der absoluten Emissionen des Flugbetriebs basiert auf der tatsächlich erbrachten Transportleistung und damit auf der realen Auslastung sowie auf dem tatsächlich absolut verbrauchten Kerosin im Berichtsjahr. Die Transportleistung wird in Tonnenkilo- metern gemessen, das heißt über eine Distanz transportierte Nutz- last. Für Passagiere und deren Gepäck wird der Standard von durchschnittlich 100 Kilogramm angesetzt, für Fracht das gewogene Gewicht. Jede in der Flotte vorhandene Flugzeug-Triebwerks-Kombi- nation wird getrennt betrachtet und mithilfe von Programmen der jeweiligen Triebwerks- und Flugzeughersteller berechnet. In die Programme geht das Jahresdurchschnittsflugprofil jeder einzelnen Teilflotte ein. Dies ermöglicht es, Emissionen in Abhängigkeit von Flughöhe, Distanz, Schub und Beladung zu ermitteln. Dies ist insbesondere für Stickoxide (NOX), Kohlenmonoxid (CO) und unver- brannte Kohlenwasserstoffe (UHC) erforderlich. CO2-Emissionen indes bedürfen keiner speziellen flugzeugspezifischen Berechnung, da diese in einem festen Verhältnis zur Menge des verbrannten Kerosins stehen. Durch die Verbrennung von einer Tonne Kerosin entstehen 3,15 Tonnen CO2. Spezifische Verbräuche und Emissionen Die Berechnung der spezifischen Verbräuche und Emissionen setzt die Absolutwerte ins Verhältnis zur Transportleistung. Damit wird zum Beispiel die Kennzahl Liter pro 100 Passagierkilometer (l /100 pkm) auf Basis der tatsächlichen Auslastung und des tatsächlich ver- brauchten Kerosins berechnet. Die zugrunde gelegten Distanzen beziehen sich auf Großkreisentfernungen. Im Kombinationsverkehr (Fracht- und Passagiertransport auf einem Flugzeug) wird die Zuordnung des Treibstoffverbrauchs zur Ermittlung passagier- oder frachtspezifischer Werte anhand ihres Anteils an der Gesamtnutz- last vorgenommen. Seit 2013 existiert mit der Norm DIN EN 16258 ein Leitfaden zur vereinheitlichten Berechnung der Treibhausgasemissionen für Trans- portprozesse. Dieser Leitfaden verwendet die gleichen Ansätze zur Berechnung der Nutzlast wie die Lufthansa Group. Bei der Berech- nung der zurückgelegten Distanzen wird auf die Großkreisentfernung ein Aufschlag von zusätzlichen 95 km in Anlehnung an die Vorgaben aus dem EU-Emissionsrechtehandel vorgegeben. Parallel hierzu erarbeitete der internationale Luftfahrtverband IATA eigene Berech- nungsvorschläge, die sich mit der Aufteilung des Treibstoffver- brauchs zwischen Fracht und Passagier befassen und dem Pas- sagier einen höheren Anteil am Treibstoffverbrauch wegen der passagierspezifischen Infrastruktur zurechnen. Diese Methode bleibt zwar ohne Einfluss auf die Gesamteffizienz eines Fluges, verändert aber die Zurechnung zwischen Passagier und Fracht. Beide Metho- den weisen jedoch noch Divergenzen auf (auch zur bisher von Lufthansa verwendeten Methode). Eine vereinheitlichte, international harmonisierte und akzeptierte Methode würden wir begrüßen. Umweltdatenbank Die Umweltdaten für diesen Bericht erhob die Lufthansa Group mithilfe ihrer zentralen Umweltdatenbank. Sämtliche Gesellschaften der Lufthansa Group sind angehalten, ihre umweltbezogenen Leistungs- und Verbrauchsdaten (zum Beispiel Treibstoffverbrauch) in die Konzern Umweltdatenbank einfließen zu lassen. Diejenigen Daten, die zur Ermittlung des Carbon Footprints (Scope 1 bis 3 Emissionen) der Lufthansa Group herangezogen worden sind, wurden zudem von einem externen Auditor nach anerkannten Verifizierungsstandards auf Vollständigkeit und Korrektheit über- prüft und mit einer High Assurance (Scope 1) beziehungsweise Limited Assurance (Scope 2 und 3) verifiziert. Genauigkeit Aus Darstellungsgründen sind die Zahlen in den Tabellen und Grafiken gerundet. Die Veränderungen gegenüber dem Vorjahr beziehungsweiseanteilige Prozentangaben beziehen sich aller- dings auf die jeweils exakten Werte. Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass eine Angabe im Vergleich zum Vorjahr zwar gleichgeblieben ist, aber dennoch eine relative Veränderung aus- gewiesen wird. Aufgrund der Rundung von anteiligen Prozentan- gaben kann es ferner vorkommen, dass deren Addition, verglichen mit der Addition der nicht gerundeten Prozentanteile, zu abwei- chenden Ergebnissen führt. So lassen sich beispielsweise anteilige Prozentangaben bedingt durch Rundungen nicht zu 100 Prozent addieren, obwohl dies sachlogisch zu erwarten wäre.

S p e z i f i s c h e r T r e i b s t o f f v e r b r a u c h P a s s a g i e r b e f ö r d e r u n g 3 S p e z i f i s c h e r T r e i b s t o f f v e r b r a u c h F r a c h t t r a n s p o r t 3 , 1 0 A n g a b e n i n L i t e r / 1 0 0 Pa s s a g i e r k i l o m e t e r ( l / 1 0 0 p k m ) A n g a b e n i n L i t e r / To n n e n k i l o m e t e r 4,32 4,34 4,30 4,20 4,18 4,06 3,91 3,84 3,84 3,85 0,285 0,295 0,304 0,289 0,289 0,287 0,278 0,276 0,282 0,280 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 P a s s a g i e r b e f ö r d e r u n g 3 CO2-Emissionen Angaben in Kilogramm /100 Passagierkilometer NOX-Emissionen Angaben in Gramm /100 Passagierkilometer CO-Emissionen Angaben in Gramm /100 Passagierkilometer UHC-Emissionen Angaben in Gramm /100 Passagierkilometer 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 9,71 9,69 9,69 9,84 10,24 10,53 10,58 10,84 10,93 10,88 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 47,0 46,3 45,8 46,7 48,4 49,4 48,8 50,0 50,6 49,8 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 7,1 7,1 7,3 7,4 7,8 8,2 8,4 8,5 8,5 8,6 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 0,68 0,67 0,72 0,74 0,80 0,87 0,87 0,91 0,96 0,99 F r a c h t t r a n s p o r t 3 , 1 0 CO2-Emissionen Angaben in Kilogramm /Tonnenkilometer NOX-Emissionen Angaben in Gramm /Tonnenkilometer CO-Emissionen Angaben in Gramm /Tonnenkilometer UHC-Emissionen Angaben in Gramm /Tonnenkilometer 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 0,70 0,71 0,70 0,70 0,72 0,73 0,73 0,77 0,74 0,72 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 3,5 3,5 3,4 3,3 3,5 3,5 3,5 3,7 3,6 3,4 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 0,4 0,4 0,4 0,3 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2016 0,04 2015 0,04 2014 0,04 2013 0,04 0,05 2012 0,05 2011 0,05 2010 0,06 2009 0,06 2008 2007 0,06 Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group

D u r c h s c h n i t t s a l t e r A l t e r s s t r u k t u r 3 L u f t h a n s a G r o u p , A n g a b e n i n J a h r e n ( p e r 3 1 . 1 2 . 2 0 1 6 ) Weibliche Beschäftigte Männliche Beschäftigte Gesamt L u f t h a n s a G r o u p , A n g a b e n i n P r o z e n t ( p e r 3 1 . 1 2 . 2 0 1 6 ) 45 40 41,4 40,3 39,0 2007 41,5 40,4 39,1 2008 41,5 40,3 39,0 2009 41,8 40,7 39,5 2010 41,9 40,8 39,6 2011 42,4 41,3 40,2 2012 42,7 41,9 40,9 2013 43,1 42,3 41,3 2014 43,4 43,3 42,2 42,3 40,9 41,3 2015 20163 4,4 9,2 16,5 16,4 13,2 13,3 11,2 9,3 5,2 60 und älter 55 – 59 50 – 54 45 – 49 40 – 44 35 – 39 30 – 34 25 – 29 20 – 24 18 – 19 15 – 17 0,1 1,0 T e i l z e i t b e s c h ä f t i g u n g T e i l z e i t a r b e i t n a c h G e s e l l s c h a f t e n L u f t h a n s a G r o u p , A n g a b e n i n P r o z e n t ( p e r 3 1 . 1 2 . 2 0 1 6 ) Weibliche Beschäftigte Männliche Beschäftigte Gesamt L u f t h a n s a G r o u p , A n g a b e n i n P r o z e n t ( p e r 3 1 . 1 2 . 2 0 1 6 ) 50 40 30 20 10 43,8 26,8 14,3 2007 42,7 26,5 14,0 2008 42,7 26,9 14,0 2009 43,9 26,9 13,6 2010 44,2 27,1 13,3 2011 45,3 27,9 13,7 2012 45,6 28,1 14,1 2013 45,0 28,0 14,3 2014 45,7 28,8 14,9 2015 43,4 27,4 14,0 2016 Konzern gesamt Passage Airline Gruppe Logistik Technik Catering Sonstige 20 9 11 27,4 28 46 V e r t e i l u n g d e r M i t a r b e i t e r L u f t h a n s a G r o u p , M i t a r b e i t e r ( p e r 3 1 . 1 2 . 2 0 1 6 ) Konzern gesamt davon Passage Airline Gruppe davon Logistik davon Technik davon Catering davon Sonstige 2016 2015 124.306 120.652 Veränderung + 3,0 % 54.308 4.568 20.839 35.530 9.061 55.255 4.607 20.661 34.310 5.819 – 1,7 % – 0,8 % + 0,9 % + 3,6 % + 55,7 % Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 91 Glossar A Aerosole Aerosole sind feste und / oder flüssige Teilchen, die in der Luft schweben. In die Atmosphäre gelangen sie durch natürliche Vor- gänge (Wind, Wüstenstürme, Vulkanausbrüche) oder durch menschliche Aktivitäten (Verbrennung von Biomasse und fossilen Brennstoffen). Die wichtigsten Aerosole sind Mineralstaub, Meer- salz, zelluläre (biologische) Teilchen, Ruß, organische Verbindungen und Sulfate. Klimatisch sind Aerosole die Gegenspieler der Treib- hausgase, da sie einfallendes Sonnenlicht reflektieren können und damit abkühlend wirken. aireg e. V. – Aviation Initiative for Renewable Energy in Germany Die aireg e. V. ist ein Zusammenschluss von führenden deutschen Forschungseinrichtungen, Lufthansa und weiteren Unternehmen aus der Luftfahrtbranche sowie Bioenergie-Produzenten. Ziel der im Jahr 2011 gegründeten Initiative ist es, die Entwicklung und Einführung regenerativer Kraftstoffe für den Luftverkehr in Deutsch- land voranzutreiben und die Öffentlichkeit über das Thema zu informieren. www.aireg.de Äquivalenter Dauerschallpegel (Leq) Der Leq ist ein Maß für den zeitlichen Mittelwert aller Schalldruck- pegel innerhalb eines Beobachtungszeitraums. Alle in Stärke und Dauer unterschiedlichen Schallereignisse werden gemäß einer festgelegten Rechenvorschrift zusammengefasst. Der sich erge- bende Mittelwert ist ein anerkanntes und bewährtes Maß für die „Lärmmenge“ in einem betrachteten Zeitintervall. Investoren anhand von standardisierten Fragebögen auf freiwilliger Basis Daten und Informationen zu CO2-Emissionen, Klimarisiken und Reduktionszielen und -strategien von Unternehmen und Orga- nisationen. Im Jahr 2016 veröffentlichten so etwa 6.000 Unterneh- men und Organisationen ihre Treibhausgas-Emissionen und andere umweltbezogene Leistungskennzahlen. Damit verwaltet CDP die mittlerweile weltweit größte Datenbank ihrer Art. Investoren verwen- den diese Daten u. a. zur Bewertung langfristiger Chancen und Risiken ihrer Portfoliounternehmen, zur Festlegung ihrer Investment- strategie sowie zur Entwicklung von Anlageprodukten und Indizes. www.cdp.net CO – siehe „Kohlenmonoxid“ CO2 – siehe „Kohlendioxid“ Compliance „To comply with“ heißt übersetzt erfüllen, einhalten. Compliance beschreibt die Gesamtheit aller Maßnahmen, die das rechtmäßige Verhalten eines Unternehmens, seiner Leitungsorgane und Mit- arbeiter im Hinblick auf alle gesetzlichen Ge- und Verbote sicher- stellen sollen. Corporate Responsibility (CR) – engl. für unternehmerische Verantwortung Corporate Responsibility drückt aus, in welchem Maße ein Unter- nehmen Verantwortung für die von seiner Geschäftstätigkeit aus- gehenden Effekte auf Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft und Umwelt übernimmt. ATM – Air Traffic Management Flugverkehrsmanagement, das eine sichere und effiziente Bewe- gung von Flugzeugen in allen Phasen ihres Betriebes gewährleistet. D Atmosphäre Lufthülle der Erde. Sie ist in verschiedene Schichten aufgeteilt, die durch deutlich unterschiedliche vertikale Temperaturverläufe voneinander abgegrenzt sind. Für den Luftverkehr sind die beiden untersten Schichten von Bedeutung, die Troposphäre und die darüber liegende Stratosphäre. Die Obergrenze der Troposphäre schwankt je nach Jahreszeit und geografischer Breite. Sie liegt am Äquator bei 16 bis 18 Kilometern Höhe und an den Polen bei 8 bis 12 Kilometern. An der Tropopause, dem Übergang zur Stratosphäre, beträgt die Temperatur nur noch etwa –60 Grad Celsius. In der Stratosphäre steigt sie wieder. C CDP (vormals „Carbon Disclosure Project”) Das CDP ist eine unabhängige Non-Profit-Organisation, der aktuell weltweit mehr als 820 institutionelle Investoren angehören. Jedes Jahr erhebt die im Jahr 2000 gegründete Initiative im Namen von Dezibel Messgröße für die Schallintensität und den Schalldruckpegel. Der Intensitätsunterschied zwischen dem leisesten Ton, den das menschliche Gehör wahrnehmen kann, und der Schmerzschwelle beträgt 1 : 10 Billionen. Um diesen riesigen Bereich objektiv dar- stellen zu können, verwendet man in der Akustik die logarithmi- sche Dezibel-Skala. Auf ihr ist der Hörschwelle (eines 1.000-Hz- Tones) der Wert 0 dB und der Schmerzschwelle der Wert 130 dB zugeordnet. Eine Zunahme um 10 dB entspricht der zehnfachen Schallintensität. Für die wahrgenommene Lautstärke entspricht eine Differenz von 10 dB einer Halbierung bzw. Verdoppelung. Das mensch liche Ohr ist nicht über das ganze Frequenzspektrum gleich empfindlich. Bei gleicher Schallintensität werden tiefe und hohe Töne unterschiedlich laut wahrgenommen. Bei der Messung gleicht man diesen Effekt durch international festgelegte Bewer- tungskurven aus. Am bekanntesten ist die sogenannte A-Bewer- tung, gekennzeichnet durch den Index dB(A). Für die Messung von Fluglärm benutzt man international die Einheit EPNdB (Effective Perceived Noise Decibel).

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 93 ILO-Normen Arbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation, zu denen das Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit, von Diskriminierungen sowie das Gebot der Vereinigungsfreiheit für Mitarbeiter und anderes mehr gehören. ISO 9001:2008 Die Internationale Norm DIN EN ISO 9001:2008 legt Anforderun- gen an ein Qualitätsmanagementsystem fest. Der Nachweis über die Einhaltung der Norm erfolgt durch unabhängige Zertifizierer, die nach der Validierung ein zeitlich befristetes Zertifikat ausstellen. ISO 14001 – internationales Umwelt managementsystem Die Unternehmen erhalten hiermit ein wirkungsvolles Instrument, mit dem sie bei firmenpolitischen Entscheidungen Umweltaspekte berücksichtigen und bei allen täglichen Aufgaben die Umweltsitua- tion laufend verbessern können. www.iso.org K Kapitel-4-Flugzeuge Flugzeuge, die die derzeit strengste Lärmschutzklasse erfüllen – den Kapitel-4-Lärmstandard. Auf diesen hat sich das Umwelt komitee (CAEP) der ICAO im September 2001 verständigt. Danach müssen seit 2006 alle neu zugelassenen Flugzeuge die Kapitel-3-Lärmgrenz- werte kumulativ um 10 Dezibel oder mehr unterschreiten. Die Lärm- grenzwerte für Flugzeuge wurden im Anhang 16 zum Abkommen über die internationale Zivilluftfahrt von der ICAO eingeführt. Die Grenzwerte sind abhängig vom höchstzulässigen Abflug- gewicht und von der Zahl der Triebwerke eines Flugzeugs. Ab dem 31. Dezember 2017 ist der neue Kapitel 14-Standard für Regionalflugzeuge, die neu zugelassen werden, gültig; ab dem 31. Dezember 2020 für alle anderen Flugzeuge. Kerosin Treibstoff für Düsentriebwerke und Propellerturbinen, ähnlich dem Petroleum. Kerosin wird wie Diesel oder Benzin durch Destillation aus Mineralöl gewonnen, kommt aber ohne halogenierte Zusätze aus. Kohlendioxid (CO2) Gas, das bei der Verbrennung und Zersetzung von kohlenstoff- haltigen Substanzen wie zum Beispiel Pflanzen entsteht. Das Treib- hausgas CO2 verbleibt rund hundert Jahre in der Atmosphäre. Den Anstieg der CO2-Konzentration in den letzten hundert Jahren führen Wissenschaftler unter anderem auf die Verbrennung von fossilen Energieträgern (Kohle, Öl, Gas) durch den Menschen zurück. Je Tonne Treibstoff ent stehen 3,15 Tonnen CO2. Derzeit sind 2,55 Pro- zent der vom Menschen verursachten CO2-Emissionen auf den weltweiten Luftverkehr zurückzuführen (Quelle: Internationale Energieagentur (IEA) 2016, Daten für 2014). Kohlenmonoxid (CO) Verbindung aus einem Kohlenstoff- und einem Sauerstoffatom, die bei der unvollständigen Verbrennung von kohlenstoffhaltigen Substanzen entsteht. Bei Flugzeugtriebwerken hängt der CO- Ausstoß stark vom Lastzustand ab: Im Leerlauf, beim Rollen und beim Landeanflug sind die Emissionen je Kilogramm Treibstoff höher als im Steig- und Reiseflug. M Mentoring Instrument zur zielgerichteten Förderung von Nachwuchskräften. Im Mittelpunkt stehen regelmäßige persönliche Kontakte zwischen Mentor und Mentee. MRO – Abkürzung für Maintenance, Repair and Overhaul Wartung, Reparatur und Überholung von Flugzeugen MSCI Global Sustainability Index Series Der US-Indexanbieter MSCI lancierte im September 2010 eine Serie von Nachhaltigkeitsindizes. Die MCSI-Index-Familie besteht aus sieben Umweltindizes, zwei wertbasierten und 15 Best-of-Class- Indizes. Diese umfassen Aktien von Unternehmen mit hoher und mittlerer Marktkapitalisierung und basieren auf dem MSCI World Index. Sie bilden Unternehmen ab, die sich in besonderem Maße in ESG-Angelegenheiten engagieren. Seit Juni 2015 ist Lufthansa in dieser Indexserie aufgenommen. www.msci.com/esg-indexes MTOW – Maximum Take Off Weight Maximales Startgewicht eines Flugzeugs N Nachhaltige Entwicklung Gemäß dem 1987 formulierten Leitbild der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (Brundtland-Kommission) ist „nachhaltige Entwicklung (…) eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heu- tigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedi- gen“. Für Unternehmen bedeutet dies, neben den wirtschaftlichen Aspekten auch der Verantwortung im Umwelt- und Sozialbereich gerecht zu werden. Alle drei Aspekte – Wirtschaft, Soziales und Umwelt – sind in eine Balance zu bringen. NOX – siehe „Stickoxide“ Nutzladefaktor – siehe Erläuterung unter „Sitzladefaktor“ O oekom Das oekom Corporate Rating bewertet die Sozial- und Umwelt- verträglichkeit von Unternehmen anhand von durchschnittlich 100 branchenspezifisch ausgewählten Indikatoren. Die Unternehmen, die im Rahmen des oekom Corporate Ratings zu den führenden Unternehmen ihrer Branche zählen und die branchenspezifischen Mindestanforderungen erfüllen, werden von oekom research mit dem oekom Prime Status ausgezeichnet. www.oekom-research.com OHSAS 18001 – Occupational Health and Safety Assessment Series Arbeitsschutz-Managementsystem, das die British Standards Insti- tution gemeinsam mit internationalen Zertifizierungsgesellschaften entwickelt hat.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 95 GRI-Index A L L G E M E I N E S T A N D A R D A N G A B E N STRATEGIE UND ANALYSE G4-1 G4-2 Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers der Organisation Beschreibung der wichtigsten Auswirkungen, Risiken und Chancen ORGANISATIONSPROFIL G4-3 G4-4 G4-5 G4-6 Name der Organisation Wichtigste Marken, Produkte und Dienstleistungen Hauptsitz der Organisation Länder, in denen die Organisation operiert G4-7 Eigentumsverhältnisse und Rechtsform G4-8 Bediente Märkte G4-9 Größe der Organisation G4-10 UNGC G4-11 UNGC OECD G4-12 G4-13 G4-14 UNGC Beschäftigungsprofil Anzahl der Mitarbeiter mit Kollektivvereinbarungen Beschreibung der Lieferkette der Organisation Veränderungen während des Berichtszeitraums bezüglich Größe, Struktur und Eigentumsverhältnissen der Organisation oder ihrer Lieferkette Berücksichtigung des Vorsorgeprinzips G4-15 Selbstverpflichtung zu freiwilligen Initiativen G4-16 Aktive Mitgliedschaften in Verbänden Seite 3 Seite 16 ff., Seite 33 Geschäftsbericht 2016, Seite 57 ff. Seite 4 f. Seite 4 f. Seite 4 f. Seite 4 f. Weitere wichtige Standorte der Service-Gesellschaften siehe Geschäfts- bericht 2016, Seiten 52 und 55 Seite 4 f. Geschäftsbericht 2016, Seite 8 Die quartalsweise aktualisierte Aktionärsstruktur ist einsehbar unter: www.lufthansagroup.com/investor-relations Seite 4 f. Geschäftsbericht 2016, Seite 15 f. Aufgrund der Wesentlichkeit beziehen sich die Angaben im Nachhaltig- keitsbericht auf das weltweite Streckennetz der Lufthansa Group Airlines. Seite 2, Seite 4 f., Geschäftsbericht 2016 Seite 88 f. Keine Aufteilung nach Geschlecht je Region, da diese Angabe nicht steu- erungsrelevant ist. Keine Darstellung der Belegschaft nach Angestellten und weisungsgebundenem Personal sowie keine Angabe des Anteils von als selbstständig anerkannten festen Mitarbeitern, Arbeitnehmern und wei- sungsgebundenem Personal von Vertragspartnern. In Deutschland unterliegen fast alle Gesellschaften kollektivrechtlichen Vereinbarungen (nahe 100 %). Für die gesamte Lufthansa Group ist die Aussage zur Zeit nicht möglich. Seite 4 f., Seite 85 Im vorliegenden Bericht wird primär das Produkt Fliegen ohne vor- und nachgelagerte Prozesse betrachtet. Keine wesentlichen Veränderungen im Berichtsjahr Das Management von Chancen und Risiken ist in alle Geschäftsprozesse integriert, siehe Geschäftsbericht 2016, Seite 57 ff. Um umweltbezogene Chancen und Risiken zu steuern, hat der Konzern diverse Mechanismen entwickelt. Sie reichen von der Umweltstrategie 2020 über Umweltprogramme bis hin zu Umweltmanagementsystemen, siehe Seite 33 ff. Seite 22, Seite 26 Eine Übersicht der wichtigsten, freiwillig unterstützten Initiativen ist einsehbar unter: www.lufthansagroup.com/verantwortung Seite 22 Eine Übersicht der wichtigsten Mitgliedschaften ist einsehbar unter: www.lufthansagroup.com/verantwortung ERMITTELTE WESENTLICHE ASPEKTE UND GRENZEN G4-17 G4-18 G4-19 G4-20 G4-21 G4-22 G4-23 Unternehmen im konsolidierten Jahresabschluss Festlegung der Berichtsinhalte Wesentliche Aspekte Abgrenzung der wesentlichen Aspekte innerhalb der Organisation Abgrenzung der wesentlichen Aspekte außerhalb der Organisation Auswirkungen von und Gründe für Neuformulierungen von Informationen Änderungen im Umfang und in den Grenzen der Aspekte Seite 1, Seite 85 Seite 19 Seite 20 f. Seite 20 f. Seite 20 f. Keine wesentlichen Veränderungen im Berichtsjahr Seite 20 f.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 97 ABWASSER UND ABFALL G4-DMA Reaktion der Organisation auf Auswirkungen der wesentlichen Aspekte Seite 45 ff. Im vorliegenden Bericht wird primär das Produkt Fliegen ohne vor- und nachgelagerte Prozesse betrachtet. Der Fokus der Berichterstattung liegt daher auf Treibstoffverbrauch und Emissionen der Fluggesellschaften der Lufthansa Group. PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN G4-DMA Reaktion der Organisation auf Auswirkungen der wesentlichen Aspekte Seite 33 ff., Seite 36 ff. G4-EN27 Umfang der Maßnahmen zur Reduktion der ökologischen Auswirkungen von Produkten und Dienstleistungen Seite 36 ff. Anteil der auf ökologische Auswirkungen geprüften neuen Lieferanten BEWERTUNG DER LIEFERANTEN HINSICHTLICH ÖKOLOGISCHER ASPEKTE Seite 27 G4-EN32 Es ist geplant, das Thema Nachhaltigkeit künftig noch stärker in der Lie- ferkette zu verankern. Dazu sollen nichfinanzielle Kennzahlen entwickelt werden, um nachhaltigkeitsrelevante Aspekte im Beschaffungsprozess messen zu können. KATEGORIE: GESELLSCHAFTLICH ARBEITSPRAKTIKEN UND MENSCHENWÜRDIGE BESCHÄFTIGUNG BESCHÄFTIGUNG G4-DMA Reaktion der Organisation auf Auswirkungen der wesentlichen Aspekte G4-LA3 Rückkehrrate an den Arbeitsplatz und Verbleibsrate nach der Elternzeit Seite 61 ff. Seite 66 Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist für die Lufthansa Group ein wichtiges Element, um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auch langfristig zu unterstützen. Im Berichtsjahr waren 27,4 Prozent der Mitarbeiter der Lufthansa Group in Teilzeit beschäftigt, davon 72,3 Prozent Frauen. Außerdem haben zahlreiche Mitarbeiter Elternzeit in Anspruch genommen. Eine differenzierte Betrachtung der Rückkehrraten ist aktuell noch nicht möglich, wird aber zukünftig angestrebt. ARBEITNEHMER-ARBEITGEBER-VERHÄLTNIS G4-DMA Reaktion der Organisation auf Auswirkungen der wesentlichen Aspekte Seite 68 ff. G4-LA4 UNGC Mindestmitteilungsfristen bezüglich betrieblicher Veränderungen Gemäß der Vorgaben im Betriebsverfassungsgesetz und im Sinne einer gelebten Sozialpartnerschaft werden die zuständigen Gremien der Mitbe- stimmung und die Betriebsöffentlichkeit frühzeitig informiert. ARBEITSSICHERHEIT UND GESUNDHEITSSCHUTZ G4-DMA Reaktion der Organisation auf Auswirkungen der wesentlichen Aspekte Seite 72 f. G4-LA5 OECD Anteil der Gesamtbelegschaft, der in formellen Arbeitgeber-Arbeitnehmer- Ausschüssen vertreten ist G4-LA8 OECD Formelle Vereinbarungen mit Gewerkschaften über Gesundheits- und Sicherheitsthemen Reaktion der Organisation auf Auswirkungen der wesentlichen Aspekte Programme für Kompetenzmanagement und lebenslanges Lernen AUS- UND WEITERBILDUNG G4-DMA G4-LA10 OECD VIELFALT UND CHANCENGLEICHHEIT G4-DMA G4-LA12 Reaktion der Organisation auf Auswirkungen der wesentlichen Aspekte Zusammensetzung der Kontrollorgane und Aufteilung der Mitarbeiter In Deutschland sind an allen Standorten der Lufthansa Group Arbeits- schutzausschüsse mit Vertretungen von Arbeitgeber- und Arbeitneh- merseite aktiv. Sie optimieren gemeinsam Prozesse und vereinbaren Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsschutzes. Die Gesamtheit der Beschäftigten in Deutschland wird in Arbeitsschutzausschüssen vertreten. Arbeitsschutz ist in Deutschland durch das Arbeitsschutzgesetz und wei- tere Rechtsvorgaben geregelt. Innerhalb der Lufthansa Group werden Arbeitsschutzthemen in Verantwortung des Unternehmens und in der Zusammenarbeit mit den Bereichen Arbeitssicherheit und Corporate Medical Services sowie den Betriebsräten geregelt. Zu verschiedenen Themen wurden Betriebsvereinbarungen geschlossen. Eine kontinuierli- che Weiterentwicklung wird sichergestellt. Seite 70 f. Seite 62, Seite 69 Seite 63 ff. Die Zusammensetzung der Kontrollorgane wird anhand der Frauenanteile gemonitored und zur gezielten Steuerung verwendet. Eine Ausweitung der Betrachtung auf weitere Diversity-Kriterien wie Altersvielfalt und Internatio- nalität ist perspektivisch für Führungspositionen und Vorstände/Geschäfts- führung vorgesehen. Eine weitere Differenzierung ist für die Lufthansa Group aktuell nicht steuerungsrelevant. GLEICHER LOHN FÜR FRAUEN UND MÄNNER G4-LA13 BEWERTUNG DER LIEFERANTEN HINSICHTLICH ARBEITSPRAKTIKEN G4-LA14 Verhältnis des Grundgehaltes von Männern und Frauen Anteil der auf Arbeitspraktiken geprüften Lieferanten Seite 66 Seite 27 Es ist geplant, das Thema Nachhaltigkeit künftig noch stärker in der Lie- ferkette zu verankern. Dazu sollen nichfinanzielle Kennzahlen entwickelt werden, um nachhaltigkeitsrelevante Aspekte im Beschaffungsprozess messen zu können.

Nachhaltigkeitsbericht Balance // Ausgabe 2017 // Lufthansa Group // 99 Impressum Ansprechpartner Deutsche Lufthansa AG Lufthansa Group Communications Susanne Kotysch Leiterin Corporate Responsibility & Eventmanagement FRA CI/B Lufthansa Aviation Center Airportring D-60546 Frankfurt/Main balance@dlh.de www.LH.com bearbeitet werden. Bitte beachten Sie, dass alle den Kundenservice betreffenden Anfragen über Dort erhalten Sie in der Kopfleiste unter Hilfe & Kontakt alle Angaben zur Kontakt- aufnahme. Weitere Informationen zum Thema „Nachhaltigkeit in der Lufthansa Group” finden Sie unter: www.lufthansagroup.com/verantwortung Den Geschäftsbericht 2016 bestellen Sie unter: www.lufthansagroup.com/investor-relations Fotonachweis Lufthansa Technik (Umschlag) Andreas Pohlmann (Seite 3) Sonja Brüggemann (Seite 8) Gregor Schläger (Seiten 10, 34, 47, 60, 63, 67, 76) Oliver Rösler (Seiten 10, 14, 16, 18, 30, 54, 62, 66, 73, 77, 82) Daniel Kummer (Seite 11) Isabelle Mager (Seite 11) www.thenounproject.com (Seiten 12, 13) Hans-Gerd Säcker (Seite 14) Andreas Amann (Seite 15) Photogenika (Seite 22) Lufthansa Cargo (Seiten 27, 81) Jens Görlich (Seiten 30, 49, 56) SWISS (Seiten 30, 42, 65) Austrian Airlines (Seite 31) Kirsten Karacan (Seite 32) Jürgen Mai (Seite 36) David Weigelt (Seite 41) Stefan Rebscher (Seite 50) Rolf Wenzel (Seite 51) organic Marken-Kommunikation (Seiten 52, 60, 74) Dominik Mentzos (Seiten 55, 59) Squaredpixes, Getty Images (Seite 60) Silvia Wels (Seite 65) Patrick Kuschfeld (Seiten 65, 80, 83) Rolf Bewersdorf (Seite 78) Cargo Human Care (Seiten 79, 80) Joachim Pfeifer (Seite 79) www.fotolia.com: rcfotostock (Seite 84) Sonstige: Lufthansa Group Bildarchiv Herausgeber Deutsche Lufthansa AG Lufthansa Group Communications Leitung: Andreas Bartels Redaktion und Konzeption Lufthansa Group Communications Corporate Responsibility & Eventmanagement Leitung: Susanne Kotysch Steffen Milchsack Claudia Walther Gestaltung und Produktion organic Marken-Kommunikation GmbH, Frankfurt am Main Redaktionsschluss 16. Juni 2017 Papier Inhalt: EnviroTop, Recyclingpapier aus 100 Prozent Altpapier, hergestellt ohne Zusatz optischer Aufheller, ohne Chlorblei- che; zertifiziert mit dem Umweltzeichen „Der Blaue Engel“ – RAL-UZ 14. Umschlag: Hello Fat Matt (FSC-zertifiziert) klimaneutral natureOffice.com | DE-197-418433 gedruckt Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Heraus- gebers und mit dem Quellennachweis „Deutsche Lufthansa AG“ (Text und Bild). Wir bitten in diesem Fall um Zusendung eines Beleg exemplars. Printed in the Federal Republic of Germany ISSN 1612-0892

Die operative Flotte der Lufthansa Group (per 31.12.2016) Lufthansa und Regionalpartner Airbus A380-800 LH: 14 Flugzeuge, 509 Sitze, 12.400 km Reichweite Embraer 195 CL: 14 Flugzeuge, 120 Sitze, 2.300 km Reichweite EN: 10 Flugzeuge, 120 Sitze, 2.300 km Reichweite Embraer 190 CL: 9 Flugzeuge, 100 Sitze, 3.500 km Reichweite Boeing 747-8 LH: 19 Flugzeuge, 364 Sitze, 13.000 km Reichweite Bombardier CRJ900 CL: 29 Flugzeuge, 90 Sitze, 2.100 km Reichweite Boeing 747-400 LH: 13 Flugzeuge, 371 Sitze, 11.850 km Reichweite Eurowings und Germanwings Airbus A340-600 LH: 24 Flugzeuge, 297 Sitze, 12.900 km Reichweite Airbus A330-200 EW: 6 Flugzeuge, 310 Sitze, 10.100 km Reichweite Airbus A350-900 LH: 1 Flugzeug, 293 Sitze, 12.650 km Reichweite Airbus A320-200 EW: 25 Flugzeuge, 180 Sitze, 4.000 km Reichweite 4U: 16 Flugzeuge, 168 Sitze, 3.100 km Reichweite Airbus A340-300 LH: 12 Flugzeuge, 283 Sitze, 11.800 km Reichweite CL: 6 Flugzeuge, 300 Sitze, 11.500 km Reichweite Airbus A319-100 4U: 43 Flugzeuge, 150 Sitze, 2.900 km Reichweite Airbus A330-300 LH: 19 Flugzeuge, 236 Sitze, 9.850 km Reichweite Bombardier CRJ900 EW: 6 Flugzeuge, 90 Sitze, 2.100 km Reichweite Airbus A321-100 / 200 LH: 63 Flugzeuge, 200 Sitze, 2.600 km/ 4.150 km Reichweite Lufthansa Cargo Airbus A320neo LH: 5 Flugzeuge, 180 Sitze, 3.000 km Reichweite Airbus A320-200 LH: 62 Flugzeuge, 168 Sitze, 3.200 km Reichweite Boeing MD-11F LH: 12 Flugzeuge, 579 m3/ 89,4 t, 6.700 km Reichweite Airbus A319-100 LH: 30 Flugzeuge, 138 Sitze, 3.350 km Reichweite Boeing 777F LH: 5 Flugzeuge, 657 m3/103 t, 8.900 km Reichweite

Corporate Responsibility: Preise, Auszeichnungen und Indizes // 103 Die Lufthansa Group und ihre Konzerngesellschaften erhalten jedes Jahr zahl- reiche Preise und Auszeichnungen. Nachfolgend eine Auswahl mit Bezug zu Themen der unternehmerischen Verantwortung: 2016 • Die US-Fachzeitschrift Air Transport World hat die Partner der Initiative E-PORT AN, zu denen auch die Lufthansa Group gehört, als Eco company Partnership of the year ausgezeichnet. Sie würdigt damit deren Vorreiterrolle und ihr Engagement für mehr Elektromobilität auf dem Vorfeld. • Vom Flughafen San Francisco hat Lufthansa die Auszeichnung Quietest Overall Airline erhalten, die im Zuge des „Fly Quiet Program“ vergeben wird. Die Roundtable-Initiative des Airports lobte insbesondere die Anstrengungen der Airline in den Berei- chen Flottenmodernisierung und Lärmreduzierung. • Für ihre gemeinsam mit dem IT-Unternehmen Aviaso entwickelte Analyse-Software OMEGA wurde Lufthansa mit dem Innovati- onspreis der Deutschen Luftfahrt in der Kategorie Emissions- reduktion ausgezeichnet. • Die Stadt Los Angeles hat den Lufthansa Cargo Standort Los Angeles als Green Business zertifiziert. Die bis März 2019 gültige Auszeichnung ist Beleg dafür, dass der Logistikspezialist seine dortige Station nachhaltig betreibt und sparsam mit Ressourcen umgeht. • Die 100-prozentige Lufthansa Cargo Tochter Jettainer und die Universität Köln tragen mit dem Big-Data-Gemeinschaftsprojekt „Decision Support System“ zur effizienteren ULD-Planung bei: Leertransporte können dadurch vermieden werden. Das Projekt belegte den zweiten Platz bei den German Logistic Awards und qualifizierte sich als Finalist bei den IATA Air Cargo Innovation Awards 2017 sowie beim Deutschen Innovationspreis. • Das Health Management von Swiss International Air Lines erhielt den Gesundheitspreis der Gesundheitsförderung Zürich 2016. Seit 2015 trägt die Airline zudem das Label Friendly Workspace. • Bereits seit 2005 nimmt Austrian Airlines an der Umwelt-initiative ÖkoBusinessPlan der Stadt Wien teil. Diese unterstützt Unterneh- men bei der Umsetzung ökologisch und ökonomisch relevanter Maßnahmen. Wie in den Vorjahren erhielt die Fluggesellschaft auch 2016 die begehrte ÖkoProfit-Auszeichnung für zahlreiche Projekte. • Austrian Airlines ist 2016 erneut Europameister im Service: Die Airline holte bei den renommierten Skytrax World Airline Awards 2016 zum dritten Mal in Folge den Titel Best Airline Staff Ser- vice in Europe. Der Titel gilt sowohl für das Bord- als auch für das Stationspersonal. • Austrian Airlines wurde beim Future Business Austria Infrastruktursymposium für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens und ihren Beitrag zur Sicherung der Dreh- kreuzfunktion des Flughafens Wien-Schwechat mit dem Infra- strukturaward Red Arrow ausgezeichnet. Der Award wird seit 2007 einmal jährlich Unternehmen, Personen und Institutionen für besondere Leistungen um die Infrastruktur und den Wirt- schaftsstandort Österreich verliehen. • Das österreichische Wirtschaftsministerium verlieh den Staats- preis KnewLEDGE 2016 für vorbildliche innerbetriebliche Weiterbildungsmaßnahmen und würdigte das Personalentwick- lungsprogramm von Austrian Airlines mit dem 2. Platz. 2017 • Lufthansa Cargo wurde von DHL Global Forwarding mit vier „grünen Flugzeugen“ als bevorzugter Carrier bewertet und mit dem GoGreen Carrier Certificate ausgezeichnet. • Mit dem Projekt „OMEGA – CO2-Reduzierung auf Basis von Big Data“ hat Lufthansa Cargo den German Award for Excellence der DQS in der Kategorie „Environmental Responsibility“ gewon- nen. Beim Deutschen CSR Preis erreichte das Unternehmen mit OMEGA in der Kategorie „CO2-Vermeidung als Beitrag zum Klimaschutz“ zusammen mit zwei weiteren Unternehmen das Finale. Die Deutsche Lufthansa AG war 2016 in folgenden Nachhaltig- keitsindizes gelistet und erhielt folgende Ratings: • FTSE4Good • ECPI EMU Ethical Equity • ECPI Euro Ethical Equity • ECPI Euro ESG Equity • ECPI World ESG Equity • MSCI Global Sustainability Index Series • oekom Prime Rating • Mit einem Climate Scoring Ergebnis von „B“ in der CDP Klima- wandelberichterstattung 2016 hat die Deutsche Lufthansa AG den Status „Sector Leader Transportation“ in der DACH-Region erreicht. Der Konzern gehört damit zu den Besten dieser Bran- che in Deutschland, Österreich und der Schweiz.